構(gòu)建大運營體系

會計學(xué)1構(gòu)建大運營體系名門地產(chǎn)2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系完善計劃管理與績效改進(jìn)工作做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

第1頁/共33頁什么是運營管理？從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。房地產(chǎn)項目目標(biāo)（財務(wù)、客戶、運營、能力等目標(biāo)）人+錢+土地運營管理帶來的疑問運營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運營管控模式？…

…

第2頁/共33頁房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)——多階段——多關(guān)鍵活動房地產(chǎn)項目的特點：周期：項目運作時間長繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充分完善運營管理職能，以應(yīng)對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題資源整合的復(fù)雜性老板對所辦企業(yè)的特定文化性要求不能一蹴而就滿足企業(yè)階段性發(fā)展的要求

第3頁/共33頁華遠(yuǎn)—2006運營職能

組織管理計劃管理資本運作與管理商業(yè)經(jīng)營管理

流程管理信息化管理首創(chuàng)—2005運營職能

項目經(jīng)營計劃管理項目實施監(jiān)察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程管理信息化管理世茂—2006運營職能

綜合計劃管理部門績效評估流程管理公司制度管理華潤—2007運營職能）

戰(zhàn)略管理

項目計劃運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理所有的運營管理都是從計劃管理開始的

第4頁/共33頁體系管理

負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；針對集團(tuán)項目運營過程情況和特點，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)計劃、任務(wù)的完成；負(fù)責(zé)組織對集團(tuán)公司所屬項目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；建立運營報告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風(fēng)險、面臨機(jī)會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；建立并完善運營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；負(fù)責(zé)組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負(fù)責(zé)階段成果的管理。計劃管理

負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；負(fù)責(zé)組織項目總體計劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績效考評會。流程管理

負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團(tuán)公司變革需要進(jìn)行修訂；負(fù)責(zé)管理體系的建立與運行維護(hù)工作，指導(dǎo)集團(tuán)各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作。決策信息管理

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會議紀(jì)要并對決議事項進(jìn)行督辦；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機(jī)要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作。IT與成果管理

集團(tuán)整體信息平臺的技術(shù)性規(guī)劃與實施、負(fù)責(zé)階段性成果管理及其知識轉(zhuǎn)化應(yīng)用；集團(tuán)/各城市/各項目辦公網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)的技術(shù)性維護(hù)與管；負(fù)責(zé)辦公自動化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施及配套易耗品的采購；負(fù)責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定。

近兩年大中型地產(chǎn)企業(yè)運營管理第5頁/共33頁通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素設(shè)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)運營管理管理范疇管理措施管理目標(biāo)項目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險；項目收益控制項目成果管理項目各階段的成果管理+項目后評估成果降低運營風(fēng)險，提升項目質(zhì)量進(jìn)度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調(diào)提升項目運營效率運營決策管理會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）提高決策效率目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析成本目標(biāo)的動態(tài)即時控制資金、預(yù)算管理預(yù)算的編制及滾動控制防范資金風(fēng)險，提高資金使用效率實現(xiàn)預(yù)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)

我們期待的運營管理管什么？第6頁/共33頁運營管理職能設(shè)置

根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段計劃管理型運營管控型專業(yè)管理型

計劃管理計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理投資決策管理目標(biāo)成本管理資金預(yù)算管理

三種類型的選擇與企業(yè)發(fā)展和管理能力有關(guān)第7頁/共33頁

第四階段多城市下多項目、區(qū)域化管理（這時候，城市公司的數(shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理）第三階段多城市下多項目管理第二階段同城市下多項目管理第一階段單項目管理

運營管理工程計劃管理運營計劃管理（營銷、技術(shù)等歸入運營線）大運營體系（核心是運營管理）統(tǒng)一調(diào)度跨部門統(tǒng)籌第8頁/共33頁名門地產(chǎn)2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系完善計劃管理與績效改進(jìn)工作做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

第9頁/共33頁為什么要建立大運營體系跨城市、多項目管理的需要

f（c城市+p項目）=MO第10頁/共33頁為什么要建立大運營體系股東對公司經(jīng)營效率的期望

過去？團(tuán)隊成員？不改變原來的運營管理方式、方法，是絕不可能實現(xiàn)的。

A有效溝通問題

B同城資源整合

C流程臃腫和流程阻塞

D令行禁止

E與公司博弈

8個月開盤同時還要解決5個問題{第11頁/共33頁為什么要建立大運營體系公司向百億企業(yè)邁進(jìn)的需要

有沒有好項目、持續(xù)發(fā)展的土地儲備能否整合到足夠支撐發(fā)展的資金運營的能力能不能吃得下、形成品牌的影響力瓶頸

所以說，運營問題不僅僅是攻堅克難的事，更是事關(guān)全局。第12頁/共33頁名門地產(chǎn)2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系完善計劃管理與績效改進(jìn)工作做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

第13頁/共33頁構(gòu)建運營管控型組織體系

總裁運營中心四個中心之間協(xié)作為主、分工為輔執(zhí)行總裁技術(shù)中心運營中心不僅僅是計劃主導(dǎo)部門、更副總裁營銷中心是運營的牽頭與督辦部門成本中心技術(shù)、營銷、成本三中心不僅僅是業(yè)是業(yè)務(wù)成本部門，更是支持和服務(wù)項目運營的保障部門

大運營體系牽頭和督辦的重點是什么？是項目開發(fā)的節(jié)點，在節(jié)點面前，沒有領(lǐng)導(dǎo)、只有打工仔，完成節(jié)點才能端好這個飯碗目標(biāo)賣房子賣好房子賣出效益來賣出品牌話語權(quán)來賣得讓自己更加有品位和受人尊重第14頁/共33頁構(gòu)建運營管控型組織體系

公司決定

強(qiáng)化運營中心的綜合管理和督辦職能，將原項目管理部一分為二成為計劃管理部、項目監(jiān)管部撤銷發(fā)展中心外聯(lián)部，將鄭州項目報批報建職能劃入鄭州公司強(qiáng)化發(fā)展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓展職能，管理納入發(fā)展中心的各項目籌備組，負(fù)責(zé)組織推進(jìn)項目落地，直至完成土地掛牌將原管理中心企劃部中的非戰(zhàn)略管理職能即運營流程管理、計劃管理劃入運營中心計劃管理部將河北公司所屬的準(zhǔn)備進(jìn)入運營的衡水公司（不含滄州項目）、邢臺公司劃入總部運營體系管理第15頁/共33頁構(gòu)建運營管控型組織體系

以總部發(fā)展中心為核心的、各項目籌備組為主導(dǎo)的發(fā)展線以大運營體系為核心的、各項目開發(fā)單位為主導(dǎo)的運營線以總部財務(wù)中心與管理中心組成的保障線第16頁/共33頁構(gòu)建運營管控型組織體系

大運營體系工作方式

與總裁辦公會、月度會共同構(gòu)成運營會議的決策機(jī)制，但調(diào)度會側(cè)重于具體問題的督導(dǎo)。對于新開發(fā)的洛陽項目、商丘項目、綠博園項目將作為上半年調(diào)度的重點，原則上項目提出的問題，解決方案不能超過24小時。

運營調(diào)度會運營通知

對于需要作出決定的事項、需要項目糾正的事項、需要表彰或批評的事項，大運營體系直接發(fā)出指令，而且2號文件規(guī)定運營通知中的決定事項，不再另行履行OA流程。文件還要求各單位、各部門，對于公司下達(dá)的運營通知必須無條件執(zhí)行，任何人不得以任何理由干擾或中止。12第17頁/共33頁構(gòu)建運營管控型組織體系

大運營體系工作方式

項目管理（PM）技術(shù)從技術(shù)層面——項目范圍管理；項目計劃管理（工作分解結(jié)構(gòu)、進(jìn)度表、采購與合約管理、生命周期計劃）；項目控制管理（風(fēng)險管理、監(jiān)督與評估、結(jié)構(gòu)管理）；項目干系人管理（供方、客戶、政府資源）。從組織層面——項目總必須也只能在整個組織內(nèi)通過關(guān)系關(guān)系管理和流程管理而去完成項目，幾乎沒有項目總能單獨完成的事情、必須依賴他人的支持與合作?？偛庙椖砍蓡T職能中心項目總大運營體系以營銷為目標(biāo)以客戶為導(dǎo)向強(qiáng)節(jié)點強(qiáng)矩陣第18頁/共33頁名門地產(chǎn)2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系完善計劃管理與績效改進(jìn)工作做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

第19頁/共33頁調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系

區(qū)域公司城市公司項目公司第20頁/共33頁調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系

按照區(qū)域公司、城市公司、項目公司三種類型，逐步構(gòu)建和完善總部與項目的管控關(guān)系。要求在現(xiàn)階段做好三件事：

河北公司在運營項目沒有達(dá)到一定規(guī)模前,其職能暫定為河北區(qū)域內(nèi)的土地拓展、項目落地和員工關(guān)系管理，由總部發(fā)展中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。待河北區(qū)域進(jìn)入運營階段的項目達(dá)到一定規(guī)模后,河北公司再行恢復(fù)為管控職能完整的區(qū)域公司,區(qū)域公司的職能另行確定

依據(jù)現(xiàn)有項目的管理規(guī)模、城市戰(zhàn)略地位和市場發(fā)育情況，實時組建城市公司。在城市公司輻射范圍內(nèi)，因項目報建需要設(shè)立的項目公司，只作為對外使用，應(yīng)按照項目歸屬地，統(tǒng)由城市公司管轄。城市公司的職能，應(yīng)在項目公司職能基礎(chǔ)上，重點強(qiáng)化報批報建、運營管理、營銷管理工作，所轄項目的內(nèi)部不再單設(shè)部門，項目負(fù)責(zé)人歸屬城市公司領(lǐng)導(dǎo)

項目公司是地產(chǎn)運營的基本單元，由總部運營中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。原則上，修詳規(guī)前的工作主體是總部；修詳規(guī)后的工作由總部與項目公司共同完成，其中施工圖后的工作和營銷執(zhí)行類的工作主體是項目公司。對于不具備銷售管理能力的項目公司，由總部營銷中心主責(zé)銷售工作123第21頁/共33頁調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系

考慮到權(quán)責(zé)界面的規(guī)范性調(diào)整，還需要一定時間。為不影響大運營體系的效率，公司要求總部各部門應(yīng)按照2號文件管控關(guān)系圖示的權(quán)責(zé)界面修訂制度和流程，修訂前涉及運營事項的工作按照大運營體系指令執(zhí)行。對于大運營體系無法解決的事項、提報總裁辦公會和董事長進(jìn)行決策。

第22頁/共33頁調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系

流程對比第23頁/共33頁名門地產(chǎn)2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系完善計劃管理與績效改進(jìn)工作做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

第24頁/共33頁完善計劃管理與績效改進(jìn)工作

博弈的出現(xiàn)，正常、也不正常。說正常，這是因為事物發(fā)展的一般規(guī)律；說不正常，是因為與公司博弈有悖于打工的基本職業(yè)操守

博弈是一個危險的執(zhí)業(yè)現(xiàn)象第25頁/共33頁完善計劃管理與績效改進(jìn)工作

增強(qiáng)月份計劃的綜合性和全覆蓋性城市公司應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)運營計劃工作、項目公司應(yīng)由一人兼管運營計劃工作，做好運營日報和信息分析工作逐步改進(jìn)績效考核的方式方法，增強(qiáng)核心計劃的達(dá)成率，提高總部部門對項目計劃的響應(yīng)能力。自二月份起，總部部門工作計劃，在月計劃的基礎(chǔ)上，每周應(yīng)安排周計劃并分解至每個員工，總裁辦公會和運營調(diào)度會決定事項、月計劃、周計劃匯總修正為月份考核計劃

2號文件規(guī)定第26頁/共33頁名門地產(chǎn)2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構(gòu)建以運營為中心的運營管控型組織體系調(diào)整總部與項目的管控關(guān)系完善計劃管理與績效改進(jìn)工作做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

第27頁/共33頁做好關(guān)鍵節(jié)點的過程控制

土地成交

2月

銷售開盤

10月

6

8

3

±0土地成交后的第2、3個月的兩