知識管理中的PM思擔

知識管理中的PM思擔知識管理作為一種管理理念，是需要長久堅持并且努力形成文化的活動。從這個觀點上來講，很明確，知識管理不是工程，因此也就不能按照工程管理的組織和運作方式來進行管理。但這并不是說工程管理的思想和方法不能運用在知識管理中，隨著工程管理的意義被更多的人所認可，項目管理中的一些思想也己經慢慢演變?yōu)槠兆泛嫌玫墓芾砝砟?，這些思想也同樣合用于知識管理。目標的smarter]specific明確的陳述measurable能夠權衡的結果aattainable能夠達成的目標rrealistic合理，實在或許說是能和實際工作相聯合ttrackable能夠追蹤的什么樣的知識管理目標才切合smart原那么呢?比如提高組織競爭力，能夠按照明確和可權衡的原那么詳細化為市場占有率，用戶認可率，利潤的提高等等?？墒沁@些指標是受多種因素影響的，并不能正確確定哪些是由知識管理帶來的，而且這一目標對知識管理實踐活動的針對性和指導性也不強，不切合「宋丁的原那么，因此它不是一個理想的目標。LocaLhOST知識管理作為一種管理理念，需要經過詳細的活動來落實，理想的目標也應該是和詳細的活動想聯合的。就象一個人說自己經常參加體育活動，他可能是經常去健身房，也可能是經常跑步或許游泳打球等等。不論他千什么，他的體育活動一定是經過某項特定的活動表達出來的。他參加體育活動是為了身體健康，可是健康卻不是一個好的目標，用身體健康來指導自己鍛煉的人多半.清況下可能會流于形式，真實的目標必須和詳細的活動聯合，比方每日堅持健身3口分鐘，跑步5口口口米等。知識管理也是這樣，議論研究的時候能夠說知識管理怎樣怎樣，到了真實要實施的時候，就不能只是談談文化、理念什么的了，必須落實到詳細確定的活動上，如ibm有e一workplace.日p有connex.日p中國有念書會(雖近期高建華的辭職使念書會的作用受到了一些質41)、西門子有sharenet.:19森0有knowledgexchange等等。切合smart原那么的知識a理日標也應當和詳細的活動相聯合，針對詳細的活動來設定，前面我們羅列的目標其實更適合作為vision而不是目標。因此，一個組織開始實施知識管理的過程能夠是這樣的，定義自己的vision，就是你最希望通過知識管理解決的問題;選擇適宜的適合自己.清況的一種或幾種詳細活動;為這些活動擬訂一個切合smart原那么的目標;然后開始pdcp白勺過程，就是方案、履行、檢查、行動。我們能夠給出幾個樣板目標供大家參照如知識庫，目標能夠是兩年內知識庫對公司產品知識點的覆蓋率抵達95i，知識庫的瀏覽量抵達xxx;知識社區(qū)，目標能夠是一年內95i以上的組織成員參加社區(qū)，人均訪次數達到次等等。走出成功的第一步拋開高層的因素，就象工程管理中要有milestone同樣，知識管理也需要有成功的milestone鼓勵自己的團隊，為后期的進一步活動提供參照經驗。知識管理的第一步從哪兒開始就是一個值得思考的問題。好多公司經理以致業(yè)內人員一提到知識管理，言必稱隱性知識，從骨子里認為只有隱性知識才算是真實的知識管理，顯性知識只是低層次的初級工作?？墒窃诂F實中卻不能老是盯著隱性知識，雖然隱性知識帶來的潛在利潤可能會大于顯性知識，可是畢竟隱性知識的共享和流傳也存在著一些難以戰(zhàn)勝的困難和陵礙。喬丹是個偉大的箔球運發(fā)動，把箔球變成了一種藝術，可是即便是他傾囊相授也不可能培養(yǎng)出來此外一個喬丹。也就是說，有些隱性知識或許說技術是因人而宜的，除了知識提供者的無私分享，知識接受者的悟性、天資和個人努力也是極端重要的。在組織中，即便沒有喬丹這樣的天才特例，肯定也有些東西是無法經過共享和流傳獲得倍增的，畢竟人的思想成熟是有過程的，讓z口多歲的人去理解a口歲的人的思想及其內涵是有些勉為其難。即便是正確的理解了也未必是好事，失去了年青人的激.清和沖勁對公司也不一定有利。我們并不是說隱性知識不能共享，而是說這種共享是有條件的，隱性知識的利潤固然大，可是成功的風險也更高。關于知識管理這樣還沒有成型方法論，大家都在探索階段的活動，從隱性知識開始不是一個好的選擇。相對而言，顯性知識實施起來各方面都比較明確，更容易獲得成功，同時也是一個探索隱性知識管理方法論的時機。如果您的組織是剛才開始進行知識管理，那就先不要考慮那么多，不妨先從顯性知識開始，來一個成功的第一步吧?？胤秶瑢崟r反響工程管理是特別重視對工程范圍和變化的控制的，經過各樣流程保證工程在限定的時間和限定的資源下達成雙方都能夠接受的結果。知識管理也是這樣，關于己經確定的目標和工作范圍，一般.清況下不宜盲目擴大，免得出現事事都想做什么都沒做好的.清況。尤其需要注意的是不要試圖用知識管理去解決一些本來屬于根本管理的問題?，F實中存在著這樣一些現象，有些公司實施一些改革方案，找咨詢公司上新系統的根本目的并不是為了提高管理水平，而是一種擺平內部*斗爭的方式。知識管理很多時候也可能會扮演這樣一個角色成為斗爭的工具，這種.清況下，一方面知識管理團隊應當因事而宜防備成為斗爭的犧牲品，另一方面也要在確定的范圍內積極努力，做出實際的成績來，用業(yè)績?yōu)樽约旱拇嬖谕渡弦黄薄Ｓ幸痪湓捳f的很精彩，把最簡單的事.清做到最好就是成功。跑的最快的人其他各方面不一定好，可是他同樣是個優(yōu)異的體育運發(fā)動。對知識管理來講，只需能把一項活動堅持做到最好，讓組織從中獲得明確的利潤，也就是知識管理的成功。任何工程都存在變化，世界上沒有完全按照方案達成的工程。在知識管理中，我們尤其歡送變化，有變化才有利于我們進一步探索知識管理中存在的內部規(guī)律，才能根據變化不斷調整自己的策略和舉措，逐步形成一個完善的知識管理體系。尤其是對知識管理這樣一個新的觀點，沒有成熟的方法論，不論是失敗和成功都能夠給我們未來的活動以借鑒，任何變化都值得我們仔細關注。工程管理有一套pdt,-,l白勺體系來管理履行過程，知識管理也同樣，在設計系統除了要有一套完整的追蹤評估和反響系統，還要保證系統本身的靈活性，為隨時可能發(fā)生的變化做好充分的準備。一個僵化