公司治理結(jié)構(gòu)新

公司治理結(jié)構(gòu)（新版）主講人：劉平安（總裁，博士）單位：北京金長(zhǎng)川資本管理有限公司時(shí)間：2010年3月公司融資的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)良好的治理結(jié)構(gòu)是公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石1基本內(nèi)容股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值董事會(huì)：戰(zhàn)略、控制管理人：選聘、考核激勵(lì)與解聘2股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值公司員工供應(yīng)商客戶政府股東債權(quán)人公司是利益相關(guān)者的集合3債權(quán)人股東政府客戶員工供應(yīng)商公司股權(quán)投資權(quán)益報(bào)酬債務(wù)投資利息回報(bào)支付產(chǎn)品與服務(wù)費(fèi)用提供產(chǎn)品與服務(wù)提供勞務(wù)支付薪酬提供原材料支付貨款提供公共服務(wù)繳稅現(xiàn)代公司本質(zhì)上是一系列合同關(guān)系的組合4股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值股東權(quán)益資本的投入使公司價(jià)值創(chuàng)造成為可能，即所有權(quán)是公司價(jià)值創(chuàng)造的前提；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余控制權(quán)；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最后承擔(dān)者，應(yīng)該獲得剩余索取權(quán)。股東投入資本的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)就在于有效降低風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造最大價(jià)值5股東與公司治理股東股東（管理人）管理人股東：委托人經(jīng)理人：代理人管理的專業(yè)化和職業(yè)化收益委托代理問(wèn)題成本代理成本：1、股東對(duì)管理人的監(jiān)督成本；2、代理人利用職務(wù)之便損害公司價(jià)值；3、使用不稱職代理人的機(jī)會(huì)成本。當(dāng)股東自己經(jīng)營(yíng)管理公司的時(shí)候不存在公司治理問(wèn)題6股東的角色與定位找出代理人，選聘董事，組成董事會(huì)；規(guī)定董事和管理層作為受托人的責(zé)任；保護(hù)股東自身的利益。股東通過(guò)股東會(huì)，對(duì)公司決策做最終的批準(zhǔn)；股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的工作進(jìn)行監(jiān)督；股東通過(guò)〈〈公司法〉〉、上市管理規(guī)則等的監(jiān)督制約，保護(hù)自身利益。7股東會(huì)董事會(huì)管理人股東行使權(quán)利的渠道和方式股東通過(guò)股東會(huì)行使控制權(quán)；股東找出代理人組織董事會(huì)；股東運(yùn)用法律保護(hù)自己的權(quán)利和利益。最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策控制機(jī)構(gòu)決策的組織和執(zhí)行機(jī)構(gòu)8股東會(huì)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；選舉和更換由非職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事；決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)方案和彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券債券作出決議；對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他對(duì)公司重大事項(xiàng)的決策權(quán)；對(duì)董事、監(jiān)事的任免權(quán)。9股東的權(quán)利表決權(quán)：參加股東會(huì)并根據(jù)其出資份額享有表決權(quán)；查閱權(quán)：對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理信息的知情權(quán)；優(yōu)先受讓和認(rèn)購(gòu)新股權(quán)：<<公司法>>第35條；轉(zhuǎn)讓出資或股份的權(quán)利：有限責(zé)任公司的股份轉(zhuǎn)讓須征得其他股東的同意，股份公司可以比較自由的轉(zhuǎn)讓；紅利的分配權(quán)：紅利的分配權(quán)是股東的核心權(quán)利之一；公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配請(qǐng)求權(quán)。10股東的義務(wù)務(wù)遵守公司章章程；按期繳納所所認(rèn)繳的出出資；對(duì)公司債務(wù)務(wù)負(fù)有責(zé)任任；出資填補(bǔ)義義務(wù)；追加出資義義務(wù)；在公司核準(zhǔn)準(zhǔn)后，不得得擅自抽回回出資；對(duì)公司及其其他股東誠(chéng)誠(chéng)實(shí)信任；；其他依法應(yīng)應(yīng)當(dāng)履行的的義務(wù)。11公司股東的的選擇問(wèn)題題公司創(chuàng)立時(shí)時(shí)的股東選選擇問(wèn)題？？公司發(fā)展階階段的股東東選擇問(wèn)題題？公司IPO時(shí)的股東東選擇問(wèn)題題？公司激勵(lì)股股東的選擇擇問(wèn)題？12有統(tǒng)一的價(jià)價(jià)值觀，對(duì)對(duì)項(xiàng)目的發(fā)發(fā)展前景高高度認(rèn)可；；有過(guò)企業(yè)管管理的某方方面的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；有與企業(yè)發(fā)發(fā)展所需資資本相當(dāng)?shù)牡耐顿Y能力力；有與企業(yè)發(fā)發(fā)展所需的的外部資源源可用；公司初創(chuàng)股股東的知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)結(jié)結(jié)構(gòu)最好能能互補(bǔ)；是否接受““可以做股股東，但不不一定做董董事的游戲戲規(guī)則；公司創(chuàng)立時(shí)時(shí)的股東的的選擇問(wèn)題題13公司發(fā)展階階段的股東東選擇問(wèn)題題游擊隊(duì)投資資者：有資資本，不懂懂投資的游游戲規(guī)劃，，不能給企企業(yè)發(fā)展帶帶來(lái)除資本本外的其它它資源；戰(zhàn)略投資者者：了解本本行業(yè)，財(cái)務(wù)投資者者：14管理人CEO的選聘ＣＥＯ的激勵(lì)CEO的職責(zé)ＣＥＯ的考核ＣＥＯ繼任管理人15CEO的職職責(zé)中國(guó)《公司司法》關(guān)于于CEO職職責(zé)的描述述：主持公司的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理工作作，組織實(shí)實(shí)施董事會(huì)會(huì)決議；組織實(shí)施公公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和投資方案案；擬訂公司內(nèi)內(nèi)部管理機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置方方案；擬訂公司的的基本管理理制度；制定公司的的具體規(guī)章章；提請(qǐng)聘任或或者解聘公公司副經(jīng)理理、財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人；決定聘任或或者解除應(yīng)應(yīng)由董事會(huì)會(huì)決定聘任任或者解聘聘以外的負(fù)負(fù)責(zé)管理人人員；董事會(huì)授予予的其他職職權(quán)。誰(shuí)制定戰(zhàn)略略？誰(shuí)審批戰(zhàn)略略？誰(shuí)實(shí)施戰(zhàn)略略？誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)略結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)？？公司的文化化建設(shè)？公司的團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)？《公司法》》對(duì)CEO職責(zé)描述述是模糊的的16全美公司董董事聯(lián)合會(huì)會(huì)（NACD）藍(lán)帶帶委員會(huì)關(guān)關(guān)于CEO職位說(shuō)明明營(yíng)造一種促促進(jìn)道德行行為、鼓勵(lì)勵(lì)個(gè)人正直直和承擔(dān)社社會(huì)責(zé)任的的企業(yè)文化化；維持一種有有助于吸引引、保持和和激勵(lì)在各各個(gè)層次上上由最高素素質(zhì)員工組組成的多樣樣性群體的的積極工作作氛圍；為公司制訂訂能創(chuàng)造股股東價(jià)值的的長(zhǎng)期戰(zhàn)略略與遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃，并推推薦給董事事會(huì)；制定能支持持公司長(zhǎng)期期戰(zhàn)略的年年度計(jì)劃和和預(yù)算，并并推薦給董董事會(huì)；確保公司日日常事務(wù)得得到恰當(dāng)管管理；持續(xù)努力實(shí)實(shí)現(xiàn)公司的的財(cái)務(wù)和運(yùn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；；確保公司提提供的產(chǎn)品品/服務(wù)的的質(zhì)量和價(jià)價(jià)值不斷提提高；確保公司在在行業(yè)內(nèi)占占有并保持持令人滿意意的競(jìng)爭(zhēng)地地位；確保公司有有一個(gè)在首首席執(zhí)行官官領(lǐng)導(dǎo)下的的有效的管管理隊(duì)伍，，并有一個(gè)個(gè)有效的管管理隊(duì)伍發(fā)發(fā)展計(jì)劃；；與董事會(huì)合合作，確保保有一個(gè)有有效的CEO的繼任任計(jì)劃；制定并監(jiān)督督重大公司司政策的實(shí)實(shí)施；擔(dān)任公司的的主要代言言人。17CEO的核核心職責(zé)營(yíng)造企業(yè)文文化；開(kāi)發(fā)并組織織實(shí)施發(fā)展展戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)并組織織實(shí)施年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃；主持日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理；；制定公司管管理制度與與具體規(guī)章章；組織自己的的管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)；制定定CEO及及管管理理層層的的繼繼任任計(jì)計(jì)劃劃；；擔(dān)綱綱企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新新。。18CEO與與董董事事會(huì)會(huì)相相關(guān)關(guān)的的職職責(zé)責(zé)參與與新新董董事事的的選選拔拔；；就董董事事是是否否留留任任與與董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)協(xié)協(xié)商商；；協(xié)助助董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)確確定定董董事事會(huì)會(huì)會(huì)會(huì)議議議議程程；；不斷斷更更新新管管理理層層繼繼任任計(jì)計(jì)劃劃并并提提交交給給董董事事會(huì)會(huì)；；在戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃的的形形成成過(guò)過(guò)程程中中與與董董事事會(huì)會(huì)商商議議并并尋尋求求建建議議；；邀請(qǐng)請(qǐng)董董事事會(huì)會(huì)一一起起制制定定公公司司的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)、、計(jì)計(jì)劃劃和和行行動(dòng)動(dòng)并并提提交交董董事事會(huì)會(huì)審審議議和和批批準(zhǔn)準(zhǔn)；；公司司重重大大的的非非經(jīng)經(jīng)常常性性交交易易提提交交董董事事會(huì)會(huì)討討論論審審議議；；定期期匯匯報(bào)報(bào)各各類類計(jì)計(jì)劃劃的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況；；與董董事事會(huì)會(huì)建建立立順順暢暢的的對(duì)對(duì)話話機(jī)機(jī)制制；；確保保第第一一手手信信息息渠渠道道暢暢通通無(wú)無(wú)阻阻；；定期期向向董董事事會(huì)會(huì)提提交交管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)報(bào)報(bào)告告；；定期期向向董董事事會(huì)會(huì)報(bào)報(bào)告告重重大大行行動(dòng)動(dòng)。。19與管管理理層層相相關(guān)關(guān)的的CEO職職責(zé)責(zé)選拔拔、、監(jiān)監(jiān)督督、、考考核核和和激激勵(lì)勵(lì)其其它它高高級(jí)級(jí)管管理理人人員員；；監(jiān)督督管管理理層層準(zhǔn)準(zhǔn)備備完完備備的的資資料料；；確定定管管理理層層的的構(gòu)構(gòu)成成及及規(guī)規(guī)模模和和崗崗位位設(shè)設(shè)置置；；安排排管管理理層層各各個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的繼繼任任計(jì)計(jì)劃劃；；確保保有有效效的的決決策策過(guò)過(guò)程程；；CEO必必須須明明確確各各項(xiàng)項(xiàng)責(zé)責(zé)任任所所要要求求的的行行動(dòng)動(dòng)；；CEO要要做做好好對(duì)對(duì)高高級(jí)級(jí)管管理理層層的的內(nèi)內(nèi)部部溝溝通通工工作作；；創(chuàng)造造其其它它高高管管董董事事會(huì)會(huì)溝溝通通的的機(jī)機(jī)制制；；CEO與與管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)共共同同處處理理客客戶戶關(guān)關(guān)系系；；創(chuàng)造造充充滿滿激激情情和和活活力力的的工工作作氛氛圍圍；；用好好管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的每每一一個(gè)個(gè)人人。。20CEO的的選選聘聘1、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力要要求求：：在不不同同的的商商業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境中中采采同同不不同同領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式的的能能力力；；治理理和和制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的能能力力；；激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能能力；創(chuàng)新和變革的的能力；協(xié)調(diào)組織關(guān)系系和管理復(fù)雜雜關(guān)系的能力力；性情和性格優(yōu)優(yōu)勢(shì)；有效溝通的能能力；覺(jué)察自己以及及他人的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和弱點(diǎn)的能能力。標(biāo)準(zhǔn)：什么樣樣的人適合做做ＣＥＯ，212、學(xué)歷要求求：學(xué)歷與能力的的關(guān)系？調(diào)查結(jié)果顯示示：在美國(guó)最最大的1000家企業(yè)中中，董事長(zhǎng)、、總裁和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)三人中中至少一人是是哈佛商學(xué)院院MBA畢業(yè)業(yè)生，大公司司中主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者70%———80%是是MBA畢業(yè)業(yè)。中國(guó)公司高層層管理人員學(xué)學(xué)歷現(xiàn)狀?我的看法：223、知識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)要求：經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)業(yè)背景；所在行業(yè)的專專業(yè)知識(shí)背景景；與企業(yè)活動(dòng)相相關(guān)的法律法法規(guī)；全球化要求CEO的外語(yǔ)語(yǔ)水平。4、工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)擔(dān)任CEO的的人原則上應(yīng)應(yīng)有至少10年以上的管管理經(jīng)驗(yàn)，并并且在其以前前的工作中被被證明擁有杰杰出的表現(xiàn)23我的看法：CEO必須具具有戰(zhàn)略眼光光和極強(qiáng)的商商業(yè)直覺(jué)？制定公司戰(zhàn)略略的能力？如何理解企業(yè)業(yè)制度？如何理解杰出出CEO的人人格魅力？如何理解團(tuán)隊(duì)隊(duì)及如何組建建高效率的團(tuán)團(tuán)隊(duì)？技術(shù)與市場(chǎng)誰(shuí)誰(shuí)最重要？溝通協(xié)調(diào)能力力如何？是否能在最短短的時(shí)間清晰晰地表達(dá)自己己觀點(diǎn)的能力力？24CEO的選聘聘方式內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔的優(yōu)優(yōu)勢(shì)：有較高的忠誠(chéng)誠(chéng)度；為員工提供晉晉升機(jī)會(huì)；避免信息不對(duì)對(duì)稱；容易領(lǐng)導(dǎo)和指指揮現(xiàn)有員工工。內(nèi)部選拔的不不足：造成不公平；；激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)與員員工或員工之之間的矛盾內(nèi)部選拔應(yīng)以以公開(kāi)公平的的績(jī)效考核和和干部晉升制制度為前提25CEO的選聘聘方式（續(xù)））外部選拔的優(yōu)優(yōu)勢(shì)帶進(jìn)新思想、、新技術(shù)、新新方法和新的的外部關(guān)系進(jìn)進(jìn)公司；為公司提供很很大的選擇空空間；外部招聘能夠夠激勵(lì)老員工工保持競(jìng)爭(zhēng)力力及發(fā)展技能能；在激烈的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境中，從從外部招聘CEO往往更更能開(kāi)展管理理變革。外部選拔的不不足CEO是否適適應(yīng)公司的問(wèn)問(wèn)題；信息不對(duì)稱的的問(wèn)題；對(duì)內(nèi)部員工自自信心的影響響問(wèn)題。外部選拔需以以中介機(jī)構(gòu)（（人力資源評(píng)評(píng)估機(jī)構(gòu)或獵獵頭）26選聘方式所受受的約束條件件企業(yè)的外部約約束：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性；；行業(yè)的企業(yè)數(shù)數(shù)量；職業(yè)經(jīng)理人市市場(chǎng)的成熟度度。發(fā)展趨勢(shì)：目前，跨國(guó)企企業(yè)越來(lái)越多多地從外部尋尋找CEO。。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在在1000家家公司中的CEO有近1/3的人是是來(lái)自組織外外部的，和30年前只有有9%的來(lái)自自組織外部有有很大差異。。一般假設(shè)：行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性性越強(qiáng)，同一一行業(yè)企業(yè)數(shù)數(shù)量越多，企企業(yè)面臨的壓壓力越大，意意味著可供選選擇的經(jīng)營(yíng)人人才越多，企企業(yè)越有可能能從外部選擇擇CEO。另外，決策者者認(rèn)為職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人市場(chǎng)和和職業(yè)經(jīng)理人人信用體系建建設(shè)比較健全全，越有可能能從外部選擇擇CEO。27選聘方式所受受的約束條件件（續(xù)）企業(yè)的內(nèi)部約約束經(jīng)營(yíng)績(jī)效；企業(yè)規(guī)模；所處的生命周周期；文化取向；治理結(jié)構(gòu)。一般假設(shè)：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效較好、企企業(yè)規(guī)模較小小、企業(yè)處于于生命周期的的較低階段時(shí)時(shí)，往往傾向向于從內(nèi)部選選擇繼任者；；企業(yè)的家族取取向越強(qiáng)，董董事會(huì)中的家家庭成員數(shù)量量越多，越傾傾向于從內(nèi)部部選拔繼任者者。28不同地地區(qū)內(nèi)內(nèi)部選選拔和和外部部招聘聘的CEO業(yè)績(jī)績(jī)比較較19951998200020012002200320047年合計(jì)北美內(nèi)部選拔外部招聘0.97.71.30.6-4.3-12.11.6-3.71.5-2.62.81.35.66.81.6-0.8歐洲內(nèi)部選拔外部招聘7.7-1.15.5-3.1-9.5-2.9-4.7-0.94.14.71.64.92.73.71.7-0.9日本內(nèi)部選拔外部招聘-2.7-0.4-3.111.3-2.924.0-0.92.04.7-7.94.9-2.63.713.6-0.90.8世界其它地區(qū)內(nèi)部選拔外部招聘--15.9--13.6-2.815.3-1.213.81.414.115.77.05.110.2全世界內(nèi)部選拔外部招聘-1.8-1.4-0.1-1.1-4.6-3.00.50.32.4-1.23.10.14.24.61.3-0.629中國(guó)企企業(yè)CEO的產(chǎn)產(chǎn)生方方式有研究究表明明，中中國(guó)選選聘CEO主要要來(lái)源源是內(nèi)內(nèi)部提提拔。。在復(fù)旦旦大學(xué)學(xué)管理理學(xué)院院發(fā)布布的““在華華領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)業(yè)的公公司治治理””調(diào)研研報(bào)告告中顯顯示，，中國(guó)國(guó)CEO選選拔，，內(nèi)部部推薦薦和指指派占占九成成。目前公公開(kāi)招招聘的的CEO只只占到到11.8%，，在三三種性性質(zhì)的的企業(yè)業(yè)中，，私營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)的公公開(kāi)招招聘比比例最最高，，為14%，外外資企企業(yè)中中有45%的CEO來(lái)母母公司司或大大股東東的任任命。。在我國(guó)國(guó)，目目前需需要大大力推推進(jìn)市市場(chǎng)化化選拔拔CEO的的機(jī)制制，主主要從從兩個(gè)個(gè)方面面著手手：一一是要要建立立起健健全的的職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人制制度，，以經(jīng)經(jīng)理人人的市市場(chǎng)化化，選選擇的的市場(chǎng)場(chǎng)化，，流動(dòng)動(dòng)的市市場(chǎng)化化，評(píng)評(píng)價(jià)的的市場(chǎng)場(chǎng)化為為方向向，讓讓市場(chǎng)場(chǎng)決定定職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人的的去留留和價(jià)價(jià)值；；二是是要完完善公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)，，加快快建立立現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)制度度，讓讓公司司股東東會(huì)、、董事事會(huì)和和經(jīng)理理層三三大機(jī)機(jī)構(gòu)依依法擁?yè)碛懈鞲髯苑ǚǘǖ牡挠萌巳藱?quán)，，包括括選聘聘、考考核和和獎(jiǎng)懲懲權(quán)。。30我的觀觀點(diǎn)你對(duì)職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人了解解多少少？你是否否信任任職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人？？你自己己會(huì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理企企業(yè)嗎嗎？你的企企業(yè)是是否成成長(zhǎng)到到要聘聘請(qǐng)職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理團(tuán)團(tuán)隊(duì)？？你能真真正做做到有有效的的放權(quán)權(quán)嗎？？職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人以往往的績(jī)績(jī)效表表現(xiàn)如如何？？你的企企業(yè)需需要聘聘請(qǐng)什什么樣樣的ＣＣＥＯＯ？31對(duì)CEO的的考核核為什么么要對(duì)對(duì)CEO進(jìn)進(jìn)行考考核？？便于董董事會(huì)會(huì)與CEO之間間就公公司長(zhǎng)長(zhǎng)期和和短期期的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略等進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展展過(guò)程程中存存在的的潛在在問(wèn)題題并加加以解解決；；為外部部董事事增進(jìn)進(jìn)對(duì)公公司的的了解解并為為解決決問(wèn)題題提供供機(jī)會(huì)會(huì)，從從而成成為更更有效效率的的監(jiān)督督者；；幫助CEO客觀觀地評(píng)評(píng)價(jià)自自我并并提供供揚(yáng)長(zhǎng)長(zhǎng)避短短的方方法，，使他他們?cè)谠诠ぷ髯髦胁徊粩嗵崽岣吣苣芰?，，有利利于他他們的的個(gè)人人發(fā)展展；通過(guò)對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)和非非財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的考考核，，制定定不同同的薪薪酬方方案標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，以激激勵(lì)CEO有更更好的的工作作表現(xiàn)現(xiàn)；增加CEO與董董事會(huì)會(huì)之間間的溝溝通，，使CEO直接接與董董事會(huì)會(huì)交流流后者者關(guān)心心的問(wèn)問(wèn)題并并聽(tīng)取取建議議，協(xié)協(xié)助培培養(yǎng)CEO與董董事會(huì)會(huì)之間間的團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作觀觀念，，增加加在危危急關(guān)關(guān)頭董董事會(huì)會(huì)支持持CEO的的可能能性；；明確CEO與董董事會(huì)會(huì)的職職責(zé)，，防止止兩者者在責(zé)責(zé)任劃劃分問(wèn)問(wèn)題上上產(chǎn)生生沖突突。向CEO、、董事事會(huì)、、股東東和其其他管管理人人員傳傳遞一一個(gè)明明確的的信號(hào)號(hào)，即即董事事會(huì)一一直在在監(jiān)督督CEO，，CEO的的行為為要對(duì)對(duì)董事事會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)。。32對(duì)CEO的的考核核工具具杜邦分分析法法；；經(jīng)濟(jì)利利潤(rùn)（（EVA））；KPI（關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)））360度考考核方方法；；平衡計(jì)計(jì)分卡卡（BSC）balancescorecard33杜邦分分析法法杜邦分分析法法，又又稱杜杜邦財(cái)財(cái)務(wù)分分析體體系，，簡(jiǎn)稱稱杜邦邦體系系，是是利用用各主主要財(cái)財(cái)務(wù)比比率指指標(biāo)間間的內(nèi)內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系，，對(duì)企企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況及及經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益進(jìn)行行綜合合系統(tǒng)統(tǒng)分析析評(píng)價(jià)價(jià)的方方法。。該體體系是是以凈凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率為為龍頭頭，以以資產(chǎn)產(chǎn)凈利利率和和權(quán)益益乘數(shù)數(shù)為核核心，，重點(diǎn)點(diǎn)揭示示企業(yè)業(yè)獲利利能力力及權(quán)權(quán)益乘乘數(shù)對(duì)對(duì)凈資資產(chǎn)收收益率率的影影響，，以及及各相相關(guān)指指標(biāo)間間的相相互影影響作作用關(guān)關(guān)系。。因其其最初初由美美國(guó)杜杜邦公公司成成功應(yīng)應(yīng)用，，所以以得名名。杜邦分析法法中的幾種種主要的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)關(guān)系為：凈資產(chǎn)收益益率＝資產(chǎn)產(chǎn)凈利率××權(quán)益乘數(shù)數(shù)而：資產(chǎn)凈凈利率＝銷銷售凈利率率×資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率即：凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率＝＝銷售凈利利率×資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率××權(quán)益乘數(shù)數(shù)34杜邦分析法法有助于企企業(yè)管理層層更加清晰晰地看到權(quán)權(quán)益資本收收益率的決決定因素，，以及銷售售凈利潤(rùn)率率與總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、、債務(wù)比率率之間的相相互關(guān)聯(lián)關(guān)關(guān)系，給管管理層提供供了一張明明晰的考察察公司資產(chǎn)產(chǎn)管理效率率和是否最最大化股東東投資回報(bào)報(bào)的路線圖圖。從企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)的角角度來(lái)看，，杜邦分析析法只包括括財(cái)務(wù)方面面的信息，，不能全面面反映企業(yè)業(yè)的實(shí)力，，有很大的的局限性，，在實(shí)際運(yùn)運(yùn)用中需要要加以注意意，必須結(jié)結(jié)合企業(yè)的的其他信息息加以分析析。主要表表現(xiàn)在：對(duì)短期財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果過(guò)分分重視，有有可能助長(zhǎng)長(zhǎng)公司管理理層的短期期行為，忽忽略企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期的價(jià)值值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)指標(biāo)反反映的是企企業(yè)過(guò)去的的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，衡量工工業(yè)時(shí)代的的企業(yè)能夠夠滿足要求求。但在目目前的信息息時(shí)代，顧顧客、供應(yīng)應(yīng)商、雇員員、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新等因素素對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的的影響越來(lái)來(lái)越大，而而杜邦分析析法在這些些方面是無(wú)無(wú)能為力的的。在目前的市市場(chǎng)環(huán)境中中，企業(yè)的的無(wú)形知識(shí)識(shí)資產(chǎn)對(duì)提提高企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力力至關(guān)重要要，杜邦分分析法卻不不能解決無(wú)無(wú)形資產(chǎn)的的估值問(wèn)題題35對(duì)CEO非非財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的考核主主要有領(lǐng)導(dǎo)力；創(chuàng)新能力；；道德準(zhǔn)則；；達(dá)到公司業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的的能力；組織公司內(nèi)內(nèi)部學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)的能能力；繼任計(jì)劃；；與利益相關(guān)關(guān)者的關(guān)系系。36CEO的““創(chuàng)新”能能力企業(yè)創(chuàng)新形形態(tài)形成的的新變化封閉零散在企業(yè)組織內(nèi)完成成區(qū)域運(yùn)作開(kāi)放整合在外部與合合作伙伴協(xié)作完完成全球化37CEO的““創(chuàng)新”職職責(zé)CEO應(yīng)該該直接擔(dān)綱綱創(chuàng)新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者；CEO要對(duì)對(duì)“創(chuàng)新””有正確的的理解；領(lǐng)導(dǎo)并制定定激發(fā)創(chuàng)新新的方向和和目標(biāo)；為創(chuàng)新建立立基礎(chǔ)；在推動(dòng)創(chuàng)新新的時(shí)候，，CEO要要“自上而而下”，身身體力行；；要認(rèn)識(shí)到外外部協(xié)作對(duì)對(duì)創(chuàng)新的重重要作用。?！皠?chuàng)新”與與“企業(yè)家家精神。38CEO應(yīng)該該對(duì)“創(chuàng)新新”有正確確理解對(duì)“創(chuàng)新””的一般理理解：如何正確認(rèn)認(rèn)識(shí)“科學(xué)學(xué)技術(shù)是第第一生產(chǎn)力力”的觀點(diǎn)點(diǎn)？美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家熊彼特特在《經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展理論論》中對(duì)““創(chuàng)新”的的理解：所謂“創(chuàng)新新”，就是是“建立一一種新的生生產(chǎn)函數(shù)””，也就是是說(shuō)，把一一種從來(lái)沒(méi)沒(méi)有過(guò)的關(guān)關(guān)于生產(chǎn)要要素和生產(chǎn)產(chǎn)條件的““新組合””引入生產(chǎn)產(chǎn)體系。在熊彼特看看來(lái)，作為為資本主義義“靈魂””的“企業(yè)業(yè)家”的職職能就是實(shí)實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新新”，引進(jìn)進(jìn)“新組合合”。所謂謂“經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展”，也也就是整個(gè)個(gè)資本主義義社會(huì)不斷斷實(shí)現(xiàn)這種種“新組合合”而言的的。熊彼特所說(shuō)說(shuō)的“創(chuàng)新新”、“新新組合”或或“經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展”，包包括以下五五種情況：：1、引進(jìn)新新產(chǎn)品；2、引用新新技術(shù)，即即新的生產(chǎn)產(chǎn)方法；3、開(kāi)辟新新市場(chǎng)；4、控制原原材料的新新供應(yīng)來(lái)源源；5、實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的的新組織。。39德魯克關(guān)于于“創(chuàng)新””的理解創(chuàng)新是企業(yè)業(yè)家特有的的工具。他他們憑借創(chuàng)創(chuàng)新，將變變化看作是是開(kāi)創(chuàng)另一一個(gè)企業(yè)或或服務(wù)的機(jī)機(jī)遇。創(chuàng)新新可以成為為一門學(xué)科科，供人學(xué)學(xué)習(xí)和實(shí)踐踐。企業(yè)家家必須有目目的地尋找找創(chuàng)新的來(lái)來(lái)源，尋找找預(yù)示成功功創(chuàng)新機(jī)會(huì)會(huì)的變化和和征兆。他他們還應(yīng)該該了解成功功創(chuàng)新的原原理，并加加以應(yīng)用。。企業(yè)家精神神就是創(chuàng)新新實(shí)踐的精精神企業(yè)家戰(zhàn)略略是創(chuàng)新市市場(chǎng)的戰(zhàn)略略。如何成成功地將一一項(xiàng)創(chuàng)新引引入市場(chǎng)是是企業(yè)家戰(zhàn)戰(zhàn)略的核心心成功創(chuàng)新的的標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)創(chuàng)新是否成成功不在于于它是否新新穎、巧妙妙或具有科科學(xué)內(nèi)涵，，而在于它它是否能夠夠贏得市場(chǎng)場(chǎng)，創(chuàng)新如果停停留在觀念念、思想和和制度上，，創(chuàng)新如果果沒(méi)有轉(zhuǎn)化化為行動(dòng)和和結(jié)果，就就沒(méi)有任何何價(jià)值和意意義。企業(yè)家的本本質(zhì)就是創(chuàng)創(chuàng)新的實(shí)踐踐。40IBM將創(chuàng)創(chuàng)新細(xì)化為為六個(gè)方向向：產(chǎn)品創(chuàng)新；；服務(wù)創(chuàng)新；；業(yè)務(wù)流程創(chuàng)創(chuàng)新；商業(yè)模式創(chuàng)創(chuàng)新；管理與文化化創(chuàng)新；政策與社會(huì)會(huì)創(chuàng)新（如如何理解？？）創(chuàng)新：著名名企業(yè)的實(shí)實(shí)踐41中國(guó)百位企企業(yè)家創(chuàng)新新態(tài)度調(diào)查查報(bào)告IBM商業(yè)業(yè)價(jià)值研究究院與清華華大學(xué)合作作在2006年進(jìn)行行了一次CEO調(diào)查查，樣本100位企企業(yè)家。中國(guó)企業(yè)家家們對(duì)“創(chuàng)創(chuàng)新”的理理解：產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的創(chuàng)新：：指應(yīng)用于于產(chǎn)品、服服務(wù)或市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)動(dòng)的創(chuàng)新；；業(yè)務(wù)模式的的創(chuàng)新：涉涉及改變業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、、增強(qiáng)組織織效力、加加強(qiáng)各方協(xié)協(xié)作等方面面的創(chuàng)新；；運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新新：指提高高核心業(yè)務(wù)務(wù)流程或職職能有效性性和高效性性的創(chuàng)新。。中國(guó)企業(yè)的的創(chuàng)新要點(diǎn)點(diǎn)主要表現(xiàn)現(xiàn)在以下幾幾個(gè)方面：：極其重視產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的創(chuàng)新；；善用創(chuàng)新組組合拳；融合業(yè)務(wù)與與技術(shù)，激激發(fā)創(chuàng)新；；協(xié)作即是創(chuàng)創(chuàng)新；培養(yǎng)創(chuàng)新的的人才隊(duì)伍伍與企業(yè)文文化。42經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，，又稱經(jīng)濟(jì)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded,簡(jiǎn)稱EVA）是是美國(guó)斯特特思·斯圖圖爾特財(cái)務(wù)務(wù)管理咨詢?cè)児咎岢龀霾?shí)施的的一套以經(jīng)經(jīng)濟(jì)增加值值理念為基基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)、決策機(jī)機(jī)制及激勵(lì)勵(lì)報(bào)酬制度度。它是基基于稅后營(yíng)營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)潤(rùn)和產(chǎn)生這這些利潤(rùn)所所需資本投投入總成本本的一種企企業(yè)績(jī)效財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方方法。公司司每年創(chuàng)造造的經(jīng)濟(jì)增增加值等于于稅后凈營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與與全部資本本成本之間間的差額。。其中資本本成本包括括債務(wù)資本本的成本，，也包括股股本資本的的成本。目目前，一些些世界著名名跨國(guó)公司司大都使用用EVA指指標(biāo)評(píng)價(jià)企企業(yè)業(yè)績(jī)。。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=（投資資資本收益率率—加權(quán)平平均資金成成本率）××投資資本本總額＝息息前稅后利利潤(rùn)－全部部資本費(fèi)用用。其中：（1）投資資資本總額額等于所有有者權(quán)益與與有息長(zhǎng)期期負(fù)債之和和的平均數(shù)數(shù)；（2）投資資資本收益益率等于企企業(yè)息前稅稅后利潤(rùn)除除以投資資資本總額后后的比率。。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)法法（EVA）43會(huì)計(jì)利潤(rùn)和和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)潤(rùn)雖都是業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指指標(biāo),既存存在明顯的的區(qū)別,又又在作用、、方法和數(shù)數(shù)量上仍存存在一定的的聯(lián)系。會(huì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)是是事后利潤(rùn)潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)利利潤(rùn)是一種種事前預(yù)測(cè)測(cè),考慮了了股權(quán)投資資的機(jī)會(huì)成成本,消除除了傳統(tǒng)會(huì)會(huì)計(jì)核算無(wú)無(wú)償耗用股股東資本的的弊端,更更能全面地地反映經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī),揭揭示利潤(rùn)產(chǎn)產(chǎn)生軌跡,可以引導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變變經(jīng)營(yíng)思想想更新經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理念念,在相關(guān)關(guān)性、真實(shí)實(shí)性、有用用性上優(yōu)于于會(huì)計(jì)利潤(rùn)潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和和會(huì)計(jì)利潤(rùn)潤(rùn)的區(qū)別44例如：某集集團(tuán)公司下下屬全資子子公司南方方石油局和和北方石油油局，經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍基本相同，，2009年有關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)如下（單單位：萬(wàn)元元）南方石油局北方石油局凈利潤(rùn)50005000利息600600所得稅率25%25%息前稅后利潤(rùn)54505450年均長(zhǎng)期有息負(fù)債1000010000年均所有者權(quán)益5000040000

投資資本總額6000050000

加權(quán)平均資金成本10%10%全部資本費(fèi)用60005000經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)—55045045遠(yuǎn)低于期望值（1分）低于期望值（2分）符合期望值（3分）高于期望價(jià)值（4分）遠(yuǎn)高于期望值（5分）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)公司并確立一個(gè)被充分理解、廣泛支持、一貫應(yīng)用和有效實(shí)施的經(jīng)營(yíng)理念。戰(zhàn)略規(guī)范確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展，設(shè)立滿足股東、顧客、雇員和所有公司利益相關(guān)者需要的目標(biāo)和計(jì)劃，確保持續(xù)的、及時(shí)的向戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)，獲取并按戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源財(cái)務(wù)成果設(shè)立適當(dāng)?shù)哪甓群烷L(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)并設(shè)法持續(xù)地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，確保適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)體系來(lái)保護(hù)資產(chǎn)和維持對(duì)運(yùn)營(yíng)的有效控制繼任計(jì)劃開(kāi)發(fā)、吸引、保持、激勵(lì)和監(jiān)督一個(gè)有效能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的高層管理團(tuán)隊(duì)，為管理層的換屆繼任提供人才人力資源確保有效的人才招聘、培訓(xùn)、保留人際方案和計(jì)劃的發(fā)展以提供必要的人力資源并激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通擔(dān)當(dāng)主要代言人，與股東和利益相關(guān)人進(jìn)行有效的溝通對(duì)外關(guān)系確保公司及其經(jīng)營(yíng)單位恰當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)和行業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)，在社區(qū)和行業(yè)事務(wù)中代表公司與董事會(huì)的關(guān)系與董事會(huì)密切合作，是他們充分了解公司發(fā)展現(xiàn)狀的各個(gè)重要方面。為董事會(huì)的治理、構(gòu)成及委員會(huì)的結(jié)構(gòu)提供方便。實(shí)施董事會(huì)的政策并賂董事會(huì)提供建議。CEO績(jī)效效評(píng)估樣表表46績(jī)效評(píng)估最最新趨勢(shì)：：平衡計(jì)分分卡（BSC）傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)評(píng)估工具的的不足：沒(méi)有對(duì)無(wú)形形資產(chǎn)及人人力資本進(jìn)進(jìn)行考核；；沒(méi)有考慮到到影響企業(yè)業(yè)未來(lái)發(fā)展展的要素；；沒(méi)有考慮慮到對(duì)企企業(yè)有重重大影響響的外部部因素；；沒(méi)有考慮慮到影響響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果果的動(dòng)因因47以平衡計(jì)計(jì)分卡作作為行動(dòng)動(dòng)的戰(zhàn)略略框架平衡計(jì)分分卡（BSC）闡明并詮詮釋愿景景與戰(zhàn)略略闡明愿景景達(dá)成共識(shí)識(shí)計(jì)劃與制制定目標(biāo)標(biāo)值：制定目標(biāo)標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略行動(dòng)方方案分配資源源建立里程程碑戰(zhàn)略反饋饋與學(xué)習(xí)習(xí)：闡述共同同愿景提供戰(zhàn)略略反饋協(xié)助戰(zhàn)略略研究與與學(xué)習(xí)溝通與聯(lián)聯(lián)系：溝通和教教育確定目標(biāo)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)掛鉤48如何理解解平衡計(jì)計(jì)分卡的的“平衡衡”財(cái)務(wù)因素素非財(cái)務(wù)因因素結(jié)果指標(biāo)標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)標(biāo)外部指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)平衡計(jì)分分卡的平平衡框架架49愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)務(wù)方面取取得成功功，我們應(yīng)向向股東展展示什么么為了達(dá)到到愿景，，我們?nèi)缛绾尉S持變革革和改進(jìn)進(jìn)的能力力化戰(zhàn)略為為行動(dòng)的的平衡計(jì)計(jì)分卡框框架財(cái)務(wù)為了達(dá)到到愿景，，我們應(yīng)對(duì)客戶戶展示什什么？為了滿足足客戶和和股東，，哪些流流程必須須表現(xiàn)卓卓越客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)50泰康人壽壽運(yùn)用平平衡計(jì)分分卡的實(shí)實(shí)踐指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ＫＰＩ）財(cái)務(wù)指標(biāo)提高利用資金獲利能力增加收入，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展能力資本金利潤(rùn)率、費(fèi)用率、自留保費(fèi)率、保費(fèi)收入增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)以顧客需求為中心，適當(dāng)增加保戶量，提高顧客忠誠(chéng)度顧客滿意，顧客保留，市場(chǎng)份額，顧客獲利能力顧客滿意度、顧客投訴次數(shù)、顧客續(xù)保率、市場(chǎng)占有率內(nèi)部流程提高經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)成效創(chuàng)新能力，服務(wù)質(zhì)量，售后服務(wù)顧客收益性、創(chuàng)新險(xiǎn)種數(shù)量與比重、服務(wù)效率、服務(wù)方式、售后服務(wù)質(zhì)量、售后服務(wù)成本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，保證組織健康成長(zhǎng)員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，有效激勵(lì)程度，信息系統(tǒng)完善程度員工滿意度、員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量、員工工作效率、責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)程度、信息反饋與處理51戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重大權(quán)重實(shí)際分值財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司高速增長(zhǎng)毛利潤(rùn)增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要貨主客戶新貨主的獲得數(shù)老貨主客戶的保持率開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要船東客戶新船東的獲得數(shù)老船東的保持率開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要銀行關(guān)系新銀行的獲得數(shù)老銀行的保持率維護(hù)投資者關(guān)系投資者的滿意度（是否達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)）流程制定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的可行性年度戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果推進(jìn)IPO進(jìn)程IPO各項(xiàng)工作推進(jìn)效果審批公司財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行效果組織資本構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制科學(xué)性和有效性監(jiān)督約束機(jī)制的有效性激勵(lì)機(jī)制的有效性和可行性建立和完善公司重要管理制度薪酬-績(jī)效考核制度的完善質(zhì)量SBU-KPI制度的監(jiān)督和管理質(zhì)量財(cái)務(wù)預(yù)算/決策制度的監(jiān)督和管理推進(jìn)公司文化建設(shè)公司文化手冊(cè)的完善公司文化倡導(dǎo)會(huì)信息資本推進(jìn)公司信息化建設(shè)進(jìn)程完成《IT-2需求報(bào)告》人力資本招聘公司高級(jí)管理人員挖掘合格高管人才數(shù)量促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提升管理技能評(píng)價(jià)（測(cè)評(píng)表：高管評(píng)價(jià)、）提升高管的職業(yè)化素養(yǎng)和技能職業(yè)化教育和培養(yǎng)次數(shù)和質(zhì)量北京一家家海運(yùn)企企業(yè)ＣＥＥＯ的ＢＢＳＣ（（本例））52ＣＥＯ的的繼任計(jì)計(jì)劃———重要性性ＣＥＯ的的業(yè)績(jī)決決定了企企業(yè)的命命運(yùn)睿智的公公司將繼繼任計(jì)劃劃與發(fā)展展領(lǐng)導(dǎo)力力計(jì)劃緊緊密聯(lián)系系在一起起，一個(gè)個(gè)公司要要想長(zhǎng)期期穩(wěn)定發(fā)發(fā)展，有有什么比比選拔和和培養(yǎng)未未來(lái)的ＣＣＥＯ更更重要的的呢？ＣＥＯ的的繼任是是企業(yè)成成長(zhǎng)發(fā)展展中最重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策之一，，ＣＥＯＯ的管理理能力和和企業(yè)家家才能作作為企業(yè)業(yè)最重要要的戰(zhàn)略略資源在在很大程程度上決決定著一一個(gè)企業(yè)業(yè)的成長(zhǎng)長(zhǎng)和績(jī)效效。ＣＥＯ的的繼任計(jì)計(jì)劃對(duì)于于公司的的持續(xù)發(fā)發(fā)展有著著至關(guān)重重要的意意義，但但凡有著著優(yōu)秀財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)而且時(shí)時(shí)間在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境中獨(dú)領(lǐng)領(lǐng)風(fēng)騷的的公司，，都有連連續(xù)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才人人儲(chǔ)備以以及完備備的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃劃。53ＣＥＯ的的繼任計(jì)計(jì)劃———主要內(nèi)內(nèi)容界定ＣＥＥＯ的工工作內(nèi)容容和必須須技能作為高層層領(lǐng)導(dǎo)，，技術(shù)技技能相對(duì)對(duì)要求不不高，最最重要的的是人際際、概念念技能；；從國(guó)際上上看，ＣＣＥＯ通通常應(yīng)具具備以下下能力：：制定企企業(yè)戰(zhàn)略略和遠(yuǎn)景景，營(yíng)造造企業(yè)文文化，高高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)，，分配資資源等建立適合合自己企企業(yè)的ＣＣＥＯ繼繼任模型型企業(yè)所處處行業(yè)、、不同的的發(fā)展階階段、公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、公司司文化等等方面的的不同要要求ＣＥＥＯ能夠夠勝任這這一角色色，因此此需要建建立適合合自己企企業(yè)的ＣＣＥＯ繼繼任模型型。什么樣的的人適合合做企業(yè)業(yè)的ＣＥＥＯ鎖定“高高潛力””接班人人找出接班班人和企企業(yè)未來(lái)來(lái)ＣＥＯＯ的差距距，通過(guò)過(guò)制定培培養(yǎng)規(guī)劃劃來(lái)縮短短差距54ＣＥＯ的的繼任計(jì)計(jì)劃———時(shí)間表表制定繼任任計(jì)劃實(shí)際交接接期挑選繼任任者董事會(huì)根根據(jù)公司司現(xiàn)狀和和未來(lái)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，要求求新的ＣＣＥＯ應(yīng)應(yīng)具備的的特征，，明確是是從內(nèi)部部選拔或或是從外外部招聘聘，這個(gè)個(gè)時(shí)間需需要２年年以上。。董事會(huì)用用一年左左右的時(shí)時(shí)間考察察繼任者者，并挑挑選繼任任者。實(shí)際權(quán)力力的交接接期需要要３—６６個(gè)月，，具體時(shí)時(shí)間的長(zhǎng)長(zhǎng)短視公公司的具具備情況況而定55中國(guó)家族族企業(yè)ＣＣＥＯ繼繼任問(wèn)題題家族企業(yè)在世世界經(jīng)濟(jì)中占占有重要地位位據(jù)克林·蓋爾爾西克等人的的研究表明，，由家庭所有有或經(jīng)營(yíng)的企企業(yè)在全世界界企業(yè)中占６６５％至８００％之間，世世界５００強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)中有４４０％由家庭庭所有或經(jīng)營(yíng)營(yíng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前前在我國(guó)的非非公有制經(jīng)濟(jì)濟(jì)中９０％以以上屬于家族族式經(jīng)營(yíng)，在在浙江等沿海海地區(qū)比例更更高。據(jù)KetsdeVrie(1993)的的研究報(bào)告指指出，所有家家族企業(yè)中，，只有７０％％可以延續(xù)到到第二代，僅僅有１０％能能成功活到第第三代依然健健在美國(guó)麥肯錫管管理咨詢公司司針對(duì)全世界界范圍內(nèi)的家家族企業(yè)的研研究表明，所所有家族企業(yè)業(yè)中只有１５５％的企業(yè)能能延續(xù)三代以以上。中國(guó)的古話：：富不過(guò)三代代。56家族企業(yè)繼任任模式家族企業(yè)繼任任模式內(nèi)部更替外部空降內(nèi)部更替的典典型形態(tài)是““子承父業(yè)””。外部繼任分為為兩種模式：：企業(yè)內(nèi)部員員工繼任、外外部職業(yè)經(jīng)理理人繼任57“子承父業(yè)””：家族企業(yè)業(yè)的首選繼任任模式據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)國(guó)９０％的家家族企業(yè)都選選擇“子承父父業(yè)”的繼任任模式。首先，“子子承父業(yè)”降降低信用成本本。繼任者應(yīng)應(yīng)具備兩大基基本素質(zhì)：忠忠誠(chéng)度與能力力。對(duì)于家族族企業(yè)而言，，忠誠(chéng)度比能能力更重要。。其次，“家文文化”對(duì)繼任任者的選拔具具有決定性影影響。家族企企業(yè)的企業(yè)文文化還沒(méi)有真真正形成，對(duì)對(duì)企業(yè)真正起起影響作用的的是依然是““家文化”。?！凹椅幕薄睂?duì)外人的信信任程度不高高。第三，大多數(shù)數(shù)家族企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還還未達(dá)到需要要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的程度度。管理大師德魯魯克認(rèn)為，家家族企業(yè)存在在第二代和第第三代繼續(xù)保保持家族所有有和家族控制制，第三代以以后公眾公司司的發(fā)展規(guī)律律。58中國(guó)家族企業(yè)業(yè)ＣＥＯ繼任任計(jì)劃的特殊殊性源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的中中國(guó)“家”文文化中國(guó)文化的特特點(diǎn)：低信任任度，依靠血血緣關(guān)系的不不同而區(qū)別開(kāi)開(kāi)來(lái)。馬克斯·韋伯指出，在在中國(guó)，一切切信任，一切切商業(yè)關(guān)系的的基石明顯地地建立在親戚戚關(guān)系或親戚戚式的純粹個(gè)個(gè)人關(guān)系上面面，而非我們們所說(shuō)的普通通意義上的彼彼此信任。中國(guó)文化十分分重視“關(guān)系系”。中國(guó)社會(huì)更重重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中成員間的的信任，靠信信任、道德等等非正式制度度去約束網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中成員的行行為，因?yàn)樵谠谛惺逻^(guò)程中中，并非事先先把行為的規(guī)規(guī)則以固定的的形式確定下下來(lái)，而是希希望借助于人人們之間的信信任和與默契契來(lái)加以規(guī)范范。正是由于中國(guó)國(guó)人之間的這這種低信任度度和關(guān)系導(dǎo)向向，所以中國(guó)國(guó)的家族企業(yè)業(yè)較難成長(zhǎng)為為大規(guī)模的現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)。。在中國(guó)家族企企業(yè)的發(fā)展中中，家族企業(yè)業(yè)建立現(xiàn)代企企業(yè)制度，進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展壯壯大的關(guān)鍵是是如何由親情情導(dǎo)向血緣導(dǎo)導(dǎo)向的信任逐逐漸轉(zhuǎn)變向制制度導(dǎo)向的信信任。59中國(guó)家族企業(yè)業(yè)的發(fā)展階段段企業(yè)的家族化化家族的企業(yè)化化家族企業(yè)的公公眾化企業(yè)在組織管管理上和利益益分配上都服服從于家族的的利益家族成員是企企業(yè)的實(shí)際控控制人和管理理人。家族服從和服服務(wù)于企業(yè)，，企業(yè)進(jìn)一步步制度化，家家中人都服從從于企業(yè)規(guī)章章制度，血緣緣關(guān)系不再是是首要的人事事關(guān)系，但此此時(shí)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)權(quán)還控制在家家族人手中家族還掌握著著企業(yè)的一定定股份，但已已不是絕對(duì)控控制人；家族成員不日日常經(jīng)營(yíng)管理理企業(yè)，只從從董事會(huì)層面面控制企業(yè)；；公司已成為公公眾公司。60中國(guó)家族企業(yè)業(yè)的繼任路徑徑家里人繼任家族人繼任企業(yè)人繼任外部人繼任61家族企業(yè)的繼繼任管理創(chuàng)新新規(guī)范繼任管理理，用制度或或機(jī)制來(lái)選拔拔繼任者；通過(guò)內(nèi)舉外聘聘，組建家族族企業(yè)的管理理團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建企業(yè)文化化，使之成為為平穩(wěn)傳承的的紐帶。62管理人激勵(lì)管理人為何需需要激勵(lì)？現(xiàn)代公司高管管激勵(lì)發(fā)展的的最新趨勢(shì)？？現(xiàn)代公司高管管激勵(lì)的基本本工具？63人力資本理論論（人力資本本與其他其他他物質(zhì)資本一一樣都是不可可或缺的生產(chǎn)產(chǎn)要素，人力力資本具有志志“專有性””）對(duì)管理人監(jiān)督督約束的有限限性：監(jiān)督只只能解決一部部分問(wèn)題，但但不能解決所所有問(wèn)題。應(yīng)把激勵(lì)看作作是一種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)手段：吸引引和保留公司司高級(jí)管理人人才。激勵(lì)高管人員員努力為自己己工作。為何要對(duì)管理理人進(jìn)行激勵(lì)勵(lì)（為什么要要對(duì)管理人進(jìn)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)勵(lì)）人力資本理論論委托代理理論論分配理論和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)理論64現(xiàn)代公司高管管激勵(lì)發(fā)展的的最新趨勢(shì)在薪酬數(shù)量上上呈上升趨勢(shì)勢(shì)；在形式上越來(lái)來(lái)越多地采用用長(zhǎng)期形式；；長(zhǎng)期激勵(lì)形式式上的多樣化化。高管激勵(lì)水平平與貢獻(xiàn)度的的失衡65在薪酬數(shù)量上上呈上升趨勢(shì)勢(shì)美國(guó)《商業(yè)周周刊》每年對(duì)對(duì)美國(guó)最大的的365家股股份公司進(jìn)行行問(wèn)卷調(diào)查的的結(jié)果顯示，，1990年年這些大型公公司的CEO們的收入水水平在80年年代的10年年中增加了212%，是是普通工人收收入增長(zhǎng)率的的4倍，是普普通工程師的的3倍。2002年的一一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明明，美國(guó)公司司CEO與工工人平均報(bào)酬酬的差距在20年中從42倍上升到到400倍。。6667在形式上越來(lái)來(lái)越多地采用用長(zhǎng)期激勵(lì)形形式68長(zhǎng)期激勵(lì)形式式呈多樣化趨趨勢(shì)發(fā)展股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績(jī)股激勵(lì)遞延支付分紅權(quán)69高管激勵(lì)的基基本原則高管激勵(lì)要與與高管個(gè)人績(jī)績(jī)效密切相關(guān)關(guān)：績(jī)效與激激勵(lì)的正相關(guān)關(guān)。要制定合適的的績(jī)效激勵(lì)目目標(biāo)；激勵(lì)方案要循循序漸進(jìn)，要要適應(yīng)企業(yè)文文化；激勵(lì)要注重短短期目標(biāo)和長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)平衡衡，確保高管管行為的長(zhǎng)期期化。制定的目標(biāo)不不能過(guò)高或者者根本就不可可能實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)要有一定定的挑戰(zhàn)性。?？紤]企業(yè)激勵(lì)勵(lì)制度的傳統(tǒng)統(tǒng)；要注重宣導(dǎo)，，讓高管員工工接受70影響高管人員員激勵(lì)機(jī)制的的主要因素影響因素高管個(gè)人企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部高管人力資資本投入高管業(yè)績(jī)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)政府法律法法規(guī)市場(chǎng)行情企業(yè)的文化化盈利狀況行業(yè)及規(guī)模模71高管激勵(lì)框框架高管激勵(lì)薪酬激勵(lì)非薪酬激勵(lì)勵(lì)附加福利及及津貼長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)基本工資股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)權(quán)業(yè)績(jī)股票限制性股票票長(zhǎng)期現(xiàn)金計(jì)計(jì)劃股權(quán)激勵(lì)年度獎(jiǎng)金控制權(quán)擴(kuò)張張社會(huì)地位提提高成就感提升升72常見(jiàn)的股權(quán)權(quán)激勵(lì)方式式及特點(diǎn)股票期權(quán)虛擬股票持股計(jì)劃限制性股票票員工購(gòu)股計(jì)計(jì)劃分紅權(quán)管理層收購(gòu)購(gòu)強(qiáng)制性持股股股票增值權(quán)權(quán)73股票期權(quán)股票期權(quán)是是給予管理理層在未來(lái)來(lái)某一特定定日期內(nèi)以以特定價(jià)格格購(gòu)買一定定數(shù)量的公公司股份的的選擇權(quán)。。股票期權(quán)實(shí)實(shí)質(zhì)上是公公司給予激激勵(lì)對(duì)象的的一種激勵(lì)勵(lì)報(bào)酬，該該報(bào)酬能否否取得完全全取決于以以管理層能能否通過(guò)努努力實(shí)現(xiàn)公公司的激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)。股票期權(quán)是是公司賦予予管理層的的一項(xiàng)權(quán)利利，但不是是一項(xiàng)義務(wù)務(wù)。管理層層可以行使使這項(xiàng)權(quán)利利，也可以以放棄這項(xiàng)項(xiàng)權(quán)利，但但不可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓。實(shí)施股票期期權(quán)需要幾幾個(gè)基本條條件：一是法律和和制度允許許，使期權(quán)權(quán)的設(shè)計(jì)、、授予、行行權(quán)等環(huán)節(jié)節(jié)有法可依依；二是有一個(gè)個(gè)有效的證證券市場(chǎng)，，使公司股股票的價(jià)值值能夠得到到真實(shí)的反反映；三是企業(yè)本本身要有較較好的成長(zhǎng)長(zhǎng)性，保證證股票有較較大的增值值空間。74虛擬股票虛擬股票指指的是公司司授予激勵(lì)勵(lì)對(duì)象一種種“虛擬””的類似于于股票的收收益權(quán)，被被授予者在在任期內(nèi)可可以依據(jù)被被授予的““虛擬”股股票數(shù)量參參與公司的的分紅并享享受股價(jià)升升值的收益益，是一種種以收益分分享和價(jià)值值分享為指指導(dǎo)思想的的、典型的的、復(fù)合式式的激勵(lì)手手段。特點(diǎn)：虛擬擬股票沒(méi)有有所有權(quán)和和表決權(quán)；；不能轉(zhuǎn)讓讓和出售；；離開(kāi)企業(yè)業(yè)自動(dòng)失效效。優(yōu)點(diǎn)：這種種方式不會(huì)會(huì)影響公司司的總資本本和所有權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)；缺點(diǎn)：公司司兌現(xiàn)激勵(lì)勵(lì)時(shí)現(xiàn)金壓壓力過(guò)大。。75限制性股票票是公司在在向員工提提供股票或或者期權(quán)的的時(shí)候，對(duì)對(duì)股票或期期權(quán)的標(biāo)的的股票加以以一定的限限制。限制性股票票的限制條件件服務(wù)期限的的限制。在規(guī)定的的服務(wù)期限限內(nèi)激勵(lì)對(duì)對(duì)象不能出出售其得到到的限制性性股票；受業(yè)績(jī)或其其它事先約約定的指標(biāo)標(biāo)的限制。如果激勵(lì)勵(lì)對(duì)象沒(méi)有有在預(yù)定期期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)事先約定定的指標(biāo)，，限制性股股票不僅不不能出售，，而且企業(yè)業(yè)還有權(quán)將將免費(fèi)贈(zèng)予予的限制股股票收回或或以激勵(lì)對(duì)對(duì)象購(gòu)買時(shí)時(shí)的價(jià)格回回購(gòu)。通常，最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的限制制是時(shí)間上上的限制和和在公司繼繼續(xù)就業(yè)的的限制業(yè)績(jī)的限制制是限制性性股票的創(chuàng)創(chuàng)新限制性股票票76以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的限制制性股票的三種種典型形式式按業(yè)績(jī)發(fā)放放的限制性股票票指一旦某個(gè)個(gè)事先規(guī)定定的業(yè)績(jī)目目標(biāo)達(dá)到了了，股票才才能被授予予，同時(shí)還還要服從一一定的時(shí)間間限制；按業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)來(lái)來(lái)決決定定轉(zhuǎn)移移利利益益的的限制制性性股股票票在這這種種情情況況下下，，股股票票已已經(jīng)經(jīng)被被授授予予，，但但是是只只有有當(dāng)當(dāng)某某個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)到到之之后后，，各各種種利利益益才才能能實(shí)實(shí)施施；；如如果果這這些些條條件件不不被被滿滿足足，，權(quán)權(quán)利利將將會(huì)會(huì)作作廢廢；；按業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)加加速速的的限制制性性股股票票股票票的的實(shí)實(shí)施施有有時(shí)時(shí)間間限限制制，，一一般般在在7年年以以內(nèi)內(nèi)，，但但是是，，獲獲得得利利益益的的時(shí)時(shí)間間根根據(jù)據(jù)一一定定的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)可可以以加加速速。。77限制制性性股股票票適用用企企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)不不佳佳的的上上市市公公司司；；產(chǎn)業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)整整期期的的上上市市公公司司；；初創(chuàng)創(chuàng)立立的的非非上上市市公公司司。。優(yōu)勢(shì)勢(shì)激勵(lì)勵(lì)對(duì)對(duì)象象一一般般不不需需要要付付錢錢購(gòu)購(gòu)買買或或支支付付較較小小的的資資金金即即可可獲獲得得一一定定數(shù)數(shù)量量的的股股票票；；由于于對(duì)對(duì)激激勵(lì)勵(lì)對(duì)對(duì)象象約約束束力力較較強(qiáng)強(qiáng)，，可可以以激激勵(lì)勵(lì)高高級(jí)級(jí)管管理理人人員員將將更更多多的的時(shí)時(shí)間間精精力力投投入入到到企企業(yè)業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)中中，，在在一一定定程程度度上上規(guī)規(guī)避避激激勵(lì)勵(lì)對(duì)對(duì)象象的的短短期期行行為為。。不足足業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)或或股股價(jià)價(jià)目目標(biāo)標(biāo)的的科科學(xué)學(xué)確確定定較較困困難難；；現(xiàn)金金壓壓力力較較大大。。78據(jù)1999年年統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)，，財(cái)財(cái)富富500家家使使用用限限制制性性股股票票激激勵(lì)勵(lì)的的企企業(yè)業(yè)有有367家家，，其其中中有有42%是是把把業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)作為為向向高高管管人人員員實(shí)實(shí)施施限限制制的的條條件件；；在““美美國(guó)國(guó)股股票票計(jì)計(jì)劃劃專專業(yè)業(yè)人人員員協(xié)協(xié)會(huì)會(huì)””所所做做的的““股股票票計(jì)計(jì)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與管管理理調(diào)調(diào)查查””中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，問(wèn)問(wèn)卷卷的的43%（（395份份問(wèn)問(wèn)卷卷的的170家家））向向他他們們企企業(yè)業(yè)的的高高管管人人員員發(fā)發(fā)放放限限制制性性股股；；“1998年年最最高高250家家企企業(yè)業(yè)中中高高管管人人員員和和董董事事所所接接受受的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期和和以以股股份份為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的報(bào)報(bào)酬酬””中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，250家家的的53%使使用用限限制制性性的的股股票票作作為為報(bào)報(bào)酬酬形形式式，，其其前前提提只只是是要要求求高高管管人人員員繼繼續(xù)續(xù)在在本本公公司司工工作作。。這這個(gè)個(gè)數(shù)數(shù)字字比比1997年年上上升升了了26%。。這這個(gè)個(gè)調(diào)調(diào)查查始始于于1973年年，，那那時(shí)時(shí)的的限限制制性性股股票票比比例例只只有有4%。。限制制性性股股票票（（美美國(guó)國(guó)的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)））79限制制性性股股票票（（中中國(guó)國(guó)的的實(shí)實(shí)踐踐））序號(hào)股票簡(jiǎn)稱企業(yè)性質(zhì)激勵(lì)模式1深振業(yè)國(guó)企限制性股票2萬(wàn)科A國(guó)企限制（業(yè)績(jī)）股票3格力電器民營(yíng)限制性股票4華僑城A國(guó)企限制性股票5永新股份民營(yíng)股票期權(quán)和業(yè)績(jī)股票6大眾公用國(guó)企限制性股票7上海家化國(guó)企限制性股票8中信證券國(guó)企限制性股票9中興通訊國(guó)企限制性股票10用友軟件民營(yíng)限制性股票11寶鋼股份國(guó)企限制性股票在2006年年公公布布的的43家家上上市市公公司司中中，，有有11家家采采取取了了限限制制性性股股票票激激勵(lì)勵(lì)模模式式，，31家家采采取取了了股股票票期期權(quán)權(quán)模模式式。。有有2家家采采用用了了混混合合模模式式。。80萬(wàn)科科企企業(yè)業(yè)股股份份有有限限公公司司首首期期（（2006~2008年年））限制制性性股股票票激激勵(lì)勵(lì)計(jì)計(jì)劃劃第三三十十二二條條：：激勵(lì)勵(lì)對(duì)對(duì)象象在在股股票票激激勵(lì)勵(lì)計(jì)計(jì)劃劃有有效效期期內(nèi)內(nèi)一一直直與與公公司司保保持持聘聘用用關(guān)關(guān)系系，，且未未有有損損害害公公司司利利益益行行為為，，并并被被薪薪酬酬和和提提名名委委員員會(huì)會(huì)或或者者公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理認(rèn)認(rèn)定定為為激激勵(lì)勵(lì)對(duì)對(duì)象象的的，，可可以以按按照照本本計(jì)計(jì)劃劃獲獲授授限限制制性性股股票票。。第十十一一條條：：每每一一個(gè)個(gè)儲(chǔ)儲(chǔ)備備期期激激勵(lì)勵(lì)基基金金的的提提取取需需達(dá)達(dá)成成一一定定的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)條條件件：：每每一一個(gè)個(gè)儲(chǔ)儲(chǔ)備備期期的的激激勵(lì)勵(lì)基基金金提提取取以以公公司司凈利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率作為業(yè)業(yè)績(jī)考考核指指標(biāo)，，其啟啟動(dòng)的的限制制性條條件為為：（一））年年凈利利潤(rùn)（（NP）增增長(zhǎng)率率超過(guò)過(guò)15%；；（二））全全面攤攤薄的的年凈凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率（（ROE））超過(guò)過(guò)12%。。此處用用于計(jì)計(jì)算年年凈利利潤(rùn)增增長(zhǎng)率率和年年凈資資產(chǎn)收收益率率的““凈利利潤(rùn)””為扣扣除非非經(jīng)常常性損損益前前的凈凈利潤(rùn)潤(rùn)和扣扣除非非經(jīng)常常性損損益后后的凈凈利潤(rùn)潤(rùn)中的的低者者，且且為扣扣除提提取激激勵(lì)基基金所所產(chǎn)生生的費(fèi)費(fèi)用后后的指指標(biāo)。。81第三十十二條條：激勵(lì)對(duì)對(duì)象在在股票票激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃劃有效效期內(nèi)內(nèi)一直直與公公司保保持聘聘用關(guān)關(guān)系，，且未有有損害害公司司利益益行為為，并并被薪薪酬和和提名名委員員會(huì)或或者公公司總總經(jīng)理理認(rèn)定定為激激勵(lì)對(duì)對(duì)象的的，可可以按按照本本計(jì)劃劃獲授授限制制性股股票。。第十一一條：：每每一個(gè)個(gè)儲(chǔ)備備期激激勵(lì)基基金的的提取取需達(dá)達(dá)成一一定的的業(yè)績(jī)績(jī)條件件：每每一個(gè)個(gè)儲(chǔ)備備期的的激勵(lì)勵(lì)基金金提取取以公公司凈利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率作為業(yè)業(yè)績(jī)考考核指指標(biāo)，，其啟啟動(dòng)的的限制制性條條件為為：（一））年年凈利利潤(rùn)（（NP）增增長(zhǎng)率率超過(guò)過(guò)15%；；（二））全全面攤攤薄的的年凈凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率（（ROE））超過(guò)過(guò)12%。。此處用用于計(jì)計(jì)算年年凈利利潤(rùn)增增長(zhǎng)率率和年年凈資資產(chǎn)收收益率率的““凈利利潤(rùn)””為扣扣除非非經(jīng)常常性損損益前前的凈凈利潤(rùn)潤(rùn)和扣扣除非非經(jīng)常常性損損益后后的凈凈利潤(rùn)潤(rùn)中的的低者者，且且為扣扣除提提取激激勵(lì)基基金所所產(chǎn)生生的費(fèi)費(fèi)用后后的指指標(biāo)。。82分紅權(quán)權(quán)激勵(lì)勵(lì)是在在現(xiàn)在在的法法律、、政策策框架架下企企業(yè)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者、、管理理層或或業(yè)務(wù)務(wù)胃干干實(shí)施施股權(quán)權(quán)激勵(lì)勵(lì)的一一種有有效的的變通通方法法。分分紅權(quán)權(quán)讓那那些不不實(shí)際際擁有有企業(yè)業(yè)股票票（或或股權(quán)權(quán)）的的激勵(lì)勵(lì)對(duì)象象能夠夠參與與企業(yè)業(yè)收益益的分分配，，從而而產(chǎn)生生類似似于““虛擬擬股票票”的的激勵(lì)勵(lì)效果果，但但無(wú)股股票增增值收收益。。優(yōu)勢(shì)不足它不影影響企企業(yè)原原有的的股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)；對(duì)出讓讓分紅紅權(quán)的的股東東的利利益影影響較較?。?；操作簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，，容易易調(diào)整整。激勵(lì)力力度相相對(duì)較較小，，長(zhǎng)期期激勵(lì)勵(lì)力度度不足足；激勵(lì)對(duì)對(duì)象只只有分分紅權(quán)權(quán)，沒(méi)沒(méi)有股股票增增值收收益。。案例：：聯(lián)想想集團(tuán)團(tuán)。分紅權(quán)權(quán)83管理層層收購(gòu)購(gòu)（MBO）管理層層收購(gòu)購(gòu)（MBO），，又稱稱“管管理層層融資資收購(gòu)購(gòu)”，，是指指公司司的管管理層層利用用借貸貸資本本或股股權(quán)交交易收收購(gòu)本本公司司的行行為。。通過(guò)收收購(gòu)，，企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者變成成了企企業(yè)的的所有有者。。MBO從從激勵(lì)勵(lì)角度度來(lái)看看，是是一種種極端端的股股權(quán)激激勵(lì)手手段：：因?yàn)闉槠渌侄味味际鞘撬杏姓撸ǎóa(chǎn)權(quán)