PMBOK重點知識梳理

項目項目的概念是PMBOK指南一書的核心，“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作”。獨特性和臨時性是項目的兩大特點，項目的“臨時性”是指項目有明確的起止時間。項目只能在一個有限的時間區(qū)間內(nèi)存在，不能無限持續(xù)和蔓延。“臨時性”不意味著時間短，小項目可能持續(xù)數(shù)日，大項目可能經(jīng)年累月，但是只要有明確的開始和結束時間，就說明項目是臨時的。項目的臨時性和項目成果的“持久性”不一樣，項目創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果是可以長期存在的，而且不一定有明確的結束時間。當然這種“持久性”在一定程度上也是隨機的，如某種工業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，既取決于技術的發(fā)展速度，也要考慮市場需求的影響，并沒有準確的結束時間。項目的“獨特性”，簡言之就是“實際上沒有相同的兩片樹葉”，它包含兩層意思一是產(chǎn)品的唯一性，即項目成果不同；二是項目在管理和執(zhí)行時因相關事業(yè)環(huán)境、工作內(nèi)容，項目目標，團隊人員等條件因素的不同從而帶來眾多的不確定性——風險，因此所有的項目都是獨特的。贅述：這里要多說兩句，所謂“臨時性”其實是主觀性很強的，你如果想要充分的運用項目管理那就盡可能的清晰界定，實踐中通常是很多行業(yè)中的項目沒有什么明確的起止，但它仍是項目，而且往往項目的開始與結束是通過相關明確的里程碑事件所帶來的時間節(jié)點而定，而非一開始就給出非常明確的起止時間，尤其是在研發(fā)類項目或軍工企業(yè)中，比如戰(zhàn)斗機型號項目的研制。正因如此也才談得上企業(yè)的項目化管理，而非簡單的企業(yè)項目管理。項目管理項目管理就是將知識、技能、工具應用于項目活動，使項目能夠在有限的資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。根據(jù)PMBOK指南，項目管理包括9大知識領域、42個過程，并根據(jù)邏輯關系，整合歸類為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個過程組。在項目運作過程中，會受到各種制約因素的限制，并且彼此聯(lián)系、互相影響。例如，增加項目范圍通常會導致工期延長、預算增加，如果工期無法改變，則可能需要投入更多的資源或帶來更多的風險。雖然項目的獨特性決定了制約因素的不同，但范圍、質(zhì)量、進度、預算、資源等被認為是最常見的制約因素。另外，風險也會對項目的執(zhí)行產(chǎn)生約束和限制作用，但風險不同于其他制約因素，風險強調(diào)的是一種不確定性，可能發(fā)生，也可能不發(fā)生，一旦發(fā)生，將至少對項目工作的一個或多個過程造成影響。贅述：項目管理的本質(zhì)兩層意思：一層意思正確的時間，合適的人，用合適的技術，合適的方法做正確的事；另一層意思為達目的不擇手段。事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指圍繞項目或能影響項目成?。ǚe極或消極）的任何內(nèi)、外部環(huán)境因素。通常，內(nèi)部環(huán)境因素包括組織文化、組織結構、組織流程、基礎設施、現(xiàn)有人力資源狀況、人力資源管理制度、公司的工作授權系統(tǒng)、組織已有的溝通渠道等。如果項目所在組織（企業(yè)、部門、團隊等）有應用項目管理的傳統(tǒng)和經(jīng)驗，認可項目管理理論和實踐，這種環(huán)境因素對項目的成功將起到積極作用；如果所在組織特別是高層領導不理解項目管理，不支持項目管理辦法的執(zhí)行，對項目的成功和執(zhí)行就會起到消極，外部因素來自項目所在組織、項目團隊以外，包括政府或行業(yè)的標準、市場條件、政治氛圍、干系人風險承受力、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理信息系統(tǒng)等。注意，這里的商業(yè)數(shù)據(jù)庫與具體項目沒有明確的對應關系，沒有專門的針對性，更多體現(xiàn)的是工具屬性。贅述：有時項目管理者需要把自己培養(yǎng)成具有特工一樣特質(zhì)的人員，進入一個地方首先觀察環(huán)境，看看出入口在哪里。組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)包括全部與項目過程相關的資產(chǎn)，包括正式或非正式的計劃、政策、程序和指南，如項目過程中形成的所有文檔，包括知識資料庫、文檔模板、標準化的表格、風險清單等。（注意，這里和事業(yè)環(huán)境因素中的商業(yè)數(shù)據(jù)庫不同，知識資料庫直接來源于項目，服務于項目，與項目活動密切相關；而商業(yè)數(shù)據(jù)庫沒有明確的項目針對性，是一種公開的、用于商業(yè)目的的、具有廣泛適用性的信息集合，更突出的是它的工具屬性。）團隊成員有責任在項目全過程中對組織過程資產(chǎn)進行更新與補充。組織過程資產(chǎn)包括兩大類：流程順序和共享知識庫。這兩類的具體內(nèi)容很多，無法全部列舉，但是總體來說，流程／程序可以為項目工作提供依據(jù)和指導，共享知識庫可以為當前乃至今后的項目提供比對和參考。贅述：在實際的項目工作中很少有哪些團隊會按規(guī)范或有意識的去進行組織過程資產(chǎn)積累，尤其加上一個“組織”的前綴，如果企業(yè)沒有相映的組織架構、制度要求或管理成熟度較低，積累組織過程資產(chǎn)基本就是句口號了，個人覺得這個概念是項目管理中核心的因素之一，但翻譯上可能有待商榷，如果名稱能改成管理過程資產(chǎn)可能會讓項目管理者個體更好接受；若不從名稱上修正，就建議PMBOK把組織過程資產(chǎn)這一概念從兩個層面進行解釋即組織與個體，這樣它的實踐性個人認為會更強。另：個人對這一概念有一比喻幫助大家理解：當項目管理者帶領著你的團隊向前沖時，在前進的道路上難免不會遇到一些磕絆，比如一些大小不一的土坑，你不小心被絆倒了，當你爬起來時，你會怎么辦？有人會拍拍身上的塵土繼續(xù)趕路，但你后面的隊員還有可能被絆倒；有人可能會轉(zhuǎn)過身來想著把坑填平，這樣固然好，但項目中往往最大的沖突源就是進度，時間上不允許怎么辦，所以這需要組織的過程改進；如果你是一個成熟的項目管理者，那么就會在團隊出發(fā)前隨身攜帶一些顏色鮮艷的小旗，被絆倒時，沒有時間填平就馬上在坑邊插上一面小旗，警告后面的人小心掉坑里，這就是組織過程資產(chǎn)的表現(xiàn)形式。項目章程項目章程是項目最重要的一份文件，它的發(fā)布是一個項目正式開始的標志。沒有章程，項目就無法啟動和執(zhí)行。項目章程一般是由項目外部的人員，如發(fā)起人、高層管理者、PMO或項目組合指導委員會等編寫和批準，但在實際操作中，往往是由潛在的項目經(jīng)理負責起草。項目章程的主要內(nèi)容很多，包括項目目標、工作范圍、可測量的目標成功標準、審批要求、重要干系人、主要風險情況、里程碑進度計劃、總體粗略的預算、對項目經(jīng)理的任命和授權及發(fā)布人簽名等。但是在PMP考試中，項目章程最突出的作用就是正式啟動一個項目和對項目經(jīng)理的任命與授權。項目章程的重要作用是啟動項目和任命項目經(jīng)理，并授予項目經(jīng)理動用組織資源執(zhí)行項目工作的權力。項目經(jīng)理的正式權力來自項目章程。鑒于項目章程的項目“憲法”的地位，通常的變更都不會影響章程內(nèi)容的改變。贅述：大家之所以學習PMBOK其目的之一就是要在項目執(zhí)行環(huán)境中建立一套統(tǒng)一的工作機制和專業(yè)術語平臺，項目章程這一概念就很符合這一希望，但在實際工作中，他會以各種名稱形式出現(xiàn)“合同”、“協(xié)議”、“條款”等，所以作為實踐，理解項目章程的目的在于讓項目經(jīng)理懂得什么是真正的有法可依，有章可循；并告訴項目經(jīng)理誰來簽發(fā)這一授權，誰有權解釋這一章程。所以，項目干系人對項目章程有異議，沒關系，由簽發(fā)項目章程的人負責解釋。項目管理計劃項目管理計劃是一份綜合性的計劃，它描述如何管理項目工作，以使得項目的進展符合項目基準和績效要求。它確定項目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式。項目管理計劃通過不斷的更新來漸進明細，它的編制是一個持續(xù)性過程，一直要持續(xù)到項目收尾階段。項目管理計劃的制定并不是這一個過程就可以完成的，它包含的內(nèi)容不只是八個知識領域的子計劃：

績效測量基準通常將范圍基準、進度基準和成本基準合并稱為績效測量基準，作為項目的整體基準．并據(jù)據(jù)此測量績效。請注意：績效測量基準不包含質(zhì)量基準。范圍、進度、成本等基準包含了更多的人為因素，體現(xiàn)主觀意愿和需求，而質(zhì)量測量指標體現(xiàn)更多的是項目產(chǎn)品、服務或成果自身內(nèi)在的特性要求，是剛性的、客觀的。產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量要求、質(zhì)量標準不因人的主觀意志而改變。比如，新鋪設的水泥路面必須經(jīng)過一定時間的硬化，不能因壓縮工期的需要而縮短或取消。因此，質(zhì)量測量指標不是項目績效測量基準的一部分。成本Cost質(zhì)?Quality范圍成本Cost質(zhì)?Quality范圍Scope進度\Time工作分解結構工作分解結構(WorkBreakdownStructure，簡稱WBS)跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項目T任務T工作T日?；顒庸ぷ鞣纸饨Y構(WBS,WorkBreakdownStructure)，以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。工作分解結構包括全部的產(chǎn)品和項目工作，也包括項目管理工作。通過把底層的工作包逐層向上匯總，確保工作既沒有遺漏，也沒有多余，這被稱為100%規(guī)則。WBS可以采用多種形式，如把項目生命周期作為第一層來分解、把可交付成果作為第一層來分解或者把子項目作為第一層來分解?？山桓冻晒姆纸獠皇且淮瓮瓿傻?，而是隨著項目的進展、獲取信息的逐漸明確不斷深入和完善的。這種方法被稱為滾動式規(guī)劃。工作分解結構需要達到的層級沒有明確規(guī)定，是由具體項目的規(guī)模和復雜程度決定的。一般來說，分解得越細，對工作的規(guī)劃、管理和控制越有效，但是過細的分解會加大管理成本，造成資源浪費和工作效率低，工作包通常以能夠可靠估算和包含80小時以內(nèi)的工作量為標準。為每個工作包編寫唯一的賬戶編碼，如1.1、2.1.1等，代表具體的WBS組成部分，是創(chuàng)建工作分解結構工作的最后步驟?？刂瀑~戶是一種管理控制點，用于測量績效，它本身并不涉及具體工作內(nèi)容。每個工作包都屬于一個唯一的控制賬戶，而每個控制賬戶可以包含多個工作包。作為可交付成果組成部分的最小單元，工作包已經(jīng)無須或者不能再分解了，但是為了明確每個工作需要通過什么具體工作才能完成，還要繼續(xù)將其分解成活動。這個再次分解的動作發(fā)生在項目時間管理知識領域的定義活動過程，分解的結果是得到活動清單。

配置管理系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)是整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式書面程序組成，用于對以下工作提供技術和管理方面的指導與監(jiān)督識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準和控制變更所需的批準層次。

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NPV計算過程NPV計算過程》讓算每年的營業(yè)凈現(xiàn)金流量 r尖計算未來報酬的總現(xiàn)值 ?門；何毎丄的莒乂停嘰益、允量折畀龍圳也如錄頁寸2NCF^Hh.M應年令哉tT爪珂樂即兵寶年門MCF-f、粕幕則先對每年的NCF進行折現(xiàn)，煎后加以■合計、⑵倚終結現(xiàn)金徐量折鼻舷理值。(3)計算未來扌蒯時總現(xiàn)值口年金現(xiàn)値系數(shù)記作(P/A,i,n)=[l-(l+i)A-n]/i□復利現(xiàn)值系數(shù)記做(P/Fxifn)=i/(i+i}-n□PV=FVCP/FJ,n)；PV=FV(P/A5i,n)》計算凈現(xiàn)值?！鮾衄F(xiàn)值二未來報酬的總現(xiàn)值一初始投資圭錚：拭略復 169復利現(xiàn)值(P/F,ifn)計算練習例：若年利率為10%,從第1年到第3年，各年年末的丄兀，苴現(xiàn)在的價值是多少？1年后1元的現(xiàn)值二仃(1+10%)=0.909(75)2年后1元的現(xiàn)值=1/(1+10%)(1+10%)=0.82(元)3年后1元的現(xiàn)ffl=1/(1+10%)(1+10%)(1+10%)=0.751(元)成本收益率(BCR)成本收益率是項目的收益與成本之比。成本收益率大于1的項目才是值得做的。收益不僅僅指利潤，還包括其他可以量化的收益或回報。成本收益率=利潤/成本費用。投資收益率投資收益率(ROI),又稱投資利潤率，是指投資收益(稅后)占投資成本的比率。投資收益率越大越好。投資收益率的優(yōu)點是計算公式最為簡單；缺點是沒有考慮資金時間價值因素，不能正確反映建設期長短及投資方式不同和回收額的有無對項目的影響，分子、分母計算口徑的可比性較差。投資回報率投資回報率是項目投產(chǎn)后的年均運營利潤與項目投資額之比。如果以此指標作為項目選擇依據(jù)，應該選擇投資回報率更大的項目。投資回收期投資回收期是指用多長時間能把項目投資收回來，它包括在項目建設期和項目投產(chǎn)后累計運行利潤達到的投資金額所需的總時間。在選擇項目時，選擇投資回收期短的項目。投資回收期分為：靜態(tài)回收期和動態(tài)回收期。PaybackPeriocl回收期PaybackPeriocl回收期^PaybackPeriod■開始積累利潤前，回收項目投資所需妾的時間■例：二個項目可選，A項目回收期6個月，巳項目回收期18個月，你喜歡哪個項目？■投資回收期計算公式：投瓷回4女期（引二累計凈現(xiàn)金流量尸始出現(xiàn)正值的年份數(shù)當年浄現(xiàn)金流量_1+上年累計凈現(xiàn)全流量的絕對值°投資回收期（巧=累帝淨現(xiàn)金流量折現(xiàn)值°O C當年浄現(xiàn)金流量幵始出現(xiàn)正值的年份數(shù)。當年脅現(xiàn)金流童折現(xiàn)值14上年累計浄現(xiàn)金流量折現(xiàn)恒的絶對值當年脅現(xiàn)金流童折現(xiàn)值內(nèi)部報酬率內(nèi)部報酬率是一種特殊的貼現(xiàn)率，即凈現(xiàn)值等于零時的貼現(xiàn)率。內(nèi)部報酬率代表著項目產(chǎn)品的贏利能力大小及抵抗風險能力的大小。內(nèi)部報酬率越高，說明贏利能力和抵抗風險能力越大。PMP考試不要求掌握內(nèi)部報酬率的具體計算方法，但這一指標在體現(xiàn)贏利能力和抵御風險能力方面的特點必須掌握。內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率（IRR）是資金流入現(xiàn)值總額與資金流出現(xiàn)值總額相等時的折現(xiàn)率。它是一項投資可望達到的報酬率，該指標越大越好。風險登記冊是項目風管理中最重要的一項輸出成果，除規(guī)劃風險管理過程外，它出現(xiàn)在識別風險、實施風險定性分析、實施風險定量分析、掌握風險登記冊內(nèi)容的演變過程，對理解項目風險管理非常有幫助。風險登記冊風險登記冊產(chǎn)生自識別風險過程。最初的風險登記冊包含已經(jīng)識別的風險清單和潛在應對措施清單。經(jīng)過風險定性分析過程，輸出的風險登記冊將識別的風險進行了分類和優(yōu)先級排序，如哪些是近期需要應對的、哪需要進一步分析、哪些是低優(yōu)先級的風險，可以適當降低關注度。再經(jīng)過風險定量分析過程，輸出的風險登記冊中增加了項目的成功概率分析，包括量化的應急儲備金和時間，以及風險發(fā)展的趨勢。經(jīng)過規(guī)劃風險應對過程，風險登記冊進一步更新，增加了具體的風險應對負責人、風險發(fā)生的征兆、應急計劃、殘留風險和可能的次生風險。監(jiān)控風險過程輸出的風險登記注冊還要補充進行風險應對措施后的結果情況。風險登記冊也是組織過程資產(chǎn)的重要組成部分，通過對以往項目風險登記冊的回顧，將對當前項目的風險管理提供有益的參考和借鑒風險效用函數(shù)風險效用函數(shù)是一個經(jīng)濟學領域的概念，它將市場參加者的風險偏好，分為三類：風險厭惡、風險愛好和風險中性。它屬于事業(yè)環(huán)境因素的范疇，決定了人們對待風險的態(tài)度。風險效用函數(shù)在2008版的PMBOK上并未出現(xiàn)，應該說是一個“超綱”的概念，但鑒于在某次考試中出現(xiàn)過，這里給出基本介紹。應急計劃應急計劃是指針對事先已經(jīng)識別的風險（已知的未知風險）制定的風險應對計劃。彈回計劃彈回計劃也可稱之為補救措施，是指針對某種風險而制定的備用應對計劃，以便在主應對計劃不起作用的情況下采取的補救措施。權變措施權變措施是指當事先并未識別的風險（未知的未知風險）——并且僅限于負面的——發(fā)生時采取的應對方法。在這類風險發(fā)生前，組織沒有相應的應對計劃。彈回計劃與應急計劃都可以針對威脅或機會而權變措施只能針對威脅。次生風險次生風險，又叫二次風險，是指在采取風險應對措施時出現(xiàn)的新風險。殘余風險采取風險應對策略后，風險無法全部清除，還剩余的部分風險被稱為、殘余風險。索賠有爭議的變更稱為索賠、爭議或訴求，是一方遭受了某種不該自己承擔的實際損失時，基于法律或合同的規(guī)定向?qū)Ψ教岢鲆蠼o予補償?shù)恼埱?。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。索賠的實質(zhì)是要求損失補