商業(yè)模式的基本理論框架

商業(yè)模式的基本理論一、商業(yè)模式的種類依據上述理解，能夠把商業(yè)模式分為兩大類1)營運性商業(yè)模式。重點解決企業(yè)與環(huán)境的互動關系，包含與家產價值鏈環(huán)節(jié)的互動關系。營運性商業(yè)模式創(chuàng)立企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。家產價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的家產鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結合自己的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應怎樣定位。盈余模式設計（收入本源、收入分配）：企業(yè)從哪里獲取收入，獲取收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比率在家產鏈中分配,企業(yè)可否對這類分配有話語權。(2)策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對營運性商業(yè)模式加以擴展和利用.應該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產經營的方方面面。業(yè)務模式;企業(yè)向客戶供給什么樣的價值和利益，包含品牌、產品等。渠道模式；企業(yè)怎樣向客戶傳達業(yè)務和價值，包含渠道倍增、渠道集中/壓縮等。組織模式;企業(yè)怎樣成立先進的管理控制模型,比方成立面向客戶的組織構造，經過企業(yè)信息系統(tǒng)成立數字化組織等。每一種新的商業(yè)模式的出現，都意味著一種創(chuàng)新、一個新的商業(yè)時機的出現，誰能率先掌握住這類商業(yè)時機，誰就能在商業(yè)競爭中先撥頭籌.商業(yè)模式擁有生命性，一個世紀前，金?吉利經過贈予產品來博得財產，創(chuàng)立了一種新的商業(yè)模式，現在天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業(yè)模式;商業(yè)模式擁有可移植性，若是今天我們生產剃須刀片的企業(yè)依舊經過免費贈予剃須刀來賣刀片，它就不能夠稱之為商業(yè)模式，而當新式的網絡企業(yè)經過各種免費方式博得眼球時，我們就能稱這類免費形式為網絡企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)立過程中,每一個環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式，有時的一個創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個經營模式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式擁有有時性和廣闊的衍生性。二、商業(yè)模式設計的構造性維度認識商業(yè)模式的重要一步，是需要察看商業(yè)模式的理論維度。描述商業(yè)模式的理論維度與描述人的個性和身體特點的方式特別相似。事實上，影響商業(yè)模式的因素有好多，商業(yè)模式的理論維度不單是研究范圍確實定和出發(fā)點的界定，更重要的是它決定了商業(yè)模式的取向或指向。構造性維度是商業(yè)模式的內生性變量，反響的是商業(yè)模式的內在特點。主要能夠分為八個維度。價值主張價值主張是指廠商要為顧客解決什么樣的問題?廠商想為顧客供給什么樣的價值？隨著廠商間的價值定位不同樣，廠商的活動也將會產生不同樣的差別，經過廠商全部活動的設計與履行，廠商將其價值主張傳達給顧客，并為廠商和個人創(chuàng)立價值。價值主張是指廠商實質供給給顧客的特定利益組合，即是指廠商供給哪些利益給顧客。廠商經由經營使命提出戰(zhàn)略的整體目標：要設計什么樣的商業(yè)模式來完成何種目標或供給何種產品給市場。價值主張是指供給技術上的價值給予顧客，而廠商一定先定義廠商要供給何種商品及顧客怎樣使用產品。所謂的價值可經過兩個很簡單的問題往返答：(1)顧客會用產品來解決什么樣的問題?（2）這些問題對于顧客造成了多大的影響？這些問題對于顧客的影響程度，與廠商為顧客創(chuàng)立的價值有很大的關系。價值主張描述了廠商供給了何種價值給他的顧客，對顧客而言,商業(yè)模式定義了廠商將怎樣知足顧客以創(chuàng)立價值。當決定了廠商要知足顧客的部分是什么時，同時也決定了廠商將不做什么。核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略是指廠商決定用何種方式將所擁有的財產和資源變換成對顧客有意義的價值。這需要廠商運用市場細分來決定要給顧客供給哪些價值，并決定在這些細分市場中能為顧客供給擁有什么樣差別性的價值.自然，這需要企業(yè)考慮家產構造、可能的競爭者、供貨商、顧客、潛藏競爭者、代替品之間的關系,并思慮廠商與這些因素之間的關系及競爭者可能采行的活動將會對廠商將會造成什么樣的影響，展望其可能的影響。核心戰(zhàn)略主要作用有:(1)決定細分市場，即商業(yè)模式一定能夠定義出清楚的顧客集體或細分市場，這類市場取向能夠幫助廠商認識顧客所需要的價值，經由價值定位，廠商能夠進一步供給不同樣技術特點的投入來實現顧客價值。商業(yè)模式最后的部分則是競爭戰(zhàn)略：廠商怎樣在選定的市場形成；(2)決定競爭戰(zhàn)略,這就是波特研究提出的三種方式:成本預先戰(zhàn)略、差別性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略或利基市場戰(zhàn)略.資源配置資源配置是指廠商為了實現其為顧客供給價值的主張對其財產、資源和流程所進行的安排。一般來說，廠商的財產、資源包含廠商的設施、廠房、品牌、專利權、知識、技術、能力、顧客資料等等。這些資源是能夠幫助廠商提供出不同樣于競爭者的差別化價值或是能夠為顧客創(chuàng)立出獨到的價值的資源.所以，這些資源一定為廠商所專有的（資源一定是稀有的、沒法模擬、沒法取代),且廠商的流程也一定要能與這些資源相當合，使廠商能夠整合這些資源為顧客創(chuàng)立價值。資源配置決定了：（1)核心能力。即廠商擁有的知識、技術與獨到的能力。（2)戰(zhàn)略性財產。即品牌、專利權、基礎設施、專利標準、顧客資源和資料，以及其它稀有的、有價值的東西。自然，也包含了用新奇的方式運用戰(zhàn)略性財產創(chuàng)立出的新經營見解。(3)核心流程。即廠商將投入變?yōu)楫a出所運用的方法與例行流程。總之，資源配置就是廠商以獨到的方法結合能力、財產與流程，來支持其特定的戰(zhàn)略所進行的安排。商業(yè)模式就為顧客供給比競爭者更好的顧客價值及在供貨商、顧客、競爭者、潛藏競爭者、代替品之間獲得有力的競爭地位。廠商為了獲得競爭優(yōu)勢需要資源、財產及能力。當廠商的能力是有價值的、稀有的、專有的、難以被模擬或代替時,企業(yè)將會擁有持久性的競爭優(yōu)勢.組織設計組織設計是指廠商將其自己組織構造形態(tài)調整成合適其資源配置與核心戰(zhàn)略所進行的工作。一般來說，廠商的組織設計一定以價值主張和價值定位為導向，以組織構造形態(tài)配合核心戰(zhàn)略、資源配置。在詳盡的組織架構設計時,必須考慮其流程是什么，怎樣使廠商將其資源變換為對顧客價值最大化的產出。需要注意的是,商業(yè)模式設計包含了利用外面商業(yè)伙伴來為顧客創(chuàng)立價值。所以，組織設計的內容應該包含整個價值鏈的設計.自然，其實不是全部商業(yè)伙伴都會主動的參加某個廠商的商業(yè)模式,有一些商業(yè)伙伴是被動的,像供給增補品的廠商就是常有的被動伙伴。組織設計的內容包括:（1)價值步驟。即經過商業(yè)模式描述為全部利益相關者創(chuàng)立價值的流程與序次。（2）溝通渠道與協調體系。在利益相關者創(chuàng)立價值的流程與序次中需要溝通渠道與協調體系，溝通渠道決定利益相關者間是怎樣連接的；協調機制使廠商決定怎樣使利益相關者協調他們的活動。當整合了價值步驟與溝通渠道及協調體系,也就整合了整個商業(yè)模式的價值鏈。（3)決定什么是外面價值.商業(yè)模式中很重要的一點，就是要決定哪些價值步驟是由外面的價值伙伴創(chuàng)立。這部分的重點決定因子在于誰控制了知足價值定位所一定的專用性財產。價值網絡當廠商決定某些營運活動是需要外包的，就能夠經過外面的商業(yè)伙伴來為顧客共同創(chuàng)立價值。一般商業(yè)伙伴包含供貨商、經銷商、合伙人、戰(zhàn)略結盟伙伴。廠商與商業(yè)伙伴間一定有一個溝通渠道與協調體系，而這是需要廠商去創(chuàng)立的.如果廠商與商業(yè)伙伴能一致地為顧客創(chuàng)立價值,就需要整合為一個完好的價值網絡.若是廠商在價值網絡的整合行動中失敗，將會使供給給顧客的價值大幅度下滑。價值網絡包含了三個方面：(1)供貨商。享有和供貨商親密的關系或有與過去模式不同樣的獨到配合方式，這是成立新商業(yè)模式的因素之一。(2)經營伙伴.經營伙伴能夠供給填補最后產品不足的互補品.（3）戰(zhàn)略結盟。面對投資額大、技術阻擋高、風險較高的狀況下，成立廠商間必需的戰(zhàn)略結盟是重要的策略之一.結盟者不單可是經營伙伴，也包含了供貨商和經銷商.結盟者既直接肩負風險,也分享成功的果實。產品與服務設計無論廠商怎樣定義其價值主張，但花費者所能感覺到的是廠商所供給的產品與服務.所以,產品與服務設計特別重要.廠商應保證其產品與服務與其價值主張一致，甚至是整個產品與服務的配套舉措也應與其價值主張一致.一致性的感覺，將會提高顧客對于產品或服務價值的感覺，忽略任何一個環(huán)節(jié)都會使得廠商為顧客供給的價值碰到損失.產品設計應該考慮:（1)履行與支持,這是指企業(yè)運用何種方式接觸顧客，并使用何種渠道、供給何種形式的顧客支持,以及供給何種水平的服務；(2)信息與洞察力，這是指廠商由顧客身上所獲取的信息，以及洞察信息的能力,經由這類能力廠商能夠為顧客供給獨到的價值；關系動向，廠商是怎樣與顧客進行互動的，經由這類過程，回答廠商所能培育出的顧客忠誠度是什么的問題。產品與服務連接起廠商與顧客,這是由價值定位所決定且廠商一定知足對顧客的許諾利益，當決定要供給什么來知足顧客的同時，也決定了什么不是廠商應該做的。7。經營收入體系廠商的經營收入體系設計決定了怎樣對顧客收取花費和收費的標準.一般來說，廠商的經營收入模式需要與其成本構造相般配，廠商一定思慮經營收入模式既能夠被顧客所接受,又能支撐廠商的成本構造。當廠商決定了經營收入體系與產品價格，并權衡了廠商經由其他活動所產生的成本，廠商將能夠計算出目標收益。經營收入體系決定了兩個重要方面：(1）收益本源.在選擇出細分市場此后，廠商可能擁有多重的收益本源，辨別出來這些本源,有助于廠商決定要供給什么樣的價值給他的顧客，及以何種方式來進行創(chuàng)立價值的活動。2)價格。廠商需要為其產品確立有效的價格和顧客價值，供給給合適的顧客并從中獲取收益。盈余潛力商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是幫助廠商獲取財產,因此商業(yè)模式設計中盈余潛力是一個最重點因子。商業(yè)模式創(chuàng)新就是廠商經過整體性思慮其產生成本與創(chuàng)立價值的活動，來獲取盈余潛力擴大的過程。一般來說，廠商提高其贏利潛力不外乎兩種方法:其一，廠商能以獨到的方法為顧客創(chuàng)立出獨到的價值；其二，廠商能以較低的成本完成顧客對廠商的希望和向顧客供給理想的價值。商業(yè)模式除了描述企業(yè)的戰(zhàn)略、顧客界面、資源、價值網絡及其相互連接以外，還有一個重點，就是企業(yè)怎樣賺得應有的收益.為了使企業(yè)能夠成長,廠商一定向投資者提供足夠的財產酬金率來吸引投資者進行投資，使整個商業(yè)模式得以被創(chuàng)立及擴展。當決定廠商的成本構造與收益模式時，也決定廠商能擁有多少價值，而這也是商業(yè)模式可否能夠存續(xù)的最重點因子。三、商業(yè)模式的核心原則商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內涵、特點，是對商業(yè)模式定義的延展和豐富,是成功商業(yè)模一定具備的屬性。企業(yè)可否連續(xù)盈余是我們判斷其商業(yè)模式可否成功的唯一的外在標準。連續(xù)盈余是對一個企業(yè)可否擁有可連續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標準，盈余模式越隱蔽，越有出人料的好收效。一個成功的商業(yè)模式不必然是在技術上的打破，而是對某一個環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的推翻。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內涵、特點,是對商業(yè)模式義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式一定具備的屬性。它包含:客戶價值最大化原則、連續(xù)盈余原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng)新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則.一、客戶價值最大化原則一個商業(yè)模式可否連續(xù)盈余,是與該模式可否使客戶價值最大化有必然關系的。一個不能夠知足客戶價值的商業(yè)模式，即便盈余也必然是臨時的、有時的，是不擁有連續(xù)性的。反之，一個能使客戶價值最大的商業(yè)模式，即便臨時不盈余，但終歸也會走向盈余。所以我們把對客戶價值的實現再實現、知足再知足看作企業(yè)應該一直追求的主觀目標。二、連續(xù)盈余原則企業(yè)可否連續(xù)盈余是我們判斷其商業(yè)模式可否成功的唯一的外在標準。所以,在設計商業(yè)模式時，盈余和怎樣盈余也就自然成為重要的原則。自然，這里指的是在陽光下的連續(xù)盈余。連續(xù)盈余是指既要“盈余",又要能有發(fā)展后勁，擁有可連續(xù)性，而不是一時的有時盈余。三、資源整合原則整合就是要優(yōu)化資源配置,就是要有進有退、有取有舍,就是要獲取整體的最優(yōu)。在戰(zhàn)略思想的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思想方式，是經過組織協調,把企業(yè)內部相互相關但卻此分其他職能，把企業(yè)外面既參加共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的統(tǒng)，獲得1+1〉2的收效。在戰(zhàn)術選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對相關的資進行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并追求資源配置與客戶需求的最正確結合點，目的是要經過組制度安排和管理運作協調來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務水平.四、創(chuàng)新原則三星董事長李建熙說：“除了妻子和孩子外，其他什么都要改變!"時代華納前首席履行官邁克爾·恩說：“在經營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術更重要，由于前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。"一成功的商業(yè)模式不必然是在技術上的打破，而是對某一個環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，至是對整個游戲規(guī)則的推翻.商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經營的整個過程之中,貫穿于企業(yè)資源開發(fā)研發(fā)模式、制造方式、營銷系統(tǒng)、市場流通等各個環(huán)節(jié),也就是說，在企業(yè)經營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新可能變?yōu)橐环N成功的商業(yè)模式。五、融資有效性原則融資模式的打造對企業(yè)有著特其他意義，特別是對中國廣大的中小企業(yè)來說更是這樣。我們知道，企業(yè)生計需要資本,企業(yè)發(fā)展需要資本，企業(yè)迅速成長更是需要資本。資本已經成為全部企業(yè)發(fā)展中繞不的阻擋和很難打破的瓶頸。誰能解決資本問題，誰就博得了企業(yè)發(fā)展的先機,也就掌握了市場的主動權。從一些已成功的企業(yè)發(fā)展過程來看，無論其表面上對外闡述的成功原因是什么，但都不能夠回避和掩蓋資對其成功的重要作用，好多失敗的企業(yè)就是沒有成立有效的融資模式而失敗了。如巨人企業(yè)，可是為近千萬的資本缺口而砰然倒下；從前與國美伯仲之間的國通電器，擁有過30多億元的銷售額，也僅由于幾百萬元的資本缺口而藏形匿影。所以說，商業(yè)模式的設計很重要的一環(huán)就是要考慮融資模式。甚能夠說，能夠融到資并能用對地方的商業(yè)模式就已經是成功一半的商業(yè)模式了.六、組織管理高效率原則高效率，是每個企業(yè)管理者都念念不忘的境地,也是企業(yè)管理模式追求的最高目標.用經濟學的眼權衡,決定一個國家豐饒或貧困的砝碼是效率；決定企業(yè)可否有盈余能力的也是效率。按現代管理學理論來看，一個企業(yè)要想高效率地運轉，第一要解決的是企業(yè)的愿景、使命和核心價觀,這是企業(yè)生計、成長的動力，也是員工干好的原因。其次是要有一套科學的合用的營運和管理系統(tǒng)解決的是系統(tǒng)共同、計劃、組織和拘束問題。最后還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是怎樣讓員工分享企業(yè)的成長果實的問題，也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了，企業(yè)的管理才能實現效率?，F實生活中的萬科、聯想、華潤、海爾等大企業(yè),在管理模式的成立上都是可圈可點的,也是值我們學習的。七、風險控制原則設計再好的商業(yè)模式，若是抵擋風險的能力很差,就會像在沙丘上成立的大廈同樣，經不起任何風波。這個風險指的是系統(tǒng)外的風險，如政策、法律和行業(yè)風險，也指的是系統(tǒng)內的風險，如產品的變化、人員的更改、資本的不繼等。八、合理避稅原則合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用相關政策,設計一套利于利用政策的系統(tǒng).合理避稅做得好也能大大增添企業(yè)的盈余能力，千萬不行小看.四、商業(yè)模式的設計商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)立價值的核心邏輯，價值的內涵不可是是創(chuàng)立收益，還包含為客戶、員工、合作伙伴、股東供給的價值，在此基礎上形成的企業(yè)競爭力與連續(xù)發(fā)展力。就是怎樣成立企業(yè)并從中盈余的一整套方法。將戰(zhàn)略，策略，戰(zhàn)術，即戰(zhàn)力打包成怎樣盈余的一整套方法，所以商業(yè)模式就是戰(zhàn)略的應用工具。品牌是企業(yè)的有形的手,商業(yè)模式是企業(yè)無形的手。商業(yè)模式的核心就是資源的有效整合，其重點為:銷售－營運－資本。（一)、商業(yè)模式的設計因素盈余自我保護能自啟動可調整財務退出策略（二）、商業(yè)模式的履行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環(huán).有一種見解認為，在企業(yè)已經特別重視商業(yè)模式創(chuàng)新的今天，決策層一定清醒的認識到，好的商業(yè)模式其實不意味著最后的成功，這取決于它可否恰好擁有一個與之般配的、能夠駕馭它的創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家團隊，創(chuàng)業(yè)家比商業(yè)模式更重要。這類見解可是說到點而沒有考慮到面上。戰(zhàn)略規(guī)劃是解決企業(yè)發(fā)展問題，商業(yè)模式解決企業(yè)生計問題。（三)、商業(yè)模式應該按照的重點：商業(yè)模式一定能盈余——幾乎沒有哪個買賣第一天就盈余。問題時,需要多長時間才能盈余?把目標的盈余日期寫下來。若是高出許久還沒能盈余，也許想法解決問題。商業(yè)模式一定能自我保護—-這些壁壘包含專利（其實其實不象好多人認為得那么實用）、品牌、排他性的銷售渠道協議、商業(yè)奧秘（如可口可樂的配方），以及先行者的優(yōu)勢.商業(yè)模式一定能自啟動—-創(chuàng)業(yè)者最簡單墜入的圈套之一就是試圖創(chuàng)立一種不能夠自啟動的商業(yè)模式。商業(yè)模式一定可調整——依賴大批客戶或合作伙伴的商業(yè)模式遠沒有能夠隨時調整的商業(yè)模式靈便。商業(yè)模式要有財務退出策略（不是一定）——若是你能創(chuàng)立起一攤買賣爾后把它賣掉或上市，你就能從你成立起的企業(yè)凈值中套現.(四)、商業(yè)模式從經營的角度可分為銷售模式－營運模式－資本模式,核心就是資源的有效整合。銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。營運模式:特指企業(yè)內部人、財、物、信息等各因素的結合方式.這是商業(yè)模式的核心.這是商業(yè)模式的最基本表現.資本模式：主要指企業(yè)獲取資本的方式以及資本運轉的方式。這是商業(yè)模式的支撐系統(tǒng).商業(yè)模式應該按照的核心戰(zhàn)略應該包含五個方面——以價值創(chuàng)新為靈魂，以占有客戶為中心,以經濟結盟為載體，以應變能力為重點,以信息網絡為平臺。以價值創(chuàng)新為靈魂-——商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)經營的核心是市場價值的實現,一定借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)立、價值營銷和價值供給,進而實現企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應該回答一系列的問題：向什么顧客供給價值,向顧客供給什么樣的價值，怎么樣為顧客供給價值等.所謂輕財產經營,是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實現企業(yè)價值最大化。（1）著重虛構(輕）財產經營—-要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供給商等企業(yè)資源，利用網絡技術做有效的溝通和協調，供給有價值的生產和服務。輕財產經營的行為主體是企業(yè)價值鏈上的全部利益共同體，它包含企業(yè)的員工、企業(yè)的供給商、企業(yè)的客戶等。輕財產經營不單要有戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化，更重要的是要有一種與輕財產經營相適應的企業(yè)文化，用相應的激勵舉措保證輕財產經營創(chuàng)立最大的價值。增強企業(yè)市值管理—-一定尊敬價值規(guī)律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即股票的內在價值；一是外因，即市場對股票內在價值的發(fā)現和認可.（3）構造企業(yè)價值網—-隨著競爭的不停加劇，企業(yè)結盟的成立和發(fā)展，今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)立價值走向合作創(chuàng)立價值，有多條價值鏈構造企業(yè)價值網。在價值網中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，經過有效的資源整合,組成迅速、靠譜、便利的系統(tǒng)，以適應不停變化的市場環(huán)境.（4)為廣義的客戶創(chuàng)立價值—-顧客價值-—能夠為顧客供給一流的產品和服務，努力為顧客創(chuàng)立價值。股東價值—-能夠為