華為的管理模式

第一章管理制勝第一節(jié)職業(yè)化管理中國企業(yè)與國際競爭對手的競爭主要依靠兩種優(yōu)勢，一是人力資源成本的優(yōu)勢，二是基于中國市場特點的營銷能力。但是，這些都是外部環(huán)境所構(gòu)成的外在優(yōu)勢，隨著時間的推移，這些優(yōu)勢正在消失。這種粗放型的管理方式導(dǎo)致企業(yè)只規(guī)模不經(jīng)濟的通病。職業(yè)化就是同一時間內(nèi)、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。第二節(jié)均衡管理“強干弱枝”：重技術(shù)不重管理“木桶原理”講的是一個木桶能盛下多少水，不是有組成木桶最長的一塊木板決定，而是由最短的一塊木板決定，對企業(yè)而言，“最短的木板”就意味著企業(yè)的劣勢，因此，劣勢決定成敗，劣勢決定生死。如果我們對售后服務(wù)體系不給予認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成，不是優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。例如一個學(xué)管不能準(zhǔn)確理解客戶反饋的意見和想法，做好老師方面的溝通提升教學(xué)質(zhì)量，最終導(dǎo)致客戶投訴，需要投入更大的人力物力進行處理。因為我們研發(fā)了很多好的東西就是賣不出去，這實際上就是浪費，我們不重視體系上的建設(shè)，就會造成資源上的浪費。第三節(jié)成本控制管理大師彼得.德魯克曾說：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做”優(yōu)化管理，要減人，增產(chǎn)，漲工資用“管理”達到低成本一個公司最大的問題，一個是管理的漏洞，二是官僚主義策略和措施（采用自助費用申報系統(tǒng)，加強人力預(yù)算的審核，通過外包業(yè)務(wù)控制成本，加強規(guī)劃和計劃意識）外包業(yè)務(wù)控制成本：將非核心業(yè)務(wù)外包；突然對新校長要對后勤部門進行外包多了一份認(rèn)同加強規(guī)劃和計劃意識“謀定而后動”：到過歐洲的華為人，都會對它的井然有序深有題會，他們看上去節(jié)奏很慢但是效率很高。第四節(jié)灰色管理管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色。我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是如何極端的變革，都會對原有的積累長生破壞，適得其反。為了消除變革帶來的影響，就必須使用灰色管理的方式和態(tài)度處理矛盾，相互協(xié)調(diào)，并獲得最好的平衡點。第五節(jié)小改進、大獎勵小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的已不是一般員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。我經(jīng)?？吹揭恍﹩T工給公司寫的大規(guī)劃，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理崗位上本身進步了，提高自己工作效率的同志，這時候向我提的建議和批評我倒是很愿意聽的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM,而是研究你那個管理環(huán)節(jié)如何是全世界最優(yōu)的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格。對于有些員工，領(lǐng)導(dǎo)交給他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不贊成。他認(rèn)為，這種創(chuàng)新不需要，是無能的表現(xiàn)，是在制造垃圾。他要求每個人做好自己的本職工作，一層一層夯實，撒上一層再夯實，只有這樣華為才能“穩(wěn)坐調(diào)頭船”。不必提出趕超戰(zhàn)略，只要把自己的工作做好，自然會是水到渠成。華羅庚的一句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大國如烹小鮮”，我們做如何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了。發(fā)生連鎖錯誤。在小改進過程中要不斷瞄準(zhǔn)提高企業(yè)核心競爭力這個大方向。第六節(jié)打開開放之門開放之一：面向媒體做媒體關(guān)系的人要敢說話，要敢說錯話，一句錯話都沒有說的人不能做媒體關(guān)系。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)（高調(diào)做事，低調(diào)做人）開放之二：面向產(chǎn)業(yè)開放之三：面向用戶開放之四：面向員工開放之五：商業(yè)模式的開放第2章流程管理“為什么很多中國企業(yè)也有管理制度但是確沒有成功，因為它們大都是為了“解決問題”而生，是不成體系的，管理制度之間沒有有機的聯(lián)系”第一節(jié)流程管理有很大的市場覆蓋率，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。要改革一切不合理的流程，使重復(fù)性的管理制度化、操作簡單化、重復(fù)的勞動自動化。第二節(jié)對事負(fù)責(zé)制不斷把例外的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔械墓芾?，流程中設(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣公司才能做到無為而治。已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西不必請示，應(yīng)快速讓它過去，事事請示就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的系統(tǒng)。對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)利，是一種擴張的管理體系。第二節(jié)提高人均效能企業(yè)的三個命題：企業(yè)有前途，個人有成就，工作有效率。“大企業(yè)病”華為的機關(guān)設(shè)置越來越多，人員編制急速膨脹，一些就不需要設(shè)立的部門，每天在例行工作中制造著大量不必要的文件。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對于明哲保身的人一定要清徐。在過去一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他沒犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。華為效率提升的目標(biāo)是什么？人均銷售收入的提升，客戶滿意度的提升，交付周期縮短，無效軟硬件版本降低等（人均課消收入的提升、客戶滿意度的提升、續(xù)費轉(zhuǎn)介紹比率提升，投替退降低）第3章變革管理第一節(jié)改良主義我們要的是革命不是變革，我們的變革是退一步進兩步?！安粍?chuàng)新是最大的風(fēng)險”,華為的發(fā)展，無論是制度上，流程上還是文化上都是創(chuàng)新的勝利；但是當(dāng)人們紛紛以華為作為創(chuàng)新的學(xué)習(xí)楷模的時候，往往忽略了任正非另一個鮮明的概念——“改良主義”。任正非表示:在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的進步。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不能因為有一點問題就常去改動它，否則改變的成本會抵消改進的效益；已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們在整體設(shè)計或者大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。（戴莉和我說的只能一財年一次略微修改完善KPI,改好后大體方向兩三年不動）管理者在處理矛盾的過程中要變得更加成熟。成熟的重要標(biāo)志就是不走極端，多一些未雨綢繆和循序漸進的持續(xù)變革。（胡立學(xué)和沈斌蘇州會議上有些極端，想一下子變革；而朱路生項玲他們則思考改變一點循序漸進）改革一是成本問題1.人力成本2.資金成本3.間接成本；二是條件不成熟，一次成功的創(chuàng)新要求企業(yè)內(nèi)外部條件必須是成熟的。（錯題本整理我們內(nèi)部條件是不成熟的，學(xué)管精力有限，做此項工作效益不明顯）我們從來不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。公司的考核制度不是僵化的固定的，必須保持一個合理的動蕩范圍，而授權(quán)和分權(quán)是否有效，最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是實現(xiàn)目標(biāo)的程度。第二節(jié)僵化，優(yōu)化，固化（從舊環(huán)引進集成產(chǎn)品開發(fā)IPD）其思想與魯迅的“拿來主義”頗為相似，魯迅在文章中提到過“占有，挑選”?！罢加小奔础安还苋叨?‘拿來’，！”“沒有拿來的，人不能成為新人；沒有拿來的，文藝不能成為新文藝”。他的拿是有選擇的拿，為我所用的拿，不卑不亢的拿。很多國內(nèi)成功的企業(yè)都是借鑒國外的先進理念，再結(jié)合我們國家的文化和特點創(chuàng)造一條屬于自己的道路。先僵化“削足適履”，切忌產(chǎn)生中國版本，華為版本的幻想；5年內(nèi)即使不合理也不許動；我們讓大家去穿“美國鞋”，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子的，鞋是不是可以變一點只有美國顧問有權(quán)利變；創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去。任正非：我最痛恨“聰明人”，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解流程是什么就去開“流程處分”，結(jié)果流程七瘡八孔老出問題。在華為公司，很多方面不是在創(chuàng)新，而是在規(guī)范，這就是我們向西方學(xué)習(xí)一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了長大后骨骼定型后改起來很困難；在學(xué)習(xí)的過程中要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。變革會遇到各種各樣的阻力，變革一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人，這些人在變革的時候，自然會千方百計的找出各種理由，堅持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重阻力，最后導(dǎo)致新管理的流產(chǎn)。變革的領(lǐng)導(dǎo)者就必須能夠正確機敏地應(yīng)對和頂住各方的壓力和困難，針對企業(yè)制定合適的變革策略。（薪酬制度由加分累積一次漲5元，變成半年升薪一次漲3元涉及到很多老師的利益有些老師當(dāng)時那次的加薪要退回去他們不理解，領(lǐng)導(dǎo)者就要頂住各種壓力；推行錯題活動時胡立學(xué)就說，不要問她們意見，確定好就這么做了先，過程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。推行IT的障礙主要來自公司內(nèi)部，來自中高級干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。是否可以不推行電子商務(wù)。這關(guān)鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過，我們不前進必定死路一條。（新東方和學(xué)而思的低價班級打的火熱，我們可以不推行低價班嗎？不行，學(xué)而思會極力推行我們不推行必定死路一條；線上課程及視頻課也是一樣，必須開始嘗試，如果我們不做學(xué)而思做成功了我們也是死路一條；學(xué)習(xí)鍵盤打字的有個潛伏期，是用手指一個一個按的比手寫來得慢，但是熟練之后比手寫快很多）危機的到來是不知不覺的，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，在變革過程中，一方面要努力提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。很多變革會觸及某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架為什么是這樣的體系，剛才知道一點就發(fā)表議論，其實就是干擾了向別人學(xué)習(xí)的，曾經(jīng)有一個偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗就是聆聽。任