采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例方幅

象限分析在采購(gòu)策略的應(yīng)用（供應(yīng)象限圖）利潤(rùn)/價(jià)值小利潤(rùn)/價(jià)值大供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大關(guān)鍵物資Ⅰ瓶頸物資ⅡⅢⅣ風(fēng)險(xiǎn)小常規(guī)物資杠桿物資關(guān)鍵物資（高風(fēng)險(xiǎn)高價(jià)值）：需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系；瓶頸物資（高風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值）：要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資；杠桿物資（低風(fēng)險(xiǎn)高價(jià)值）：擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低總成本；常規(guī)物資（低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值）：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)化采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，降低成本。第一章采購(gòu)與貨源決策

一、案例分析預(yù)備知識(shí)1、貨源決策：即產(chǎn)品或服務(wù)自制或采購(gòu)決策。2、影響貨源決策的主要因素分析①企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。貨源決策與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)性、匹配性。自制與企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、與核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)。②現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平③企業(yè)質(zhì)量體系④供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，監(jiān)控供應(yīng)商的能力及環(huán)境的不確定性⑤成本因素3、自制與采購(gòu)選擇原因及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)①自制原因：數(shù)量少、質(zhì)量要求高、特殊加工、供應(yīng)商無(wú)法滿足②自制優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：可控、有助于企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。自制也存在風(fēng)險(xiǎn)。③采購(gòu)原因④采購(gòu)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)二、采購(gòu)定義與采購(gòu)原則1、采購(gòu)的定義（購(gòu)買)狹義的采購(gòu)是公司購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的行為。廣義的采購(gòu)是公司獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程。①租賃②借貸③交換2、采購(gòu)的原則①質(zhì)量第一的原則②價(jià)格合理③程序科學(xué)原則④信譽(yù)最佳原則⑤集中采購(gòu)原則三、采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響1、采購(gòu)可以降低運(yùn)營(yíng)成本

采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的核心部分，是企業(yè)成本控制中最有價(jià)值的部分。2、采購(gòu)可以優(yōu)化供應(yīng)鏈

企業(yè)必須依靠采購(gòu)力量，選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，充分發(fā)揮其作用。供應(yīng)商可以通過(guò)提高其供應(yīng)的可靠性和靈活性、縮短交貨周期和增加送貨頻率等措施來(lái)保證采購(gòu)企業(yè)可以縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存以增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變能力。四、采購(gòu)效應(yīng)分析1、利潤(rùn)杠桿效應(yīng)2、資產(chǎn)收益效應(yīng)3、信息傳遞效應(yīng)4、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效應(yīng)5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客價(jià)值效應(yīng)6、企業(yè)形象效應(yīng)7、溝通培訓(xùn)效應(yīng)五、案例分析案例1概要：國(guó)外零售企業(yè)國(guó)際化采購(gòu)運(yùn)作及運(yùn)作中發(fā)生的問(wèn)題，全球化采購(gòu)是趨勢(shì)、涉及許多部門、不僅僅是采購(gòu)部門。1、公司背景（規(guī)模、經(jīng)營(yíng)品種、價(jià)位、客戶基礎(chǔ)、名次，商品的來(lái)源）2、進(jìn)口程序。過(guò)程、時(shí)間、付款方式、到貨日期。配送中心的工作性質(zhì)。3、采購(gòu)部門的運(yùn)作4、確定問(wèn)題采購(gòu)人員貨物經(jīng)手人海運(yùn)部財(cái)務(wù)部配送部5.進(jìn)行變革的需要1案例概要:.本案例描述了一家國(guó)外零售企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的運(yùn)作以及運(yùn)作中發(fā)生的各種問(wèn)題。.WW公司是法國(guó)一家大型零售商,擁有800多家店鋪,主要客戶群為有小孩的年輕家庭,商店主要出售5類商品:玩具,童裝,娛樂(lè)產(chǎn)品(磁帶,錄像制品,CD),糖果以及家庭廚房用具,商品價(jià)位中低檔.

WW公司零售商品貨源采購(gòu)2.3億歐元從法國(guó)代理商購(gòu)買4.7億歐元從遠(yuǎn)東直接采購(gòu)45%為亞洲生產(chǎn)的產(chǎn)品2公司運(yùn)作:

(進(jìn)口程序)

⑥采購(gòu)部門制作采購(gòu)定單海運(yùn)部檢查船期,支付條款,原產(chǎn)國(guó),貨幣,供應(yīng)商

海運(yùn)部將采購(gòu)定單+裝貨指令郵寄給供應(yīng)商海運(yùn)部向巴黎開(kāi)戶行申請(qǐng)信用證供應(yīng)商安排裝船,并從船公司獲得提單和完成出口單證供應(yīng)商將單證原件提交給自己的開(kāi)戶行①②③④⑤⑤③清關(guān)代理機(jī)構(gòu)完成清關(guān),并從港口提貨發(fā)給WW配送中心⑦2.公司運(yùn)作:(采購(gòu)部門)

-采購(gòu)部門負(fù)責(zé):1)計(jì)劃采購(gòu)范圍.2)需求預(yù)測(cè)3)發(fā)出采購(gòu)定單,4)確定產(chǎn)品數(shù)量和交付時(shí)間表-采購(gòu)部門采購(gòu)周期:童裝部門時(shí)間表采購(gòu)員走訪遠(yuǎn)東10/11月發(fā)出定單1月交付到法國(guó)8/9月玩具部門時(shí)間表采購(gòu)員走訪遠(yuǎn)東9/10月發(fā)出定單1月交付到法國(guó)5/6月2.公司運(yùn)作作:(采購(gòu)部門門)-衡量采購(gòu)購(gòu)業(yè)績(jī)的的指標(biāo):毛利.-采購(gòu)部門門獲取毛毛利的途途徑:1)大量采購(gòu)購(gòu)壓低進(jìn)進(jìn)價(jià);2)降低運(yùn)費(fèi)費(fèi);3)通過(guò)公司司的零售售和促銷銷活動(dòng).預(yù)計(jì)的銷銷售價(jià)格到岸價(jià)格毛利2.公司運(yùn)作作:(采購(gòu)部門門)ww公司面臨臨的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn):1)大量產(chǎn)品品屬于時(shí)時(shí)尚產(chǎn)品品,季節(jié)性強(qiáng)強(qiáng);2)并非所有有店鋪都都安裝有有epos系統(tǒng),無(wú)法了解解歷史數(shù)數(shù)據(jù),因此,預(yù)測(cè)不準(zhǔn)準(zhǔn);3)供應(yīng)商路路途遠(yuǎn),交貨期無(wú)無(wú)法保證證;4)匯率的變變動(dòng);5)呆滯產(chǎn)品品的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn).3.確定問(wèn)題題:采購(gòu)人員員:主要問(wèn)題題1:漫長(zhǎng)而不不穩(wěn)定的的交貨期期.商品到達(dá)達(dá)法國(guó)港港口到最最終清關(guān)關(guān)手續(xù)完完成有很很大的不不確定性性.(長(zhǎng)和短)主要問(wèn)題題2:質(zhì)量控制制系統(tǒng)不不很有效效,從而導(dǎo)致致與供應(yīng)應(yīng)商的糾糾紛難以以解決.(交付產(chǎn)品品質(zhì)量<樣品質(zhì)量量)10.3.確定問(wèn)題題:貨物經(jīng)手手人員:主要職責(zé)責(zé):負(fù)責(zé)采購(gòu)購(gòu),海運(yùn)部門門和配送送中心的的協(xié)調(diào)工工作.管理庫(kù)存存,將產(chǎn)品自自配松中中心調(diào)撥撥至各店店鋪(包括時(shí)間間,數(shù)量)主要問(wèn)題題1:無(wú)法對(duì)供供應(yīng)商裝裝運(yùn)計(jì)劃劃得到控控制.主要問(wèn)題2:由于實(shí)行CFR價(jià)格--無(wú)法得準(zhǔn)確及及時(shí)的裝船和和發(fā)運(yùn)信息.特別是采購(gòu)定定單一旦發(fā)出出,只能等待海運(yùn)運(yùn)部或從銀行行收到單證原原件,否則,無(wú)從知道信息息..3.確定問(wèn)題:財(cái)務(wù)部門:主要問(wèn)題1:缺乏對(duì)于貨幣幣購(gòu)買數(shù)量和和購(gòu)買時(shí)間的的總體控制.主要問(wèn)題2:公司存有大量量的外國(guó)貨幣幣存款,匯率變化會(huì)帶帶來(lái)?yè)p失..3.確定問(wèn)題:配送管理:主要問(wèn)題1:無(wú)法對(duì)貨物的的到達(dá)作出及及時(shí)跟蹤,因此很難對(duì)于于人員和資源源進(jìn)行有效分分配和整合.主要問(wèn)題2:呆滯產(chǎn)品導(dǎo)致致倉(cāng)庫(kù)飽滿,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用超支支..4.進(jìn)行變革的需需要:需要搞清楚公公司供應(yīng)鏈的的有關(guān)運(yùn)營(yíng)費(fèi)費(fèi)用.潛在機(jī)會(huì)點(diǎn):供應(yīng)商運(yùn)費(fèi)的的下降空間(15%的CIF價(jià)格為運(yùn)費(fèi)).從整體上考慮慮各部門流程程的銜接.10.5.補(bǔ)充課件:國(guó)際貿(mào)易中的的價(jià)格術(shù)語(yǔ).術(shù)語(yǔ)交貨地點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移界線出口報(bào)關(guān)責(zé)任,費(fèi)用出口報(bào)關(guān)責(zé)任,費(fèi)用適用的運(yùn)輸方式EXW商品產(chǎn)地,所在地貨交買方處置時(shí)起買方買方任何方式FCA出口國(guó)內(nèi)地/港口貨交承運(yùn)人處置起賣方買方任何方式FOB裝運(yùn)港口貨物越過(guò)裝運(yùn)船舷賣方買方水運(yùn)CIF裝運(yùn)港口貨物越過(guò)裝運(yùn)船舷賣方買方水運(yùn)CIP出口國(guó)內(nèi)地/港口貨交承運(yùn)人處置起賣方買方任何方式10.5.補(bǔ)充課件:國(guó)際貿(mào)易中的的不同付款方方式.方式手續(xù)費(fèi)用出口商風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)備注T/T(paymentafterarrivalofgoods貨到付款)簡(jiǎn)單小大小d/p(documentsagainstpayment托收方式中的付款交單)略多略大中中l(wèi)/c(documentarycredit跟單)最多大小大案例一分析結(jié)結(jié)果思考1、（一）全球球化采購(gòu)的特特點(diǎn)1、全球化采購(gòu)購(gòu)：采購(gòu)過(guò)程程復(fù)雜、涉及及眾多領(lǐng)域的的相關(guān)內(nèi)容，，采購(gòu)周期長(zhǎng)長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。零零售業(yè)實(shí)施全全球化采購(gòu)是是發(fā)展趨勢(shì)，，涉及企業(yè)中中許多部門、、而不僅僅是是采購(gòu)部門。。2、定位有小孩孩的年輕家庭庭。五類商品品全年銷售約約15億歐元3、進(jìn)口商品占占一半、進(jìn)口口商30%，直接進(jìn)口占占約70%，這些商品5000個(gè)集裝箱每天天約14個(gè)集裝箱進(jìn)口口，滿足銷售售。4、價(jià)格低廉、、增加產(chǎn)品的的競(jìng)爭(zhēng)力，節(jié)節(jié)省產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)和生產(chǎn)時(shí)間間、增強(qiáng)對(duì)市市場(chǎng)的反應(yīng)能能力、降低產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)和資資本投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（二）零售業(yè)業(yè)與制造業(yè)采采購(gòu)不同1、制造業(yè)產(chǎn)品品采購(gòu)數(shù)量多多、品種少、、標(biāo)準(zhǔn)化程度度高、技術(shù)性性強(qiáng)。保質(zhì)期期長(zhǎng)、包裝簡(jiǎn)簡(jiǎn)易。2、零售業(yè)采購(gòu)購(gòu)產(chǎn)品數(shù)量少少、品種多，，保質(zhì)期要求求高、包裝要要求嚴(yán)格，采采購(gòu)需求按生生活導(dǎo)向、隨隨季節(jié)變化趨趨向穩(wěn)定。思考2、（一）采購(gòu)購(gòu)過(guò)程存在問(wèn)問(wèn)題1、缺乏POS系統(tǒng)對(duì)銷售數(shù)數(shù)據(jù)收集和預(yù)預(yù)測(cè)2、供應(yīng)商遠(yuǎn)金金融風(fēng)險(xiǎn)3、訂購(gòu)數(shù)量大大、產(chǎn)生庫(kù)存存積壓風(fēng)險(xiǎn)、、資金占用大大利息高。4、環(huán)節(jié)多工作作推諉5、清關(guān)工作的的單證和程序序處理不穩(wěn)定定6、質(zhì)量檢驗(yàn)部部門不能檢查查樣品、要檢檢查進(jìn)口貨物物、材料和工工藝質(zhì)量。7、貨物經(jīng)手人人是多余環(huán)節(jié)節(jié)應(yīng)取消，采采購(gòu)人員負(fù)責(zé)責(zé)商品，進(jìn)銷銷存整個(gè)工作作。8、手工報(bào)關(guān)存存在問(wèn)題。采采用電腦進(jìn)行行綜合管理，，電子報(bào)關(guān)9、配送中心信信息不靈，無(wú)無(wú)法做人員和和資源計(jì)劃。。10、庫(kù)存數(shù)量大大，沒(méi)有科學(xué)學(xué)掌握購(gòu)銷存存。11、部門之間協(xié)協(xié)作不好，采采購(gòu)過(guò)程混亂亂。（二）采購(gòu)人人員在采購(gòu)過(guò)過(guò)程存在問(wèn)題題1、采購(gòu)人員對(duì)對(duì)采購(gòu)過(guò)程沒(méi)沒(méi)有負(fù)責(zé)、開(kāi)開(kāi)始訂貨到進(jìn)進(jìn)入每個(gè)店沒(méi)沒(méi)有及時(shí)跟蹤蹤。2、對(duì)整個(gè)采購(gòu)購(gòu)過(guò)程的商品品信息掌握不不夠，要采采取集中采購(gòu)購(gòu)的原則。3、采購(gòu)流程可可以改進(jìn)：采采購(gòu)人員與指指定的海運(yùn)和和配送人員協(xié)協(xié)調(diào)，科學(xué)合合理安排采購(gòu)購(gòu)時(shí)間，縮短短采購(gòu)周期，，提高采購(gòu)效效率。4、取消貨物經(jīng)經(jīng)手人環(huán)節(jié)（三）流程改改進(jìn)。針對(duì)問(wèn)問(wèn)題解決1、WW公司應(yīng)對(duì)進(jìn)口口商品進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量檢驗(yàn)，而而不僅對(duì)樣品品檢驗(yàn)2、建立采購(gòu)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)。連接財(cái)務(wù)務(wù)、采購(gòu)、配配送和海運(yùn)部部門，商場(chǎng)建建立POS系統(tǒng)與采購(gòu)系系統(tǒng)連接。掌掌握配送中心心庫(kù)存、商場(chǎng)場(chǎng)庫(kù)存、每天天銷售量。3、采購(gòu)訂立合合同后，財(cái)務(wù)務(wù)通知銀行開(kāi)開(kāi)信用證，供供應(yīng)商裝船后后結(jié)匯通知采采購(gòu)人員貨發(fā)發(fā)出。4、采購(gòu)人員員根據(jù)船期期通知財(cái)務(wù)務(wù)、海運(yùn)和和配送部門門，做好付付款、報(bào)關(guān)關(guān)和入庫(kù)準(zhǔn)準(zhǔn)備。5、商品到岸岸后經(jīng)檢驗(yàn)驗(yàn)合格后財(cái)財(cái)務(wù)部門付付款贖單，，海運(yùn)部門門負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)關(guān)。6、財(cái)務(wù)付款款后，通知知海運(yùn)部門門報(bào)關(guān)、通通知采購(gòu)部部門與配送送中心銜接接做好商品品檢驗(yàn)準(zhǔn)備備。每個(gè)步步驟信息透透徹，做好好計(jì)劃，完完成采購(gòu)任任務(wù)。7、供應(yīng)商質(zhì)質(zhì)量管理8、供應(yīng)商績(jī)績(jī)效評(píng)估思考3、采購(gòu)與財(cái)財(cái)務(wù)、海運(yùn)運(yùn)、配送協(xié)協(xié)調(diào)問(wèn)題1、將海運(yùn)部部門與采購(gòu)購(gòu)部門合并并、提高辦辦事效率，，便于雙方方人員任務(wù)務(wù)明確、及及時(shí)溝通，，2、配送中心心要加強(qiáng)質(zhì)質(zhì)量驗(yàn)收工工作，采購(gòu)購(gòu)員要參與與商品驗(yàn)收收工作，及及時(shí)掌握產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量。。3、加強(qiáng)計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連連接，該公公司采購(gòu)最最大問(wèn)題之之一是采購(gòu)購(gòu)、與庫(kù)存存和銷售信信息不暢通通，沒(méi)有掌掌握商品變變化情況、、采購(gòu)、海海運(yùn)、驗(yàn)收收等工作脫脫節(jié)，使整整體銷售處處于被動(dòng)局局面。4、及時(shí)從下下訂單到銷銷售時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)、影響經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益。。5、管理手段段落后、環(huán)環(huán)節(jié)多、信信息不暢通通。6、產(chǎn)品驗(yàn)收收松散、采采購(gòu)與驗(yàn)收收不協(xié)調(diào)，，出現(xiàn)問(wèn)題題互相推諉諉。7、采購(gòu)可以以優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)鏈。思考4、貿(mào)易價(jià)格格條款不合合適，1、國(guó)際貿(mào)易易價(jià)格條款款應(yīng)采用信信用證。2、進(jìn)口商品品驗(yàn)收應(yīng)在在港口取貨貨時(shí)進(jìn)行，，有權(quán)威的的質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)部門抽樣樣檢驗(yàn)，而而不是樣品品，配送中中心做好驗(yàn)驗(yàn)貨準(zhǔn)備。。3、建立供應(yīng)應(yīng)商資格認(rèn)認(rèn)證體系，，選擇產(chǎn)品品質(zhì)量好、、信譽(yù)高、、價(jià)格適中中的供應(yīng)商商，是做好好采購(gòu)工作作的根本。。第一章采采購(gòu)與貨貨源決策思考5、案例分析析報(bào)告（5個(gè)部分）1、前言：案案例背景、、主要問(wèn)題題、主要措措施和建議議方案和收收益（簡(jiǎn)明明扼要）2、現(xiàn)況描述述：對(duì)企業(yè)業(yè)采購(gòu)與供供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)運(yùn)狀況進(jìn)行行分析3、存在問(wèn)題題分析4、結(jié)論：明明確產(chǎn)生各各種原因，，找出主要要和根本原原因5、建議：提提出改進(jìn)方方案，估計(jì)計(jì)預(yù)期收益益。案例分析報(bào)報(bào)告一、前言(言簡(jiǎn)意賅、、進(jìn)行概述述)1、案例背景景采采購(gòu)是是零售業(yè)的的最主要環(huán)環(huán)節(jié)，決定定企業(yè)成功功與失敗，，WW公司亞太地地區(qū)采購(gòu)遇遇到問(wèn)題2、主要問(wèn)題題3、主要措施施3、建議方案案與其收益益二、現(xiàn)狀描描述：正文文部分主要要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行描述。。根據(jù)PESTN模型、ABC分析法對(duì)企企業(yè)采購(gòu)與與供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)進(jìn)行分析。。三、識(shí)別問(wèn)問(wèn)題并進(jìn)行行要點(diǎn)分析析，根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)狀描述發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)采采購(gòu)與供應(yīng)應(yīng)鏈管理過(guò)過(guò)程存在的的問(wèn)題，對(duì)對(duì)表現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行分分析四、結(jié)論：：明確問(wèn)題題產(chǎn)生的各各種原因，，并找到重重要原因和和根本原因因。五、建議：：提出改進(jìn)進(jìn)方案，對(duì)對(duì)方案進(jìn)行行評(píng)估，估估算改進(jìn)方方案的預(yù)期期收益。怎怎么做才能能贏利、預(yù)預(yù)期收益。。案例1WW公司零售商商品貨源采采購(gòu)（全球球化采購(gòu)））1、WW公司全球采采購(gòu)特點(diǎn)1）WW公司全球采采購(gòu)，主要要是根據(jù)商商品分部（（玩具、家家庭必需品品和童裝））進(jìn)行采購(gòu)購(gòu)的。2）WW公司全球采采購(gòu)，其中中部分來(lái)自自于從法國(guó)國(guó)進(jìn)口商購(gòu)購(gòu)買，更多多的是直接接從遠(yuǎn)東采采購(gòu)。2、零售業(yè)采采購(gòu)與制造造業(yè)采購(gòu)的的區(qū)別：1）零售業(yè)采采購(gòu)主要采采購(gòu)的是產(chǎn)產(chǎn)成品，而而制造業(yè)采采購(gòu)主要采采購(gòu)的是原原材料和零零部件等。。2）零售業(yè)采采購(gòu)注重高高效，而制制造業(yè)采購(gòu)購(gòu)為的是確確保及時(shí)供供應(yīng)和穩(wěn)定定。3）零售業(yè)采采購(gòu)追求價(jià)價(jià)格，而制制造業(yè)采購(gòu)購(gòu)傾向于質(zhì)質(zhì)量。2、WW公司采購(gòu)人人員在采購(gòu)購(gòu)中存在的的問(wèn)題：1）由于采購(gòu)購(gòu)人員不了了解清關(guān)時(shí)時(shí)間，是交交付周期漫漫長(zhǎng)；2）由于采購(gòu)購(gòu)的質(zhì)量控控制完全由由質(zhì)量保證證部門事先先檢查，產(chǎn)產(chǎn)品交付則則由配送中中心進(jìn)行抽抽樣檢驗(yàn)，，而采購(gòu)人人員難以獲獲得獲得對(duì)對(duì)采購(gòu)質(zhì)量量的有效信信息。3、略4、WW公司所用的的國(guó)際貿(mào)易易術(shù)語(yǔ)不太太合適。因因?yàn)閃W公司采用的的是C&F報(bào)價(jià)，而C&F報(bào)價(jià)中交付付費(fèi)用占了了多達(dá)15%，可見(jiàn)C&F不合適。最最好采用FOB，從而帶來(lái)來(lái)運(yùn)輸和交交付費(fèi)用的的減少。PESTN分析：（政政治、法律律環(huán)境；經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境；；社會(huì)、文文化環(huán)境；；技術(shù)環(huán)境境；自然環(huán)環(huán)境進(jìn)行分分析）SCP范式：“市市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(structure)———市場(chǎng)行為(conduct)——市場(chǎng)績(jī)效(performance)”范式，簡(jiǎn)稱稱SCP范式。SCP范式源于梅梅森和30年代其他學(xué)學(xué)者的研究究成果，但但是SCP范式的衰落落正是產(chǎn)業(yè)業(yè)組織理論論迅速發(fā)展展的結(jié)果。。SCOR模型：是供供應(yīng)鏈的診診斷工具，，它涵蓋了了所有行業(yè)業(yè)。SCOR使企企業(yè)業(yè)間間能能夠夠準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地交交流流供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈問(wèn)問(wèn)題題，，客客觀觀地地評(píng)評(píng)測(cè)測(cè)其其性性能能，，確確定定性性能能改改進(jìn)進(jìn)的的目目標(biāo)標(biāo)，，并并影影響響今今后后供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理軟軟件件的的開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)。。流流程程參參考考模模型型通通常常包包括括一一整整套套流流程程定定義義、、測(cè)測(cè)量量指指標(biāo)標(biāo)和和比比較較基基準(zhǔn)準(zhǔn)，，以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)流流程程改改進(jìn)進(jìn)的的策策略略。。SCOR不是是第第一一個(gè)個(gè)流流程程參參考考模模型型，，但但卻卻是是第第一一個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈參參考考模模型型。。SCOR模型型主主要要由由四四個(gè)個(gè)部部分分組組成成：：供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理流流程程的的一一般般定定義義、、對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)于于流流程程性性能能的的指指標(biāo)標(biāo)基基準(zhǔn)準(zhǔn)，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈““最最佳佳實(shí)實(shí)施施””(bestpractices)的描描述述以以及及選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈軟軟件件產(chǎn)產(chǎn)品品的的信信息息。。SCOR(供應(yīng)應(yīng)鏈鏈運(yùn)運(yùn)作作參參考考)模型型把把業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組、、標(biāo)標(biāo)桿桿比比較較和和流流程程評(píng)評(píng)測(cè)測(cè)等等著著名名的的概概念念集集成成到到一一個(gè)個(gè)跨跨功功能能的的框框架架之之中中。。SCOR是一一個(gè)個(gè)為為供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈伙伙伴伴之之間間有有效效溝溝通通而而設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的流流程程參參考考模模型型，，是是一一個(gè)個(gè)幫幫助助管管理理者者聚聚焦焦管管理理問(wèn)問(wèn)題題的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)語(yǔ)語(yǔ)言言。。作作為為行行業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，SCOR幫助助管管理理者者關(guān)關(guān)注注企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈。。SCOR用于于描描述述、、量量度度、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈配配置置：：規(guī)規(guī)范范的的SCOR流程程定定義義實(shí)實(shí)際際上上允允許許任任何何供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈配配置置；；量量度度；；規(guī)規(guī)范范的的SCOR尺度能使供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效本衡衡量和標(biāo)桿比比較；供應(yīng)鏈鏈配置可以被被評(píng)估以支持持連續(xù)的改進(jìn)進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃劃編制。80/20分析法：決策和分析：：收集80%的數(shù)據(jù)，在最最初有效的20%的時(shí)間內(nèi)，作作出80%的相關(guān)分析。。庫(kù)存管理:大約80%的存貨僅僅占占據(jù)所有銷售售額的20%。管理:任何工程的80%的價(jià)值源自20%的行為。協(xié)商:問(wèn)題的20%或更少將包含含爭(zhēng)議部分的的80%的價(jià)值；在最最后20%的有效時(shí)間內(nèi)內(nèi)將會(huì)出現(xiàn)80%的讓步。D/P付款交單DOCUMENTAGAINSTPAYMENTD/P:一般是出貨后后將提單等單單據(jù)送銀行,進(jìn)口商付了貨貨款后銀行將將提單等單據(jù)據(jù)交進(jìn)口商清清關(guān)提貨.因?yàn)樘釂问怯杏袃r(jià)單據(jù)，通通俗地說(shuō)即一一手交錢，一一手交貨。對(duì)對(duì)出口商來(lái)來(lái)說(shuō)有一定風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。如果貨貨到進(jìn)口國(guó)后后，進(jìn)口方資資金出現(xiàn)問(wèn)題題貨或市場(chǎng)發(fā)發(fā)生變化，進(jìn)進(jìn)口方可能會(huì)會(huì)不到銀行贖贖單，對(duì)出口口方來(lái)說(shuō)，如如何處理貨物物就是一個(gè)非非常棘手的問(wèn)問(wèn)題。所以，，在D/P付款條件下，，要爭(zhēng)取30%左右的電匯（（T/T）預(yù)付款。這這樣有相對(duì)的的保障。D/P付款交單為為托收的一種種，即出口商商將貨物發(fā)出出后取得的所所有單據(jù)（包包括B/LINVOICEP/L..)交至銀行，進(jìn)進(jìn)口方去本土土銀行付款后后即可取得單單據(jù)，即取得得貨權(quán)。當(dāng)然然是對(duì)買方有有利，貨物已已經(jīng)發(fā)出，或或者已經(jīng)到港港，單據(jù)就在在銀行，此時(shí)時(shí)想耍賴都還還可以。D/A承兌交單同同上所述，此此時(shí)單據(jù)已在在買方銀行，，只要買方去去承兌（30、60、90天后付款）銀銀行即可交單單，這樣對(duì)出出口方風(fēng)險(xiǎn)會(huì)會(huì)更大。T/T電匯合同訂訂立時(shí)在合合同規(guī)定時(shí)間間內(nèi)給賣方電電匯一定款額額（有可能是是押金或者30%advance)。當(dāng)然沒(méi)有一一個(gè)進(jìn)口商愿愿意在貨物沒(méi)沒(méi)發(fā)出前就將將所有貨款電電匯至對(duì)方帳帳戶（除非相相當(dāng)信任，或或者資金雄厚厚）。如果是是后付款，那那對(duì)出口商的的風(fēng)險(xiǎn)可想而而知。L/C信用證是當(dāng)當(dāng)今最為流行行的一種付款款方式，以銀銀行做為中間間人，出口方方交單至銀行行，進(jìn)口方將將貨款交到銀銀行，銀行將將左手的單據(jù)據(jù)和右手的貨貨款交換后即即完成貿(mào)易過(guò)過(guò)程。9.1案例概要和公公司背景.9.2公司采購(gòu)流程程.9.3問(wèn)題與挑戰(zhàn).挑戰(zhàn)1:中央采購(gòu)執(zhí)行行不力.挑戰(zhàn)2:供應(yīng)商管理.挑戰(zhàn)3:倉(cāng)庫(kù)管理.挑戰(zhàn)4:產(chǎn)品庫(kù)存管理理.挑戰(zhàn)5:運(yùn)輸.案例2PX集團(tuán)公司集中中采購(gòu)管理9.1案例概要和公公司背景..本案例是一家家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的的建筑裝飾工工程公司的物物流運(yùn)作的真真實(shí)情況.介紹了建材行行業(yè)物流管理理模式,探討了該企業(yè)業(yè)在推行集中中采購(gòu)政策的的過(guò)程及帶來(lái)來(lái)的問(wèn)題和挑挑戰(zhàn)..PX是一家大型建建材裝飾工程程公司.與EAST和OCEAN形成三足鼎立立的局面,經(jīng)歷了廣告戰(zhàn)戰(zhàn),品牌戰(zhàn),價(jià)格戰(zhàn),服務(wù)戰(zhàn).組織架構(gòu)圖物流副總裁財(cái)務(wù)中心人力資源工程管理公裝公司生產(chǎn)基地北京公司運(yùn)營(yíng)管理特許加盟商貿(mào)公司采購(gòu)部銷售部物流配送加盟公司直營(yíng)公司市場(chǎng)分布：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)20家直營(yíng)公司,20家加盟公司。。直營(yíng)公司以以大中城市和和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城城市為主：加加盟公司以中中小城市為主主，而且分布布在直營(yíng)公司司的周圍。9.2該公司采購(gòu)流流程主材采購(gòu):(“地方分治”采采購(gòu))-包括:衛(wèi)生潔具,瓷磚,五金,門窗,燈具.主要由分公司司向當(dāng)?shù)毓?yīng)應(yīng)商采購(gòu).北京分公司,一共有100多家供應(yīng)商,采購(gòu)額度達(dá)到到5000萬(wàn)元.-主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的情況:OCEAN采購(gòu)量與px公司接近,但主要靠產(chǎn)品品來(lái)拉動(dòng)裝修修業(yè)務(wù);而px公司采取的是是,以裝修來(lái)帶動(dòng)動(dòng)產(chǎn)品銷售.east公司則定位在在高端產(chǎn)品.-PX公司在采購(gòu)上上,定位不清楚,采購(gòu)人員不知知道是定位在在高端還是低低端產(chǎn)品.對(duì)客戶需求不不很了解.基礎(chǔ)材料采購(gòu)購(gòu):(“中央集中”采采購(gòu))-包括板材,油漆,電線,膩?zhàn)?白乳膠等建筑筑裝飾材料.公司有30家供應(yīng)商,分布在東北,山東,廣東,河北,北京等地.-總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一一采購(gòu),管理,向各分公司統(tǒng)統(tǒng)一發(fā)貨.以期達(dá)到降低低成本,防止假冒等情情況發(fā)生.而且統(tǒng)一使用用”PX”商標(biāo).而且標(biāo)準(zhǔn)要高高于國(guó)標(biāo).委托外加工.9.3問(wèn)題和挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)1:公司推行的集集中采購(gòu)基礎(chǔ)礎(chǔ)材料的工作作執(zhí)行情況不不理想.主要原因如下下:-公司基礎(chǔ)材料料集中采購(gòu)時(shí)時(shí)未能結(jié)合分分公司當(dāng)?shù)氐牡氖袌?chǎng)需求.以北京的材料料供應(yīng)全國(guó)市市場(chǎng),供應(yīng)的材料未未必是當(dāng)?shù)厮枰?-對(duì)于加盟公司司和直營(yíng)公司司的運(yùn)費(fèi)上不不統(tǒng)一.導(dǎo)致加盟公司司對(duì)中央采購(gòu)購(gòu)的抵制情緒緒猛漲.-定單處理系統(tǒng)統(tǒng)落后(電話,傳真),導(dǎo)致定單處處理時(shí)間過(guò)過(guò)長(zhǎng).挑戰(zhàn)2:供應(yīng)商管理理存在問(wèn)題題:-供應(yīng)商的積積極性沒(méi)能能得到重視視.公司一味要要求供應(yīng)商商降低價(jià)格格.而忽視了供供應(yīng)商的營(yíng)營(yíng)銷能力和和促銷計(jì)劃劃.-不了解真實(shí)實(shí)的需求信信息.客戶的需求求信息由銷銷售人員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)告采購(gòu)部部門,信息往往不不準(zhǔn)確.-無(wú)條件退貨貨,嚴(yán)重影響供供應(yīng)商的積積極性.-公司缺乏一一個(gè)統(tǒng)一的的系統(tǒng)來(lái)處處理有爭(zhēng)議議的帳單:往往延遲給給供應(yīng)商結(jié)結(jié)帳.導(dǎo)致公司信信譽(yù)受損.-定單的完成成準(zhǔn)確率低低,進(jìn)而延誤工工程進(jìn)度.挑戰(zhàn)3:倉(cāng)庫(kù)管理問(wèn)問(wèn)題:-無(wú)統(tǒng)一的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管理制制度.分公司的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)未采用用先入先出出的原則,導(dǎo)致產(chǎn)品過(guò)過(guò)期-分公司的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)面積,設(shè)備,員工方面的的財(cái)務(wù)信息息,不適合物流流管理之用用.挑戰(zhàn)4:庫(kù)存管理問(wèn)問(wèn)題:-緊急定單多多,斷貨現(xiàn)象較較嚴(yán)重.不僅影響成成本,還對(duì)施工進(jìn)進(jìn)度,給客戶造成成影響.-庫(kù)存結(jié)構(gòu)失失衡,定貨時(shí)間和和數(shù)量不準(zhǔn)準(zhǔn).-產(chǎn)品特性:保質(zhì)期短,也導(dǎo)致了緊緊急定單和和缺貨現(xiàn)象象的加劇.-公司總部和和分公司溝溝通較少.對(duì)庫(kù)存總體體控制不力力挑戰(zhàn)5:干線運(yùn)輸問(wèn)問(wèn)題:目前采用集集裝箱進(jìn)行行北京總部部到分公司司的運(yùn)輸,大多數(shù)不能能及時(shí)運(yùn)到到.無(wú)法保障及及時(shí)的供應(yīng)應(yīng).逐漸改為公公路運(yùn)輸,但片面強(qiáng)調(diào)調(diào)招標(biāo)來(lái)選選擇服務(wù)商商,很多中標(biāo)公公司不能履履行職責(zé)案例2思考題1、PX集團(tuán)各分公公司自行采采購(gòu)主材，，原因有二二，一則是是為了滿足足各分公司司的不同客客戶的不同同需求；二二來(lái)則是靈靈活采購(gòu)，，快速采購(gòu)購(gòu)，從而確確保采購(gòu)的的時(shí)效性。。PX集團(tuán)統(tǒng)一采采購(gòu)基礎(chǔ)材材料和施工工工具，原原因在于集集中采購(gòu)可可以實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模采購(gòu)，，從而降低低采購(gòu)成本本。2、PX集團(tuán)公司目目前存在的的物流管理理問(wèn)題的根根本原因在在于PX集團(tuán)的集中中采購(gòu)。3、建材企業(yè)業(yè)物流管理理特點(diǎn)：建材企業(yè)采采購(gòu)的商品品包括主材材、基礎(chǔ)資資料和施工工工具。對(duì)對(duì)于主材，，由各個(gè)分分公司采購(gòu)購(gòu)，其物流流是由供應(yīng)應(yīng)商直接送送貨到各個(gè)個(gè)分公司，，進(jìn)而分公公司不用保保持庫(kù)存。。而基礎(chǔ)材材料和施工工工具則由由總部采購(gòu)購(gòu)，并將其其送至總部部后，由總總部對(duì)各分分公司進(jìn)行行配送，4、通過(guò)招標(biāo)標(biāo)選擇承運(yùn)運(yùn)商，會(huì)過(guò)過(guò)于看重招招標(biāo)商報(bào)價(jià)價(jià)，即價(jià)格格，而忽視視物流承運(yùn)運(yùn)商的物流流服務(wù)，更更加不能滿滿足履行原原有的承諾諾。案例3W公司全球采采購(gòu)案例一、公司概概況1、W公司優(yōu)勢(shì)高高質(zhì)量保證證、定位高高端產(chǎn)品2、降低成本本的壓力3、保持品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢(shì)和獨(dú)獨(dú)特性---生產(chǎn)控制器器元器件和和部件。二、采購(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀及主要要問(wèn)題1、成本過(guò)高高影響整體體競(jìng)爭(zhēng)力和和利潤(rùn)水平平案例3思考題一、全球采采購(gòu)遇到風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)：1、實(shí)施全球球化采購(gòu)過(guò)過(guò)程中可能能或遇到如如下問(wèn)題：：運(yùn)輸、金融融、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、時(shí)間間、供應(yīng)商商的能力；；還有：1）采購(gòu)組織織2）海外供應(yīng)應(yīng)商的選擇擇3）采購(gòu)制度度4）采購(gòu)流程程2、對(duì)策：1）提高采購(gòu)購(gòu)的地位，，改進(jìn)采購(gòu)購(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一一的供應(yīng)商商資格認(rèn)證證體系3）采取適合合全球采購(gòu)購(gòu)的采購(gòu)方方式；4）實(shí)施全球球采購(gòu)流程程管理；二、全球采采購(gòu)流程中中最重要的的環(huán)節(jié)是建立供應(yīng)應(yīng)商資格認(rèn)認(rèn)證體系和和產(chǎn)品質(zhì)量量保證。原因在于根根據(jù)案例可可知實(shí)施全全球采購(gòu)策策略的關(guān)鍵鍵是開(kāi)發(fā)國(guó)國(guó)外供應(yīng)商商，所以建建立起全球球采購(gòu)的供供應(yīng)商資格格認(rèn)證體系系尤為重要要。三、根據(jù)案案例，WW公司采購(gòu)流流程有一定定的合理性性，其流程有有利于WW全球采購(gòu)策策略的實(shí)施施，有利于于達(dá)到其全全球采購(gòu)的的目的，降降低企業(yè)的的采購(gòu)成本本，從而取取得了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、案例分分析報(bào)告1、動(dòng)機(jī)：降降低采購(gòu)成成本2、借鑒：政政策調(diào)整、、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、采采購(gòu)方式確確定、采購(gòu)購(gòu)流程管理理。采購(gòu)流流程需要調(diào)調(diào)整。第2章采購(gòu)購(gòu)談判2.1案例分析預(yù)預(yù)備知識(shí)采購(gòu)談判談判是一項(xiàng)項(xiàng)集藝術(shù)和和技巧于一一體的活動(dòng)動(dòng)。1.采購(gòu)談判及及性質(zhì)談判是指談?wù)勁袇⑴c方方為了滿足足自身需求求，通過(guò)協(xié)協(xié)調(diào)而爭(zhēng)取取達(dá)成一致致意見(jiàn)的行行為和過(guò)程程。采購(gòu)談判是是買方與賣賣方之間通通過(guò)商談或或討論以達(dá)達(dá)成協(xié)議的的過(guò)程，或或者說(shuō)是一一種買方與與賣方之間間經(jīng)過(guò)計(jì)劃劃、討論以以及分析而而達(dá)成相互互接受的協(xié)協(xié)議或折中中方案的過(guò)過(guò)程。采購(gòu)談判具具有以下性性質(zhì)：（1）采購(gòu)談判判具有內(nèi)在在動(dòng)力源。。（2）采購(gòu)談判判具有雙贏贏性。（3）采購(gòu)談判判利益具有有界定性。。2.采購(gòu)談判構(gòu)構(gòu)成要素（1）采購(gòu)談判判主體（2）采購(gòu)談判判客體（3）采購(gòu)談判判目的1）采購(gòu)談判判主體:參與采購(gòu)談?wù)勁谢顒?dòng)的的供給方和和需求方2）采購(gòu)談判判客體：采采購(gòu)談判的的標(biāo)的和議議題，供需需雙方共同關(guān)注和和期待順利利解決的問(wèn)問(wèn)題。3）采購(gòu)談判判目的采購(gòu)談判過(guò)過(guò)程與技巧巧1.采購(gòu)談判準(zhǔn)準(zhǔn)備工作（1）采購(gòu)談?wù)勁腥藛T員準(zhǔn)備。。（2）采購(gòu)談?wù)勁行〗M組規(guī)模（3）采購(gòu)談?wù)勁腥藛T員素質(zhì)1）良好的的政治素素質(zhì)和道道德品質(zhì)質(zhì)2）過(guò)硬的的心理素素質(zhì)3）合理的的知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)4）較高的的能力素素養(yǎng)2.正式談判判過(guò)程（1）開(kāi)局階階段（2）試探階階段（3）報(bào)價(jià)階階段（4）議價(jià)與與磋商階階段（5）讓步階階段（6）成交與與簽約3、采購(gòu)談?wù)勁姓Z(yǔ)言言技巧陳述技巧巧：入入題技巧巧:闡述技巧巧:提問(wèn)技巧巧

答復(fù)復(fù)技巧說(shuō)說(shuō)服技技巧2.2案例分析析案例1.S廠采購(gòu)談?wù)勁邪咐伎?。采購(gòu)談判判主體：：供應(yīng)方日日本；采采購(gòu)方中中國(guó)。采購(gòu)談判判客體：：采購(gòu)談判判的標(biāo)的的和議題題（生產(chǎn)制造造技術(shù)與與設(shè)備及其其測(cè)試儀儀器）談判的目目的：雙方達(dá)成成最后的的成交，，引進(jìn)制制冷設(shè)備備和技術(shù)術(shù)。。對(duì)于S制冷設(shè)備備廠以較較低的價(jià)價(jià)格取得得所需的的生產(chǎn)制制造技術(shù)術(shù)與設(shè)備備及其測(cè)測(cè)試儀器器；而對(duì)對(duì)于日本本株式會(huì)會(huì)社則想想以較高高的價(jià)格格出售其其技術(shù)和和裝備。。雙方談判判屬于：：小組談判判而非一一對(duì)一談?wù)勁?；也也可以說(shuō)說(shuō)是屬于于零和談?wù)勁卸欠请p贏談?wù)勁小＃ǎ▋r(jià)值型談?wù)勁校┧伎?.過(guò)程劃分分：1、技術(shù)確確認(rèn)開(kāi)始始時(shí)間2天爭(zhēng)議小小2、價(jià)格談?wù)勁袪?zhēng)議議大（馬馬拉松））3、價(jià)格焦焦點(diǎn)：運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)用用誰(shuí)承擔(dān)擔(dān)？測(cè)試試儀器價(jià)價(jià)格。馬馬拉松、、強(qiáng)硬、、黑白臉臉、撤銷銷合同、、服軟4、對(duì)方口口氣強(qiáng)硬硬5、找出對(duì)對(duì)方不合合理的要要求、提提出我方方觀點(diǎn)6、對(duì)方拖拖延戰(zhàn)術(shù)術(shù)、我方方適應(yīng)。。7、對(duì)方再再?gòu)?qiáng)硬我我方對(duì)出出。8、找出對(duì)對(duì)方弱點(diǎn)點(diǎn)，提出出換廠商商，對(duì)方方怕生意意做不成成，最終終成交。。思考3、談判組出出國(guó)前做做了談判判人員準(zhǔn)準(zhǔn)備和確確定了談?wù)勁行〗M組規(guī)模；；作了兩兩手準(zhǔn)備備。但是是對(duì)于談?wù)勁袘?yīng)做做而未做做的準(zhǔn)備備工作主主要有談?wù)勁腥藛T員組成和和素質(zhì)，，談判隊(duì)隊(duì)伍以政政府官員員、工廠廠領(lǐng)導(dǎo)及及技術(shù)人人員，缺缺乏商務(wù)務(wù)談判的的主談人人員。沒(méi)沒(méi)有與我我國(guó)進(jìn)口口部門溝溝通、報(bào)報(bào)關(guān)費(fèi)用用問(wèn)題思考4、新舊設(shè)備備采購(gòu)相相同點(diǎn)：：無(wú)論是新新設(shè)備還還是舊設(shè)設(shè)備都涉涉及到設(shè)設(shè)備的出出口許可可證問(wèn)題題；且都都能滿足足企業(yè)對(duì)對(duì)設(shè)備的的技術(shù)需需求；新舊設(shè)備備采購(gòu)不不同點(diǎn)：：采購(gòu)新的的設(shè)備價(jià)價(jià)格高、、舊設(shè)備備價(jià)格低低但要能能用，還還要進(jìn)行行改造。。舊設(shè)備需需要進(jìn)行行技術(shù)翻翻新，較較新設(shè)備備相對(duì)來(lái)來(lái)說(shuō)麻煩煩些。注意事項(xiàng)項(xiàng)：①進(jìn)口許許可證問(wèn)問(wèn)題；②②設(shè)備翻翻新問(wèn)題題；案例2W公司采購(gòu)購(gòu)談判案案例分析析思考題題（45頁(yè)）1、德方技技巧：陳述技巧巧、答復(fù)復(fù)技巧等等；態(tài)度強(qiáng)硬硬、大幅幅度提高高價(jià)格，，然后看看中方如如何說(shuō)服服德方，，談好的的東西再再提高價(jià)價(jià)格，看看中方態(tài)態(tài)度。2、按照事事先約定定的安排排進(jìn)行，，不要過(guò)過(guò)于討好好，認(rèn)為為你離不不開(kāi)他。。什么條條件都能能允許。。接待的時(shí)時(shí)候可以以禮貌點(diǎn)點(diǎn)，談判判的時(shí)候候則要有有自己的的立場(chǎng)，，談判必必須雙方方公平。。3、在工廠人人多，外外貿(mào)人少少時(shí)，為為保持談?wù)勁行问绞揭恢?，，可以讓讓外貿(mào)人人員為商商務(wù)主談?wù)?，而工工廠人員員可以保保持沉默默，只是是最后對(duì)對(duì)決策進(jìn)進(jìn)行把關(guān)關(guān)。內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)好說(shuō)法法一致，，工廠提提供準(zhǔn)確確的信息息和資料料，外貿(mào)貿(mào)人員將將情況匯匯總，主主談人員員抓住對(duì)對(duì)方的弱弱點(diǎn)和破破綻擊破破。根據(jù)據(jù)掌握的的真實(shí)情情況，以以理服人人。4、處長(zhǎng)是是以理相相爭(zhēng)，以以理服人人，并把把對(duì)方認(rèn)認(rèn)為的賣賣點(diǎn)變成成其最大大的弱點(diǎn)點(diǎn)，從而而在談判判中變被被動(dòng)為主主動(dòng)。處長(zhǎng)抓住住設(shè)備的的性能，，提出單單一設(shè)備備性能高高不等于于整套設(shè)設(shè)備性能能高。5、說(shuō)服技技巧的使使用，良良好的人人際關(guān)系系、贏得得他人的的信任、、分析你你的意見(jiàn)見(jiàn)可能導(dǎo)導(dǎo)致的影影響，簡(jiǎn)化對(duì)方方接受說(shuō)說(shuō)服的程程序。6、恐怕不不行，只只有先否否定對(duì)方方，給