執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件

如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？名言避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動(dòng)力的話，領(lǐng)導(dǎo)者就是組織卓越之源名言

模塊一執(zhí)行的漏斗

——在上司與下屬之間上司對下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動(dòng)自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責(zé)任對下屬的期望下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法什么決定了員工的執(zhí)行力1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。11.在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。

執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動(dòng)作漏斗四：員工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗五：做了沒好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了針對漏斗一：明確的指令針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)針對漏斗三：ABC分析法針對漏斗四：反饋針對漏斗五：正向強(qiáng)化針對漏斗六：管理交易如何使員工100%執(zhí)行？針對漏斗一：明確的指令組織中常見的問題：問題一：目標(biāo)模糊問題二：目標(biāo)變來變?nèi)栴}三：個(gè)性化管理問題四：目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來問題五：沒有確認(rèn)下屬準(zhǔn)確理解針對漏漏斗一一：明明確的的指令令明確地表述并確認(rèn)理解維護(hù)>制定契約精神（化）職業(yè)精神（化）改進(jìn)方方法甄選合合適的的人員員配置合合適的的崗位位培訓(xùn)針對漏漏斗二二：甄甄選、、配置置與培培訓(xùn)模塊二二行為不不等式式——ABC分析法法ABC分析法法前因（背景景事件件）行為（表現(xiàn)現(xiàn)）后果強(qiáng)化因因素/懲罰因因素ABCABC分析法法前因：：存在在于一一個(gè)行行為之之前，，為該該行為為的發(fā)發(fā)生設(shè)設(shè)置了了舞臺臺。行為：：一個(gè)個(gè)人的的所作作所為為。后果：：所作作所為為后的的結(jié)果果。ABC分析之之前，，首先先應(yīng)該該確定定它是是動(dòng)機(jī)機(jī)性問問題（（不愿愿做）），還還是技技能性性問題題（不不能做做）。。ABC分析適適用于于動(dòng)機(jī)機(jī)性問問題。。即某某人了了解正正確行行為，，能夠夠表現(xiàn)現(xiàn)出正正確行行為，，但卻卻不表表現(xiàn)正正確行行為的的各種種情況況。前因、、后果果對行行為的的影響響前因20%后果80%后果對對行為為的影影響是是前因因?qū)π行袨橛坝绊懙牡?倍對前因因的濫濫用為什么么往往往在公公司要要求或或強(qiáng)調(diào)調(diào)之后后只有有暫時(shí)時(shí)的改改進(jìn)，，過一一陣就就回復(fù)復(fù)原狀狀了呢呢？因因?yàn)椋?，這些些行為為的后后果沒沒有改改變。。即使使是行行為的的主觀觀意愿愿發(fā)生生了變變化，，但行行為的的方式式依然然得到到了保保存。。行為的的前因因只能能產(chǎn)生生短期期效果果，而而后果果能產(chǎn)產(chǎn)生長長期的的效果果并且且效果果顯著著。在管理理上，，我們們過多多地以以前因因去使使新行行為出出現(xiàn)。。而且，，當(dāng)人人們沒沒有按按照我我們所所期望望的那那樣做做事時(shí)時(shí)，我我們會會提出出更多多的前前因。。前因只只是為為行為為的出出現(xiàn)提提出了了條件件，但但并不不保證證行為為一定定出現(xiàn)現(xiàn)。前因有有那些些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個(gè)人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計(jì)劃談心后果后果對對行為為的影影響是是前因因?qū)π行袨橛坝绊懙牡?倍如果希希望出出現(xiàn)或或改變變某種種行為為，就就應(yīng)當(dāng)當(dāng)特別別關(guān)注注后果果我們希希望（（要求求、規(guī)規(guī)定））某種種行為為必須須改變變，但但是行行為的的后果果沒有有改變變的話話，僅僅僅希希望（（或主主觀意意愿改改變）），行行為是是很難難改變變的好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者主要要是通通過管管理后后果對對員工工產(chǎn)生生重大大影響響積極的的后果果將會會使行行為重重復(fù)出出現(xiàn)，，消極極后果果會使使行為為不再再出現(xiàn)現(xiàn)啟示許多企企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)都都把他他們的的時(shí)間間和資資源花花費(fèi)在在了錯(cuò)錯(cuò)誤的的地方方——前因。。他們們規(guī)劃劃戰(zhàn)略略、制制定目目標(biāo)與與計(jì)劃劃、工工作流流程、、提供供培訓(xùn)訓(xùn)——所有這這些都都是促促進(jìn)正正確行行為十十分重重要的的，也也是十十分必必要的的前因因。但但是，，他們們卻忽忽略最最重要要的行行為后后果。。模塊三三使員工工100%執(zhí)行——通過后后果的的途徑徑強(qiáng)化是是指隨隨著人人的行行為之之后所所發(fā)生生的某某種結(jié)結(jié)果會會使以以后的的這種種行為為發(fā)生生的可可能性性增大大。這這就是是說，，那些些能產(chǎn)產(chǎn)生積積極或或令人人滿意意結(jié)果果的行行為，，以后后會經(jīng)經(jīng)常得得到重重復(fù)，，即得得到強(qiáng)強(qiáng)化。。反之之，那那些產(chǎn)產(chǎn)生消消極或或令人人不快快結(jié)果果的行行為，，以后后重新新產(chǎn)生生的可可能性性很小小，即即沒有有得到到強(qiáng)化化。行為強(qiáng)強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行行為的的四種種方式式正強(qiáng)化化行為更更可能能發(fā)生生懲罰罰消退退行為更更不可可能發(fā)發(fā)生行為更更不可可能發(fā)發(fā)生行為更更可能能發(fā)生生負(fù)強(qiáng)化化希望的的事件件不希望望的事事件事件件出出現(xiàn)現(xiàn)事件件不不出出現(xiàn)現(xiàn)四種種強(qiáng)強(qiáng)化化方方式式用某某種種有有吸吸引引力力的的事事件件對對某某種種行行為為進(jìn)進(jìn)行行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和和肯肯定定，，使使其其重重復(fù)復(fù)出出現(xiàn)現(xiàn)和和得得到到加加強(qiáng)強(qiáng)。。獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)認(rèn)可可贊美美增加加地地位位正強(qiáng)強(qiáng)化化強(qiáng)化化物物要要恰恰當(dāng)當(dāng)，，是是其其想想要要的的強(qiáng)化化要要有有明明確確的的目目的的性性和和針針對對性性，，必必須須按按所所希希望望的的行行為為出出現(xiàn)現(xiàn)而而實(shí)實(shí)施施反應(yīng)應(yīng)與與強(qiáng)強(qiáng)化化的的順順序序，，必必須須確確保保激激發(fā)發(fā)所所希希望望的的行行為為再再度度出出現(xiàn)現(xiàn)要點(diǎn)正強(qiáng)強(qiáng)化化的的要要點(diǎn)點(diǎn)當(dāng)某某件件不不符符合合要要求求的的行行為為有有了了改改變變時(shí)時(shí)，，減減少少或或消消除除施施加加于于其其身身的的某某種種不不愉愉快快的的刺刺激激（（批批評評、、懲懲罰罰等等）），，從從而而使使其其改改變變后后的的行行為為再再現(xiàn)現(xiàn)和和增增加加。。負(fù)強(qiáng)強(qiáng)化化事先先必必須須確確有有不不利利的的刺刺激激存存在在通過過去去除除不不利利刺刺激激來來鼓鼓勵(lì)勵(lì)某某一一有有利利行行為為，，要要待待這這一一行行為為出出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)再再去去除除方方能能奏奏效效，，以以便便受受強(qiáng)強(qiáng)化化者者明明確確行行為為與與后后果果的的聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)關(guān)系系要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)強(qiáng)化化的的要要點(diǎn)點(diǎn)情況況一一：：對對某某種種行行為為不不予予理理睬睬，，以以表表示示對對該該行行為為的的輕輕視視或或否否定定，，使使其其自自然然消消退退情況況二二：：對對原原來來用用正正強(qiáng)強(qiáng)化化建建立立起起來來的的，，認(rèn)認(rèn)為為是是好好的的行行為為，，由由于于疏疏忽忽或或情情況況改改變變，，不不再再給給予予正正強(qiáng)強(qiáng)化化，，使使其其出出現(xiàn)現(xiàn)的的可可能能性性下下降降，，最最終終完完全全消消失失消退退例：：對對員員工工積積極極行行為為不不認(rèn)認(rèn)可可、、不不鼓鼓勵(lì)勵(lì)，，本本身身就就是是不不表表態(tài)態(tài)的的表表態(tài)態(tài)例：：原原來來訂訂的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制制度度不不再再兌兌現(xiàn)現(xiàn)消退退其其實(shí)實(shí)就就是是不不予予強(qiáng)強(qiáng)化化，，不不強(qiáng)強(qiáng)化化就就會會自自然然消消退退。。消退退用強(qiáng)強(qiáng)制制、、威威脅脅性性的的結(jié)結(jié)果果，，來來創(chuàng)創(chuàng)造造一一個(gè)個(gè)令令人人不不愉愉快快的的痛痛苦苦的的環(huán)環(huán)境境，，或或取取消消現(xiàn)現(xiàn)有有的的令令人人滿滿意意的的條條件件，，以以示示對對某某一一不不符符合合要要求求的的行行為為的的否否定定，，從從而而消消除除這這種種行行為為重重復(fù)復(fù)發(fā)發(fā)生生的的可可能能性性。。懲罰對四種強(qiáng)強(qiáng)化方式式的分析析正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么員工做的的好時(shí)應(yīng)該予以正強(qiáng)化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。視而不見，好的行為將會消失。

做的好時(shí)員工做的的不好時(shí)時(shí)不應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。做的不好時(shí)糟糕的員員工是如如何被經(jīng)經(jīng)理“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見如果對于于做的好好的行為為，給予予懲罰，，好的行行為就不不再出現(xiàn)現(xiàn)，甚至至?xí)兂沙上喾吹牡膱?bào)復(fù)性性行為例：“比慢現(xiàn)象象”（鞭鞭打快牛牛）“比少現(xiàn)現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)現(xiàn)象”“比差現(xiàn)現(xiàn)象”“袖手旁旁觀”現(xiàn)現(xiàn)象Ⅰ.員工做了了好事卻卻受到懲懲罰如果對于于不好的的行為“視而不見見”，不好的的行為就就會得到到獎(jiǎng)賞（（縱容））例：下班時(shí)不不關(guān)電源源背后說別別人閑話話開會遲到到不按規(guī)定定辦事“做掉””或聯(lián)手手“做掉掉”表現(xiàn)現(xiàn)好的人人Ⅱ.員工做了了壞事卻卻沒受到到懲罰如果對于于不好的的行為，，予以獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，不不好的行行為就會會重復(fù)出出現(xiàn)例：“人情分””現(xiàn)象“會哭的的孩子有有奶吃””的現(xiàn)象象“大鍋飯飯”現(xiàn)象象“職責(zé)缺缺失”現(xiàn)現(xiàn)象Ⅲ.無功受祿Ⅳ.對于好的行行為視而不不見例：對合理化建建議置之不不理對下屬的想想法不置可可否對好人好事事不表態(tài)，，甚至躲避避不敢表揚(yáng)、、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)進(jìn)如果對于好好的行為“視而不見”，好的行為為將會消失失（消退））你是否只獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)最多工工作的人。。85%的人勝利無無望會退出出。你對下屬有有哪些酬賞賞的方法。。PMP回報(bào)Ⅳ.對于好的行行為視而不不見正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化不能消退（（視而不見見）不能懲罰正效應(yīng)——促進(jìn)期望的的行為出現(xiàn)現(xiàn)的方式不能消退（（視而不見見）懲罰取消（減少少）因此給給他帶來的的好處（負(fù)負(fù)強(qiáng)化）決不獎(jiǎng)勵(lì)（（不正強(qiáng)化化）正效應(yīng)——促進(jìn)不希望望的行為減減少的方式式對壞行為正正強(qiáng)化對壞行為負(fù)負(fù)強(qiáng)化消退（不懲懲罰）負(fù)效應(yīng)——導(dǎo)致不希望望的行為出出現(xiàn)的方式式Ⅰ.做了好事卻卻受懲罰Ⅱ.做了好事無無人理睬Ⅲ.做了壞事也也沒事Ⅳ.無功受祿討論：在自己公司司里，有那那些負(fù)效應(yīng)應(yīng)現(xiàn)象，請請?jiān)谝韵滤乃姆N中各列列舉三個(gè)案案例：案例分析：：某公司要求求所有部門門必須在每每月五號前前，按照公公司要求的的格式提交交工作計(jì)劃劃書。請用用強(qiáng)化理論論分析：1.那些做法導(dǎo)導(dǎo)致了不能能按時(shí)交2.怎樣才能使使各部門按按時(shí)交工作作計(jì)劃到現(xiàn)場由接受者和和評判一致性考慮慮多樣化考慮慮長期、短期期結(jié)合4：1，正強(qiáng)化次次數(shù)是懲罰罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建建立一個(gè)正正強(qiáng)化的清清單教會他人利利用正強(qiáng)化化正強(qiáng)化技巧巧認(rèn)識錯(cuò)誤相依性錯(cuò)誤誤延遲錯(cuò)誤頻率錯(cuò)誤正強(qiáng)化的常常見錯(cuò)誤認(rèn)識錯(cuò)誤許多人總是是選擇使用用他們本人人喜歡的強(qiáng)強(qiáng)化因素，，而不是尋尋找被強(qiáng)化化對象喜歡歡的強(qiáng)化因因素。我們錯(cuò)誤地地認(rèn)為，別別人理應(yīng)想想要我們希希望他們要要的東西。。他們理應(yīng)應(yīng)對我們給給予他們的的“好東西西”作出積積極反應(yīng)。。例：“人人人都喜歡接接受公開表表揚(yáng)”相依性錯(cuò)誤誤如果以不涉涉及某一前前因的方式式得到了一一種強(qiáng)化因因素，則可可以說該強(qiáng)強(qiáng)化因素是是非相依性性的。例：福利補(bǔ)補(bǔ)貼增加不不會提高員員工表現(xiàn)，，因?yàn)槊咳巳艘环?。例：利潤分分紅。制作一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)化因素和和獎(jiǎng)勵(lì)金額額表，以如如下方式說說明行為與與獎(jiǎng)勵(lì)的相相依關(guān)系。。例：如果而而且只有你你的名字列列在工資表表中，你才才可以得到到過節(jié)費(fèi)。。如果而且只只有……，你才可以以得到……延遲錯(cuò)誤科馬奇博士士：工作效效率高與低低的領(lǐng)導(dǎo)者者，區(qū)別不不在于更多多地正強(qiáng)化化，而在于于及時(shí)、立立即。辦公室與現(xiàn)現(xiàn)場頻率錯(cuò)誤一次正強(qiáng)化化不能改變變?nèi)说纳罨?。案例：月度度最佳員工工結(jié)論：我們們認(rèn)為會正正強(qiáng)化，實(shí)實(shí)際上不保保證每天都都對員工的的行為提供供后果。精確確定錯(cuò)錯(cuò)誤延遲錯(cuò)誤競爭錯(cuò)誤相依性錯(cuò)誤誤認(rèn)識錯(cuò)誤分析：模塊四為什么會漏漏掉——管理中的交交易分析管理中的交交易分析管理是一種種交易管理交易的的兩個(gè)層面面第第一層面：：公司與員員工第第二層面面：上司與與下屬交易貨幣性報(bào)酬酬（工資、、獎(jiǎng)金、提提成等等））福利（非貨貨幣性報(bào)酬酬）就業(yè)的安全全性內(nèi)部、外部部的尊重、、體面的職業(yè)發(fā)展機(jī)機(jī)會…………第一層面交交易分析：：公司與員員工員工：期望望從交易易中得得到的第一層面交交易分析：：公司與員員工員工從交易易中希望得得到的比合合同中所規(guī)規(guī)定的要多多很多不同的員工工對交易有有不同的期期望員工的期望望是不斷變變化的我的希望是是……我的希望是是……我的希望是是……我們的希望望是……職責(zé)所規(guī)定定的上司所要求求的力所能及的的做人應(yīng)該做做的第一層面交交易分析：：公司與員員工員工：認(rèn)為為應(yīng)該支支出的第一層面交交易分析：：公司與員員工公司：期望望從交易易中得到的的勞動(dòng)合同中的約定條款滿足組織功能要求第一層面交交易分析：：公司與員員工公司：需要要支付的約定的報(bào)酬法定的福利、保險(xiǎn)職位上的相應(yīng)待遇……員工與公司司交易分析析交易主體交易的量交易價(jià)格交易標(biāo)的交易的質(zhì)當(dāng)雙方簽訂訂了勞動(dòng)合合同時(shí)勞動(dòng)職責(zé)履行達(dá)成績效完成工作任任務(wù)員工與公司司交易分析析——交易標(biāo)的甲方（公司）支付乙方（員工）

出售員工與公司司交易分析析——交易標(biāo)的薪酬福利待遇工作環(huán)境工作方式公司支付什什么已經(jīng)得得到明確的的規(guī)定公司支付受受國家法律律法規(guī)約束束員工向公司司出售的是是抽象物（（勞動(dòng)）、、合同中并并沒有明確確員工與公司司交易分析析——交易標(biāo)的對交易標(biāo)的的的分析：：工作時(shí)間（（已確定））職責(zé)多少（（變動(dòng)）工作量（變變動(dòng)）完成多少工工作任務(wù)（（變動(dòng)）達(dá)成績效（（變動(dòng)）員工與公司司交易分析析——交易價(jià)格（（量）甲方（公司）支付價(jià)格乙方（員工）

支付量員工與公司司交易分析析——交易價(jià)格（（量）工資（已確確定）福利（已確確定）職位及待遇遇（已確定定）工作環(huán)境（（已確定））活工資（未未確定）公司支付價(jià)價(jià)格大部分分已經(jīng)確定定，有明確確的量員工向公司司支付多少少“勞動(dòng)””，除工作作時(shí)間外，，交易量并并不確定，，很可能成成為糊涂帳帳或爭議點(diǎn)點(diǎn)員工與公司司交易分析析——交易價(jià)格（（量）對交易價(jià)格格（量）的的分析：公司支付價(jià)價(jià)格大部分分已確定員工向公司司支付的““勞動(dòng)”，，是否是公公司在這個(gè)個(gè)交易中所所需要的并并不確定，，很可能成成為糊涂帳帳或爭議點(diǎn)點(diǎn)員工與公司司交易分析析——交易價(jià)格（（質(zhì)）對交易價(jià)格格（質(zhì)）的的分析：清晰，即員員工本人不清晰員工與公司司交易分析析——交易主體（（Ⅰ）賣方買方勞動(dòng)是一種種“經(jīng)歷產(chǎn)產(chǎn)品”，即即該產(chǎn)品的的性能（品品質(zhì)、數(shù)量量）不能購購買時(shí)一次次性確認(rèn)，，而是在全全部使用過過程中確認(rèn)認(rèn)的。這就就意味著公公司在這筆筆交易中劃劃算不劃算算，很大程程度將由使使用者決定定，而不是是購買者。。員工與公司司交易分析析——交易主體（（Ⅱ）公司是一個(gè)個(gè)法人實(shí)體體，公司與與員工交易易時(shí)代表的的不是個(gè)人人，而是法法人。具體體交易是由由公司的交交易代表——老板或其代代理人進(jìn)行行的，代理理人很清楚楚（其實(shí)是是使用者））要什么嗎嗎？能很劃劃算地交易易嗎？員工與公司司交易分析析——交易主體（（Ⅱ）公司是誰員工與公司司交易分析析——問題問題一：合合同簽訂后后，公司向向員工支付付的標(biāo)的、、質(zhì)和量基基本確定（（除除活工資外外），而員員工向公司司支付不確確定。問題二：合合同并沒有有包括除工工資福利以以外的支付付，但是員員工可能有有此此要求求，這樣可可能會造成成使公司完完全兌現(xiàn)合合同也無法法讓員工工滿意這筆筆交易。問題三：由由于交易是是在全部使使用過程中中完成的。。所以，““簽訂了合合同，買買過來了，，想怎樣用用就怎樣用用”是行不不通的；交交易的關(guān)鍵鍵不是是一次次交易，而而是二次交交易，即使使用者與員員工之間的的交易。員工與公司司交易分析析——啟示啟示一：在在勞動(dòng)合同同中，公司司約定向員員工支付的的越不明確確，公司就就越劃算。。（（勞動(dòng)動(dòng)合同等文文件如何簽簽訂）啟示二：在在勞動(dòng)合同同中，使用用者的要求求（要價(jià)））越高就越越劃算。啟示三：要要讓員工在在交易時(shí)就就準(zhǔn)確了解解這筆交易易中公司的的要價(jià)（想想要什么、、要要多少少、品質(zhì)如如何）。啟示四：了了解員工合合同以外的的要價(jià)（其其它需求）），并學(xué)會會與之交易易（而不是是簡簡單地地滿足）。。啟示五：上上司要學(xué)會會與下屬交交易。第二層面交交易：上司司與下屬一般情況下下，員工是是趨利避害害的（經(jīng)濟(jì)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報(bào)（利益）2、拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會少支付（能偷懶就偷懶）3、在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么第二層面交交易：上司司與下屬一般情況下下，上司也也是趨利避避害的（經(jīng)經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的支付換取較大的回報(bào)2、在得到同樣多回報(bào)的情況下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)第二層面交交易：上司司與下屬上司不是老老板，趨利利避害的選選擇很可能能的是：1、只管有收益歸已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求3、在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）上司與下屬屬的交易中中，需要解解決兩方面面問題：第一：什么么情況下下下屬支付等等值或支付付更多（““自動(dòng)自發(fā)發(fā)”、超越越期望)第二：什么么情況下上上司才會按按照最大效效用原則面面對下屬第二層面交交易：上司司與下屬模塊五管理交易（（Ⅰ）——上司如何讓讓下屬有效效執(zhí)行在交易中，，什么因素素使交易方方支付等值值或更多1、知道自己支付的還不夠2、支付不夠就得不到3、支付更多會換來更多回報(bào)上司如何讓讓下屬有效效執(zhí)行上司下屬管理交易（（Ⅰ）——上司如何讓讓下屬有效效執(zhí)行管理交易中中常見的矛矛盾：下屬支付的的不夠（沒沒有做到））下屬的支付付不值這么么多酬賞下屬應(yīng)該自自覺地補(bǔ)上上所欠部分分（自動(dòng)自自發(fā)）已經(jīng)支付夠夠了支付這么多多才給這么么一點(diǎn)酬賞賞上司應(yīng)該自自覺地補(bǔ)上上所欠部分分（更多酬酬賞、更多多關(guān)心、更更好的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式）顯然，從管管理交易的的角度，上上司讓下屬屬有效執(zhí)行行（盡職盡盡責(zé)，沒有有任何借口口、自動(dòng)自自發(fā)）改進(jìn)進(jìn)的途徑如如下：途徑一：讓下屬知道支付的不夠途徑二：支付不夠就得不到途徑三：支付更多會換來更多回報(bào)管理交易（（Ⅰ）——上司如何讓讓下屬有效效執(zhí)行途徑一：讓讓下屬知道道支付的不不夠是什么造成成員工的誤誤解——以為已經(jīng)支付付夠了1、事先要求就很低2、沒有事先界定清楚下屬的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成下屬誤解3、上司錯(cuò)誤地認(rèn)可或默認(rèn)下屬的工作成果4、支付不夠也得到了想得到的思路一：任職時(shí)，就高要價(jià)思路二：讓任職人事先同意要價(jià)思路三：支付不夠就及時(shí)指出途徑一：讓下下屬知道支付付的不夠第二層面交易易：上司與下下屬1、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高2、制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高3、上司對下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高4、職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高5、對員工產(chǎn)出（績效）要求越準(zhǔn)確，要價(jià)就越高思路一：任職職時(shí)，如何高高要價(jià)優(yōu)秀企業(yè)是如如何高要價(jià)的的職業(yè)化訓(xùn)練和和要求能力素質(zhì)模型型崗位工作規(guī)范范職位說明書高素質(zhì)的上司司完善的制度和和工作流程企業(yè)文化和價(jià)價(jià)值觀塑造組織愿景職業(yè)生涯規(guī)劃劃精準(zhǔn)的績效管管理（評價(jià)））體系第二層面交易易：上司與下下屬1、入職培訓(xùn)2、職位管理3、績效契約4、心理契約思路二：讓下下屬事先同意意要價(jià)職位管理職責(zé)對話職位描述職位分析經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與與下屬共同完完成職位描述述，而不是推推給人力資源源部把職位描述當(dāng)當(dāng)成和下屬達(dá)達(dá)成的行為租租借協(xié)議不要問下屬知知道不知道，，而是要他們們向你陳述不要限制工作作描述的篇幅幅，重要的是是完善的描述述職位描述職責(zé)對話步驟一：確認(rèn)認(rèn)步驟二：評估估步驟三：承諾諾心理契約組織與員工活活動(dòng)關(guān)系的情情景中，員工工個(gè)體對于相相互責(zé)任與義義務(wù)的一種信信念員工以成果和和付出換取所所期望物的一一種心理約定定心理契約工作類型同事關(guān)系福利情況受尊重與公平平待遇工作安全感提出建議的機(jī)機(jī)會報(bào)酬工作績效的認(rèn)認(rèn)可晉升機(jī)會心理契約由以以下幾方面決決定信息管理滿足合理期望望消減不合理期期望員工期望管理理我的期望是……招聘中傳遞信信息：創(chuàng)建和和信守心理契契約的基礎(chǔ)指導(dǎo)新員工修修正和鞏固心心理契約跟蹤員工心理理變化軌跡：：適時(shí)管理心心理契約注重公平心理理影響公開交流與溝溝通：消除對對心理契約的的誤解信息心理契約管理理第二層面交易易：上司與下下屬

績效評估述職或述職報(bào)告反饋輔導(dǎo)面談思路三：支付付不夠就及時(shí)時(shí)指出述職或述職報(bào)報(bào)告第一部分：回回顧績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)第二部分：對對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，描述工作作表現(xiàn)第三部分：自自我評價(jià)第四部分：績績效改進(jìn)計(jì)劃劃不知道“該做做什么，不該該做什么”不知道做的對對不對不知道不該這這樣做不知道已經(jīng)走走偏了反饋——校正執(zhí)行中的的偏差調(diào)查：執(zhí)行中中偏差的50%是缺乏反饋?zhàn)晕覍で蠓答伭私獠涣私饨o予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知JOHARI視窗自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知積極地“給予反饋”自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知積極地“尋求反饋”自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知積極地“尋求反饋”積極地“給予反饋”反饋——校正執(zhí)行中的的偏差負(fù)面反饋中性反饋正面反饋三種反饋客觀、具體、、真實(shí)的描述述行為及時(shí)不需等到行動(dòng)動(dòng)盡善盡美評估反饋是否否改進(jìn)行為不要“很好……但……”正面反饋在下屬正在做做某項(xiàng)工作中中，在需要時(shí)時(shí)及時(shí)告訴下下屬做得對或或好?！澳氵f交報(bào)表的的日期晚了兩兩天”“公然批評員員工會讓他們們很難堪”“你本月遲到到了兩次”“倒車，還差差兩米，倒車車，還差兩米米”“你的任務(wù)還還有30%沒有完成”中性反饋在下屬正在做做某項(xiàng)工作中中，及時(shí)告訴訴他現(xiàn)在的狀狀態(tài)與預(yù)期或或正確狀態(tài)的的偏差?！敖唤o你的工作作老完不成，，真夠慢的””“關(guān)于拓展新新客戶，我當(dāng)當(dāng)時(shí)就給你說說走行業(yè)走行行業(yè)，你就是是聽不進(jìn)去……”“難道你就不能能積極一些，，把報(bào)告準(zhǔn)確確交上來”“每次都是你你不遵守制度度，成心與制制度過不去””“喂，踩我腳腳了，傻……”“怎么老遲到？？還干不干了了！”負(fù)面反饋在下屬執(zhí)行某某項(xiàng)工作中，，指出其缺點(diǎn)點(diǎn)和不足，甚甚至予以批評評。負(fù)面反饋方法一：注重平時(shí)的輔導(dǎo)方法二：多給正面反饋方法三：“夾心面包”式反饋輔導(dǎo)面談通過輔導(dǎo)面談?wù)劊寙T工停停止做不該做做的事，或開開始做他應(yīng)該該做的事。輔導(dǎo)面談階段一：同意意有問題存在在階段二：商談?wù)効赡艿慕鉀Q決方式階段三：相互互同意解決問問題的方法階段四：監(jiān)督督員工是否做做到約定的行行為階段五：激勵(lì)勵(lì)任何達(dá)到約約定的行為階段一：同意意有問題存在在許多經(jīng)理人錯(cuò)錯(cuò)誤地假設(shè)：：既然你錯(cuò)了了，也給你指指出了，你就就應(yīng)該改正。。實(shí)際上，許許多員工知道道自己做錯(cuò)了了，但并不認(rèn)認(rèn)為那會是一一個(gè)問題。這一階段的目目的并不是告告訴員工有問問題，而是讓讓他們同意有有問題。關(guān)點(diǎn)鍵如何讓員工同同意有問題存存在第一類理由：：讓員工了解解，他錯(cuò)誤或或不當(dāng)?shù)男袨闉閷M織的影影響第二類理由：：讓員工了解解，如果他不不改變行為，，為自己招來來的影響說服員工有問問題存在的理理由第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。說服員工有問問題存在的現(xiàn)現(xiàn)由第二類理由中的影響是指，員工沒有改善表現(xiàn)，而為自己帶來的影響，例如，重要工作改交給其他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動(dòng)，如年會、商業(yè)旅游。說服員工有問問題存在的理理由95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃劃（一階段））1、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事）2、表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）3、如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）4、正確行為有哪些（可能的選擇）你必須寫下員員工如果不改改變特定行為為，會為自己己招來的負(fù)面面后果。這會會令某些經(jīng)理理人感到困擾擾，因?yàn)樗麄儌儾幌Ｍ约杭禾珖?yán)格。但但請思考，如如果員工說：：“我會改善善?！钡珔s沒沒有做到，或或說：“我不不在乎你說什什么，我想做做什么是我自自已的事?！薄弊詈蟮慕Y(jié)果果仍會是相同同的——表現(xiàn)不佳。你你能夠容忍表表現(xiàn)不佳的時(shí)時(shí)間有多長？？如果員工都都沒有改善你你該怎么辦？？將你的決定定依照輕重程程度寫在第三三欄里。階段一：同意意有問題存在在階段二：商談?wù)効赡艿慕鉀Q決方式要點(diǎn)一：許多員工說會盡力