成功或失?。咳Q于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

成功或失?。咳Q于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——MarkBrenner成功與失敗，這取決于領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格。主張命令和控制〔Command&Control〕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)削弱業(yè)績和員工的積極性，而主張參與和授能〔能，從而創(chuàng)造出高業(yè)績。Engagement&Empowerment〕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那么能激發(fā)員工的創(chuàng)造潛拘泥于過去主張命令和控制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種舊時(shí)代的工作作風(fēng)，可追溯至工業(yè)革命。具體的特征有：1.自上而下的命令結(jié)構(gòu)2.一方面非?？粗卣摺⒘鞒毯吐毼?，而另一方面又十分注重監(jiān)督、控制和順應(yīng)。3.相信有價(jià)值的員工是惟命是聽的，能夠按照規(guī)定的職務(wù)說明工作。4.支持能夠最大化效率并保證短期成果的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。5.專注于技術(shù)性的問題和壓力6.固有地認(rèn)為做業(yè)務(wù)最重要的就是開發(fā)出產(chǎn)品，并成功地將其銷售出去，而客戶只能放在次要的地位。這種工作方式在第二次世界大戰(zhàn)之后才開始奏效。那時(shí)候，美國像個(gè)世界警察，在世界范圍內(nèi)制定商業(yè)法那么。由于當(dāng)時(shí)美國公司處于主導(dǎo)地位，因此他們?nèi)钥梢源蠓秶厥褂帽臼兰o(jì)上半葉被不斷完善了的流水線，來獲得效率。假如商業(yè)企業(yè)在一個(gè)可以經(jīng)受軍事化管理模式的大文化背景下運(yùn)作，那么這種由流水線的存在價(jià)值演變而來的商業(yè)模式，便可以成功地由主張后，美國便進(jìn)入了這種文化類型，并貫穿于整個(gè)“命令和控制〞的領(lǐng)導(dǎo)方式帶動(dòng)。經(jīng)歷第二次世界大戰(zhàn)之20世紀(jì)50年代和60年代。如今，這一工作方式就如同一臺(tái)安德伍德牌打字機(jī)一樣不合時(shí)宜。然而，仍有企業(yè)在實(shí)行這一工作方式！當(dāng)你走入一家企業(yè)，會(huì)察覺到“命令和控制〞的文化跡象是很典型的。隨處都可以聽見主管和管理人員發(fā)號(hào)施令。溝通模式是老套的：自上而下，基于必須知道的，而缺乏坦誠和相反意見。員工更愿意談?wù)摴ぷ髦兄T如上下班打卡或領(lǐng)工資之類的事，而不會(huì)談?wù)撊绾纬鲆环萘ψ屖澜缱兊酶篮?。員工的貢獻(xiàn)和成就都得不到認(rèn)可，而且對(duì)于公司客戶的真正需求和期望大多只有一個(gè)粗略的了解。其態(tài)度通常是的職責(zé)范圍內(nèi)。〞很少有真正的合作，尤其在不同職能、部門和企業(yè)間更不可能存在真正的合作。在這個(gè)時(shí)候，每個(gè)流程都需經(jīng)過面面俱到的管理和過多級(jí)別的批準(zhǔn)。“嘿，那不在我處在“命令和控制〞環(huán)境和“參與和授能〞環(huán)境中的員工之間的區(qū)別可以用一個(gè)古老的寓言來解釋：三個(gè)石匠正忙著干活，此時(shí)一個(gè)路人經(jīng)過，問他們“你們?cè)谧鍪裁?？〞第一個(gè)石匠回答說：“我在砌磚。〞第二個(gè)人回答說：“我在謀生。〞而第三個(gè)人卻回答說：“我們?cè)诮ㄔ煲蛔蠼烫谩（曉凇懊詈涂刂屁曅徒M織中，員工在切磚和謀生；而在“參與和授能〞型組織中，員工那么在建造大教堂。授能的智慧就在于其能夠認(rèn)識(shí)到負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的人通常更精通其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，并且更了解客戶的需求。覺醒到了二十世紀(jì)的最后一季，很明顯主張“命令和控制〞的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不再像過去那樣令人滿意。與日俱增的國民財(cái)富和全球范圍內(nèi)商業(yè)意識(shí)的覺醒，引發(fā)了一場(chǎng)真正意義上的巨大變革。這場(chǎng)變革既出現(xiàn)在建立一個(gè)企業(yè)需要哪些成功因素，又出現(xiàn)在員工的期望和需求方面。領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到時(shí)，而假設(shè)要發(fā)展，那么缺乏創(chuàng)新、品質(zhì)和人才準(zhǔn)備。一些勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到有必要放開韁繩，以發(fā)揮整個(gè)組織的潛力?！懊詈涂刂屁暿降娘L(fēng)格已經(jīng)過Pepsi當(dāng)時(shí)的主席和首席執(zhí)行官(1986-1996)WayneCalloway曾說過一句富有挑戰(zhàn)性和先知的話，很好地概

括了這種新思路。他說：＂我們有１萬２千個(gè)員工，遍布在世界的各個(gè)角落，說實(shí)話我不知道他們究竟在做些什么事。＂幾乎像襌噝一樣這句話將領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)提煉成新一代領(lǐng)導(dǎo)力的核心，表達(dá)出成功的企業(yè)文化。Calloway的話象征著這場(chǎng)發(fā)生于20世紀(jì)80年代美國公司的巨大變革-從一種“命令和控制〞式等級(jí)管理制度轉(zhuǎn)變成另一種工作模式，該模式領(lǐng)悟到了績，又能鼓勵(lì)員工對(duì)組織和客戶做出貢獻(xiàn)?！皡⑴c和授能〞式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以產(chǎn)生無限潛力，既能提高員工業(yè)實(shí)行“參與和授能〞式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)有以下幾點(diǎn)顯著特征：1.企業(yè)所作的一切事情—無論在內(nèi)部還是在市場(chǎng)中—都與使命、愿景、核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。2.將戰(zhàn)略定位、真正的領(lǐng)導(dǎo)力、合作的工作環(huán)境結(jié)合起來，可以為企業(yè)中的每一個(gè)員工創(chuàng)造出意義。3.從本質(zhì)上講，企業(yè)是一個(gè)精英管理的社會(huì)，鼓勵(lì)坦誠的反饋、責(zé)任心以及每個(gè)員工對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。4.非常重視每個(gè)人都為企業(yè)的進(jìn)步出一份力。5.工作、角色和流程就像一種流體，不斷地適應(yīng)不斷改變的市場(chǎng)需求。6.其工作特點(diǎn)是真正的授能，即有能力根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作的模式來影響他人，而不是正式的職務(wù)授權(quán)。當(dāng)員工明確了自己的職責(zé)、明白了業(yè)績預(yù)期并且有權(quán)根據(jù)企業(yè)的愿景來行事，他們就會(huì)感覺到被賦予了力量。授能的智慧就在于其能夠認(rèn)識(shí)到負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的人通常更精通其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，并且更了解客戶的需求。企業(yè)中主張“參與和授能〞的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景、使命和核心價(jià)值觀方面始終盡力做到言出必行。他們意識(shí)到自己是員工的榜樣，不可以言行不一致。每天他們都會(huì)“評(píng)估〞是否已完成了自己所設(shè)定的目標(biāo)。主張“參與〞，不只是為了讓員工滿意而已在早期，“參與和授能〞式的工作方式追求的是“員工滿意度。〞但很快，對(duì)工作熱情、員工參與度、貢獻(xiàn)度和授能等這些話題的集中研究，使大家達(dá)成共識(shí)，企業(yè)運(yùn)營真正的結(jié)晶動(dòng)力是員工的參與。員工滿意度調(diào)研清楚地說明了怎樣才能激勵(lì)員工。他們追求的不只是薪水而已，他們還希望能夠從事重要的、有意義的和令人振奮的工作，并且渴望自己的業(yè)績和貢獻(xiàn)能夠得到贊賞和認(rèn)可。他們追求鼓舞人心的企業(yè)使命和企業(yè)聲譽(yù)。員工比較看重關(guān)懷、溝通、公平和相容的管理模式〔尤其希望自己的老板能夠做到〕同樣也非常重視自己在事業(yè)上能取得成功和發(fā)展。在學(xué)院文化中，非常重視工作與生活的平衡，員工可以得到更好的發(fā)展。，在這樣一個(gè)充滿意義的企業(yè)文化中，員工更愿意努力工作，并且自發(fā)地代表客戶竭盡所能。他們更傾向于以“團(tuán)隊(duì)〞的角度來思考和行動(dòng)，并按照企業(yè)的核心原那么來工作。人才存留率提高了，因?yàn)槿耐度牍ぷ鞯膯T工不會(huì)因?yàn)楦叩男剿邸Ｍ瑫r(shí)，他們還會(huì)向別人推薦自己的公司是工作的好地方。員工的投入程度可以有效地預(yù)測(cè)生產(chǎn)力、客戶忠誠度及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度。歸根結(jié)底，“參與和授能〞式的工作方式就是讓每個(gè)員工每天都能從事有意義的工作。情況將會(huì)如何呢：是砌磚工人還是大教堂的建筑師？它是客戶導(dǎo)向、職業(yè)道德和高士氣的完美結(jié)合。重塑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要實(shí)現(xiàn)從“命令和控制〞式文化向“參與和授能〞式文化的巨大轉(zhuǎn)變，只有從頭做起。那意味著要制訂出一套鼓舞人心的戰(zhàn)略性文件〔使命、愿景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略地圖及戰(zhàn)略執(zhí)行藍(lán)圖〕，激發(fā)高層和全體員工努力攀登新的高峰。在這一轉(zhuǎn)變過程中會(huì)產(chǎn)生很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、文化素養(yǎng)和人才準(zhǔn)備程度的嶄新目標(biāo)。與業(yè)務(wù)中的一切其他事情一樣，重大的變革離不開人的參與—個(gè)人或集體—奉獻(xiàn)一份自己的力量，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而，要使所有的人都脫離原有的習(xí)慣，并改變他們的行為風(fēng)格是非常困難的。有兩個(gè)因素可以幫助實(shí)現(xiàn)這一蛻變。其一，習(xí)慣“命令和控制〞方式的經(jīng)理主管人員必須切身體會(huì)到企業(yè)如果遵行過時(shí)的方式〔即深入在企業(yè)文化中的非理性的、不良的和影響業(yè)績的模式和態(tài)度〕運(yùn)作，需要付出

多大的代價(jià)。引入外部的專家，來進(jìn)行一次組織調(diào)查，可以挖掘出那