制定決策管理者工作的本質(zhì)(一)

制定決策：

管理者工作的本質(zhì)第6章學習綱要

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)決策制定過程定義決策和決策制定過程描述決策制定過程的八個步驟作為決策者的管理者詳述理性決策的假設描述有限理性、滿意和承諾升級的概念解釋直覺決策比較程序化和非程序化決策2學習綱要(續(xù))

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)作為決策者的管理者(續(xù))比較決策制定的三個條件解釋最大最大、最大最小、最小最小三種決策選擇標準描述決策制定的四種風格詳述管理者可能表現(xiàn)出來的12種決策制定的偏見描述管理者如何應對決策失誤和偏見的負面影響解釋管理上的決策制定模型3學習綱要(續(xù))

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)當今世界決策的制定解釋在當今世界中管理者如何能制定有效的決策列出有效的決策制定過程的六個特點描述高度可靠性組織的五個特點4“神話”締造者

—美國西南航空公司總裁赫布·凱萊赫赫布·凱萊赫(HerbKelleher)很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第四大航空公司，年收入為12億美元。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。美國西南航空公司因此被稱為“美國廉價航空公司”。5“神話”締造者

—美國西南航空公司總裁赫布·凱萊赫他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一，其他一些為達到簡化目標、降低成本的決策還有：不提供餐點，不預定坐位和不設頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng),不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。6“神話”締造者

—美國西南航空公司總裁赫布·凱萊赫盡管如此，乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班，因為顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。有一次，西南航空公司的主要競爭對手——美國西方航空公司在一則廣告中嘲笑西南航空公司的乘客，稱他們應該為選擇乘坐這樣一種簡陋寒酸的客機而感到羞愧。凱勒爾當然不會示弱，他馬上頭頂著一只公文包出現(xiàn)在電視熱點新聞節(jié)目中，他說如果哪位乘客為乘坐本公司的航班感到羞愧的話，西南航空公司就送給他這樣一個包。主持人問為什么，凱勒爾回答：“裝錢呀！乘坐西南航空公司航班所省下的錢可以裝滿整整一包?！?“神話”締造者

—美國西南航空公司總裁赫布·凱萊赫另外，當其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷?！彼茉缇蜎Q定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個—2個航班進入一個城市市場，要進就是10個—12個航班?！蔽髂虾娇展驹诿绹鴦?chuàng)立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。西南航空公司不依輪輻式航線布局，所以能夠大幅縮減抵達與離境之間的時間。比較之下，西南航空公司的客機15到20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機平均需要40分鐘左右才能往返。8其他的例子：2001年康佳彩電虧損1.9億人民幣，行業(yè)排名倒數(shù)第二，2000年的時候還處于第二位。1987年，春都火腿腸秦池酒廠，愛多VCD，巨人集團決策的失誤導致了他們的失敗。9決策的定義1、從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策2、所謂決策是指組織或個人為了實施某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇或調(diào)整過程。3、管理者識別并解決問題及利用機會的過程。10決策策的的重重要要性性和和普普遍遍性性1、決策策貫貫穿穿于于管管理理的的全全過過程程和和始始終終（（計計劃劃、、組組織織、、領領導導、、控控制制））2、決決策策能能力力是是衡衡量量管管理理者者水水平平高高低低的的重重要要標標志志3、決決策策的的正正確確與與否否直直接接關關系系到到組組織織的的生生存存與與發(fā)發(fā)展展4、即即使使看看上上去去非非常常簡簡單單的的決決策策，，它它也也是是決決策策。。5、管理理的本本質(zhì)就就是決決策11西蒙（HerbertA．Simon）簡介美國管管理學學家和和社會會科學學家，，于1916年生于于美國國威斯斯康星星州密密爾沃沃。畢畢業(yè)于于芝加加哥大大學，，1943年獲得得博士士學位位。曾曾先后后在加加利福福尼亞亞大學學、伊伊利諾諾工業(yè)業(yè)大學學和卡卡內(nèi)基基—梅隆大大學任任計算算機科科學及及心理理學教教授，，曾從從事過過計量量學的的研究究。他他還擔擔任過過企業(yè)業(yè)界和和官方方的多多種顧顧問。。由于于他在在決策策理論論研究究方面面的突突出貢貢獻，，他被被授于于1978年度諾諾貝爾爾經(jīng)濟濟學獎獎。12決策制制定決策制制定過過程識別決決策問問題和和確定定決策策標準準，以以及為為每個個決策策標準準分配配權重重開發(fā)、、分析析和選選擇解解決問問題的的備選選方案案實施備備擇方方案評價決決策結結果13圖表6–1決策制制定過過程14步驟1：識別別決策策問題題問題現(xiàn)在狀狀態(tài)和和希望望狀態(tài)態(tài)之間間的差差異問題特特征管理者者意識識到問問題存存在是是“問問題””就變變成了了“問問題””迫于壓壓力去去解決決問題題管理者者必須須擁有有職權權、預預算、、信息息或其其他采采取必必要行行動的的資源源15步驟2：確定定決策策標準準決策標標準是是解決決問題題很重重要的的因素素花費——投資所所需要要的風險——失敗的的概率率顧客的的期望望——企業(yè)成成長步驟3：為決決策標標準分分配權權重決策標標準不不是同同等重重要的的：為每一一項標標準分分配權權重，，以便便正確確地規(guī)規(guī)定他他們的的優(yōu)先先次序序16圖表6–2電腦采采購決決策的的指標標和權權重指標 權重存儲量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質(zhì)量 317步驟4：開發(fā)發(fā)備擇擇方案案確定可可行的的備擇擇方案案列出可可以解解決問問題的的備擇擇方案案，無無需進進行評評估步驟5：分析析備擇擇方案案評價備備擇方方案的的優(yōu)缺缺點基于步步驟2和步驟驟3評價價備備擇擇方方案案解解決決問問題題的的能能力力。。18圖表表6––3根據(jù)據(jù)決決策策標標準準對對不不同同筆筆記記本本電電腦腦的的價價值值評評估估19步驟驟6：選選擇擇備備擇擇方方案案選擇擇最最優(yōu)優(yōu)方方案案選擇擇得得分分最最高高的的方方案案步驟驟7：實實時時備備擇擇方方案案把備備擇擇方方案案付付諸諸行行動動把決決策策傳傳達達給給有有關關人人員員并并獲獲得得他他們們對對決決策策的的承承諾諾，，將將決決策策付付諸諸行行動動20圖表表6––4根據(jù)據(jù)標標準準和和權權重重對對不不同同筆筆記記本本電電腦腦的的評評價價21步驟驟8：評評價價決決策策結結果果通過過方方案案產(chǎn)產(chǎn)生生的的結結果果判判斷斷其其合合理理性性選擇擇方方案案的的實實施施對對問問題題解解決決的的有有效效性性如如何何?如果果問問題題沒沒有有解解決決，，問問題題出出在在哪哪里里?22圖表表6––5管理理職職能能中中的的決決策策23制定定決決策策理性性管理理者者所所制制定定的的決決策策是是前前后后一一致致的的，，是是追追求求特特定定條條件件下下價價值值的的最最大大化化完美美理理性性決決策策者者隱隱含含的的假假設設是是：：是完完全全合合理理的的，，客客觀觀的的，，合合乎乎邏邏輯輯的的已經(jīng)經(jīng)仔仔細細審審視視問問題題、、查查明明所所有有可可行行的的選選擇擇有清清晰晰具具體體的的目目標標將會會選選擇擇那那些些使使組組織織利利益益最最大大化化的的方方案案而而不不是是個個人人利利益益在在先先24圖表表6––6理性性假假設設25制定決策(續(xù))有限理性管理者理性的的做出決策，，但同時也受受到自身信息息處理能力的的限制有限理性決策策者隱含的假假設：沒有搜索出并并了解所有的的備擇方案將滿足于—能解決問題的的第一種解決決方案—而不是考慮所所有的方案，，選擇最優(yōu)方方案進而使產(chǎn)產(chǎn)出最大化對制定決策的的影響承諾升級：在過去決策的的基礎上不斷斷增加承諾的的現(xiàn)象，盡管管有證據(jù)證明明已經(jīng)做出的的決策是錯誤誤的26完全理性VS有限理性決策步驟完全理性有限理性１．識別問題重要問題與管理者有關問題２．確定決策標準確定所有標準確定有限標準３．給標準賦權按照組織目的按照個人偏好４．擬定方案廣泛的方案有限方案５．分析方案分析所有方案分析有限方案６．選擇方案選擇最優(yōu)化方案選擇滿意方案７．實施方案組織成員自覺需要權力的運用８．評價決策效果客觀評價存在個人利益因素27直覺作用直覺決策一種潛意識的的決策過程，，基于決策者者的經(jīng)驗以及及積累的判斷斷28圖表6–7直覺是什么？？資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.29問題和決策的的類型結構良好問題題目的明確問題是熟悉的的(以前發(fā)生過)容易完整定義義——有關問題的信信息容易定義義和收集程序化決策重復的決定，，可以由一個個常規(guī)的方法法處理30程序化決策的的類型程序一系列相互關關聯(lián)的順序的的步驟，管理理者遵循這些些步驟可以處處理結構良好好的問題規(guī)則一種明確的陳陳述，告訴管管理者能做什什么不能做什什么政策決策關于結構構優(yōu)良問題通通用指南。與與規(guī)則不同，，政策試圖為為管理者確立立一些參數(shù)，，而不是具體體地告訴管理理者應該做什什么或不應該該做什么。政政策通常包含含一些模糊性性的術語，給給決策者留下下解釋的空間間。31政策、程序和和規(guī)則例政策接受所有客戶戶退回的商品品程序按照退貨文件件完成所有的的步驟規(guī)則超過$50.00的退款必須經(jīng)經(jīng)管理者批準準32問題和決策(續(xù))結構不良問題題這類問題是新新穎的、不經(jīng)經(jīng)常發(fā)生的、、信息模糊的的和不完整的的需要開發(fā)專門門的解決方案案非程序化決策策具有唯一性和和不可重復性性的解決方案案根據(jù)問題制定定解決的方案案33圖表6–8程序化決策與與非程序化決決策34思考1：為什么組織織高層經(jīng)理愿愿意為中層和和基層經(jīng)理制制定廣泛的程程序化決策？？35群體決策與個個人決策思考2：在過去20年中，組織越越來越多地采采用群體決策策，你認為這這是為什么？？36決策制定條件件確定性在這種情況下下，因為每一一種方案的結結果是已知的的，管理者可可以指定出精精確的決策風險性在風險性條件件下，管理者者估計出每一一種備選方案案的可能性。。在風險性條條件下，管理理者所具有的的歷史數(shù)據(jù)能能使他們給不不同的決策方方案分配概率率。37例題分析析例如：某公司司擬生產(chǎn)一新新產(chǎn)品，需投投資100萬元，可形成成每年5000件的生產(chǎn)能力力，單件產(chǎn)品品成本500元，好的市場場前景可以確定定，并有把握握以每件600元價格售出，，該公司希望3年內(nèi)收回投資資，試分析該該公司是否應應進行這一新新產(chǎn)品的生產(chǎn)？決策：該公司司可以進行這這一新產(chǎn)品的的生產(chǎn)。每年利潤：（（600—500）×5000=50（萬元）收回投資年限限：100÷50=2（年）＜3年38圖表6–9增加一條索道道的收入期望望值事件期望收入×概率=方案期望收入入大雪$850,0000.3 =$255,000正常降雪725,000 0.5 =362,500小雪350,000 0.2 =70,000$687,50039決策樹40舉例說明—決策樹某企業(yè)為擴大大某產(chǎn)品的生生產(chǎn)，擬建設設新廠，據(jù)市市場預測產(chǎn)品銷路好好的概率為0.7，銷路差的概概率為0.3，有三種方案可供企企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，，需投資300萬元元。。據(jù)據(jù)初初步步估估計計，，銷銷路好好時時，，每每年年可可獲獲利利100萬元元；；銷銷路路差差時時，，每每年年虧虧損損20萬元，，服服務務期期為為10年。。方案案2：新新建建小小廠廠，，需需投投資資140萬無無。。銷銷路路好好時時，，每每年年可獲獲利利40萬元元；；銷銷路路差差時時，，每每年年仍仍可可獲獲利利30萬元元。。服服務務期為為10年。。方案案3：選選建建小小廠廠，，3年后后銷銷路路好好時時再再擴擴建建，，需需追追加加投投資200萬元元，，服服務務期期為為7年，，估估計計每每年年獲獲利利95萬元元。。試選選擇擇方方案案。。41舉例例說說明明—決策策樹樹（（續(xù)續(xù)））42點①①[0.7××100+0.3××(-20)]××10-300=340點②②[0.7××40+0.3××30]××10-140=230點④④95××1.0××7－200＝465點⑤⑤40××1.0××7＝280由于于280<465，故故點③③[0.7××40××3＋0.7××465＋0.3××30××10]-140=359.5結果果表表明明，，應應該該選選擇擇先先建建小小廠廠，，三三年年后后若若銷銷路路好好再再擴擴建建的的方方案案。。43某地地為為適適應應市市場場對對某某產(chǎn)產(chǎn)品品的的需需要要，，預預計計今今后后幾幾年年對對某某公公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品需需求求會會擴擴大大（（概概率率0.7），但但也存存在銷銷售量量減少少的可可能（（概率率0.3）。公公司面面臨提提出以以下幾幾種方方案。。根據(jù)據(jù)這些些情況況選擇擇最佳佳方案案。具具體情情況如如下：：Exercise1:方案1，擴建建廠房房更新新設備備，需投投資700萬元。。據(jù)初初步估估計，，需求求量大大時，，每年年可獲獲利300萬元；；需求求量小小時，，每年年虧損損50萬元，，服務務期為為5年。方案2，更新新設備備，需需投資資400萬無。。需求求量大大時，，每年年可獲獲利100萬元；；需求求量小小時，，每年年仍可可獲利利60萬元。。服務務期為為6年。方案3，按方方案2計劃，，先更更新設設備，，計劃劃服務務期為為6年，如如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)需求求量大大，于于一年年后擴擴建廠廠房增增加設設備，需追追加投投資800萬元，，服務務期為為4年，估估計每每年獲獲利300萬元。。44決策制制定條條件（（續(xù)））不確定定性在不確確定情情況下下，決決策方方案的的選擇擇受到到?jīng)Q策策者能能夠獲獲得的的有限限信息息和決決策者者心理理定位位的影影響最大最最大：：樂觀的的管理理者將將會遵遵循最最大最最大選選擇——最大化最最大可能能收益最大最小?。罕^管理理者將遵遵循最大大最小選選擇——最大化最最小可能能的收益益最小最大大：期望最小小化其最最大“遺遺憾”的的選擇原原則45圖表6–10收益矩陣陣46圖表6–11遺憾矩陣陣47Exercise:例，某企企業(yè)有三三種新產(chǎn)產(chǎn)品待選選，估計計銷路和和損益情情況如下表所所示，試試分別用用樂觀準準則、悲悲觀準則則、后悔悔值準則選擇擇最優(yōu)的的產(chǎn)品方方案。狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204010銷路差-10-50-448決策類型型決策風格格的維度度思考方式式理性,有序，一一致感性，創(chuàng)創(chuàng)造性，，獨特的的模糊承受受力低承受力力：需要一致致、有序序高承受力力：同同時處理理多種想想法49決策類型型(續(xù))決策者的的類型命令型只考慮少少量信息息，評估估少數(shù)方方案分析型特殊環(huán)境境下慎重重決定概念型做決定時時具有廣廣泛的看看法，愿愿意考察察更多的的選擇行為型與他人相相處融洽洽，愿意意接受建建議，避避免沖突突50圖表6–12決策制定定矩陣51管理員工隊伍伍的多元化制定決策中的的多樣化優(yōu)勢-多元化的雇員員:提供新鮮的觀觀點對問題作出不不同的解釋更愿意嘗試新新的想法缺點-多元化的雇員員:在問題的討論論上花費更多多的時間溝通可能會成成為一個問題題使決策過程更更復雜和具有有更大的模糊糊性很難達到一個個一致的結論論?PrenticeHall,20026-5252圖表6–13常見的決策制制定錯誤和偏偏見53決策的偏見和和錯誤啟發(fā)式偏見使用“經(jīng)驗法法則”以簡化化決策過程自負對自己及其表表現(xiàn)持盲目樂樂觀態(tài)度即時滿足偏見見選擇立即獲得得收益和降低低成本的方案案54決策的偏見和和錯誤(續(xù))錨定效應偏見見把注意力集中中在原始資料料上，無視隨隨后的信息選擇性認知偏偏見基于決策者偏偏見看法選擇擇組織和實施施某些活動證實偏見尋找信息，肯肯定過去的選選擇，對矛盾盾問題輕視55決策的偏差和和錯誤(續(xù))框架效應偏見見決策者有重點點的選擇事物物的某些方面面，而摒棄別別的方面有效性偏見過度強調(diào)最近近發(fā)生的事情情造成決策失失去客觀性典型性偏見進行類比，以以相似度判斷斷事件發(fā)生的的可能性隨機性偏見從隨機事件中中歸納出某