奧鵬東財(cái)2020年3月課程考試《管理學(xué)B》復(fù)習(xí)資料及參考答案

奧鵬東北財(cái)經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)考試復(fù)習(xí)練習(xí)題及答案單選題1.管理者在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)扮演的角色是（）。A.企業(yè)家B.糾紛調(diào)解者C.信息傳遞者D.組織發(fā)言人答案:A2.下述關(guān)于授權(quán)的論斷中正確的是（）。A.授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)B.書面授權(quán)才具效力C.授權(quán)必須通過職位進(jìn)行D.授權(quán)是授權(quán)者的一種個(gè)人行為答案:C3.下列關(guān)于組織概念的說法中不正確的是（）。A.組織既是一種結(jié)構(gòu),又是一種實(shí)現(xiàn)管理目的的工具和載體B.組織就是有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)C.組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構(gòu)成的封閉的系統(tǒng)D.組織可區(qū)分為組織機(jī)構(gòu)與組織活動(dòng)答案:C4.在人力資源規(guī)劃的程序中,最先進(jìn)行的程序是（）。A.分析兼有人力資源的供應(yīng)情況,以確定人力資源上的供求差距B.通過任務(wù)目標(biāo)分析和搜集現(xiàn)有員工存量信息C.通過職位分析,制定具體的職位空缺計(jì)劃D.結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析,制訂滿足人力資源需要的行動(dòng)方案答案:B5.一般環(huán)境也被稱之為（）。A.宏觀環(huán)境B.微觀環(huán)境C.社會(huì)環(huán)境D.文化環(huán)境答案:A6.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的工作重點(diǎn)應(yīng)該是（）。A.提高企業(yè)的資源利用率,從資源中獲得最大的生產(chǎn)率B.確定組織應(yīng)該從事的事業(yè)組合C.在所從事的行業(yè)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.設(shè)計(jì)職能部門應(yīng)該如何工作答案:C7.中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用,但到目前,許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已成為工資的一部分,獎(jiǎng)金變成了保健因素,這說明（）。A.雙因素理論在中國(guó)不怎么適用B.保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同的國(guó)家是不一樣的C.防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的答案:C8.長(zhǎng)期計(jì)劃往往是（）。A.戰(zhàn)略性計(jì)劃B.戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃C.年度計(jì)劃D.綜合計(jì)劃答案:A9.企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括（）。A.由于實(shí)際發(fā)展所必須增加的人員和由于“自然減員”所需補(bǔ)充的人員B.由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的和由于“自然減員”所需補(bǔ)充的人員C.由于實(shí)際發(fā)展所必須增加的和由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員D.由于勞動(dòng)力價(jià)格下降所增加和由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員答案:A10.凝聚著本組織精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程和產(chǎn)品的總和,是組織文化的（）。A.物質(zhì)層B.制度層C.精神層D.核心層答案:A11.彼得?杜魯克認(rèn)為:“領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家,一些人是預(yù)言家,這些人都很重要,而且也急需,但是,沒有追隨者,就不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話說明（）。A.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是組織成員的追隨與服從B.領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)力C.追隨者比領(lǐng)導(dǎo)者更重要D.領(lǐng)導(dǎo)只有一個(gè)定義,其余的定義是錯(cuò)誤的答案:A12.法約爾提出的組織中平級(jí)間的橫向溝通被稱為（）。A.等級(jí)原則B.協(xié)商原則C.跳板原則D.秩序原則答案:C13.劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說:“運(yùn)籌帷幄,我不如張良;決勝于千里之外,我不如韓信;籌集糧草銀餉,我不如蕭何。而他們卻都被我所用,這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W(xué)角度看,以下說法較準(zhǔn)確的是（）。A.知人善任,是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素B.一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬C.領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能D.領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),必須把各方面能人吸引到自己的組織中來答案:A14.（）模型被廣泛應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析。A.SWOT分析B.PEST分析C.邁克爾?波特五種力量分析D.PESTIN分析答案:C15.下列有關(guān)管理幅度和管理層次的論述不正確的是（）。A.管理幅度是管理者有效指揮下級(jí)人員的數(shù)量B.組織的層次和管理人員的數(shù)量決定著管理者的管理幅度C.管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)D.管理幅度越大,管理層次越少答案:B16.需要層次理論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論和雙因素理論,這四種激勵(lì)理論屬于（）。A.內(nèi)容型激勵(lì)理論B.過程型激勵(lì)理論C.行為改造型激勵(lì)理論D.綜合型激勵(lì)理論答案:A17.以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：①自行做出并宣布決策；②強(qiáng)行推銷自己所做的決策；③做出決定并允許提出問題；④提出可修改的討論計(jì)劃；⑤提出問題、征求意見并做出決策；⑥規(guī)定界限但由集體做出決策；⑦允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)?shù)姆诸愂牵ǎ?。A.①②屬于專制式，③④⑤屬于參與式，⑥⑦屬于民主式B.①屬于專制式，②③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式C.①②屬于專制式，③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式D.①②屬于專制式，③⑤屬于民主式，④⑥⑦屬于放任式答案:A18.有學(xué)者對(duì)衛(wèi)生系統(tǒng)、高技術(shù)企業(yè)、輕重工制造業(yè)、商業(yè)及服務(wù)部門等許多組織的一線管理者進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查,經(jīng)過歸納分析后發(fā)現(xiàn)這些一線管理者所看重的十項(xiàng)最重要職責(zé)按重要性排序如下:①工作安排和日常的工作計(jì)劃;②安排和分派工作;③控制質(zhì)量和成本;④溝通政策和程序;⑤激勵(lì)和指揮職工;⑥紀(jì)律約束;⑦訓(xùn)練職工;⑧評(píng)價(jià)職工的工作成果;⑨維護(hù)設(shè)備,保證各項(xiàng)補(bǔ)給品的供應(yīng);⑩保證安全。上述列項(xiàng)中屬于管理者的控制職能的工作主要是（）。A.③B.②、③和⑨C.③、⑥和⑧D.③和⑥答案:C19.俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（）。A.更多的關(guān)心職工的工作與生活和較少的注意管理效率的提高B.在更多的關(guān)心職工的工作與生活的同時(shí)，也非常注意管理效率的提高C.雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高D.既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高答案:A20.一個(gè)公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任指的是（）。A.社會(huì)義務(wù)B.社會(huì)響應(yīng)C.社會(huì)責(zé)任D.社會(huì)契約答案:A21.如果有一新入廠的員工工作熱情飽滿，進(jìn)步明顯，你將（）。A.表?yè)P(yáng)他的成績(jī)，詢問他打算如何進(jìn)一步提高B.不加干涉，相信他不斷能夠提高自己的績(jī)效C.指導(dǎo)他采取正確的工作方法和工作程序D.表?yè)P(yáng)他已取得的成績(jī)，并告訴他如何進(jìn)一步提高自己的工作成績(jī)答案:D22.書面溝通存在的最主要的缺點(diǎn)是（）。A.效率高,反饋及時(shí)B.耗時(shí)較多,缺乏靈活性C.傳遞中經(jīng)過的層次愈多,信息失真愈嚴(yán)重,核實(shí)愈困難D.傳遞距離有限,只能意會(huì),不能言傳答案:B23.比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn),可以得出的結(jié)論是（）。A.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式,傳遞過程中不易出現(xiàn)信息失真情況B.全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采取全面開放的信息傳遞方式,具有較高的管理效率C.全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣,增強(qiáng)組織的合作精神D.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣,增強(qiáng)組織的合作精神答案:C24.科學(xué)管理的核心主要不包括（）。A.對(duì)工人工作的各個(gè)組成部分進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的操作方法代替陳舊的操作方法B.管理人員和工人都必須對(duì)各自的工作負(fù)責(zé)C.科學(xué)的挑選工人，對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)教育，以提高工人的技能D.將人看做社會(huì)人答案:D25.某大學(xué)計(jì)算機(jī)的系主任王教授對(duì)新來系里工作的劉博士說：“下周一上午我們談?wù)劊蚁肽憬榻B一下你的碩士論文的選題及博士論文的研究情況，還有研究專長(zhǎng)和學(xué)術(shù)興趣，這樣我們可為你安排合適的教學(xué)和科研工作。”從王主任的話來判斷，他所表現(xiàn)出來的管理風(fēng)格最接近于下列哪一種？（）。A.5.5中庸型B.9.9團(tuán)隊(duì)型C.1.9俱樂部型D.9.1任務(wù)型答案:D26.如果某種渠道使用過多,會(huì)在下屬中造成高高在上、獨(dú)裁專橫的現(xiàn)象,使下屬產(chǎn)生心理抵觸的情緒,影響團(tuán)體的士氣。這種溝通渠道是（）。A.上行溝通B.下行溝通C.平行溝通D.斜向溝通答案:B27.管理者角色強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)會(huì)隨組織的層次不同而變化,在低層管理者身上表現(xiàn)得更加顯著的角色是（）。A.掛名首腦B.談判者C.領(lǐng)導(dǎo)者D.發(fā)言人答案:C28.某公司總裁個(gè)性堅(jiān)強(qiáng),在工作中注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu),盡管有些技術(shù)人員反應(yīng)其做法有些生硬,但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展,根據(jù)管理方格理論,該總裁的工作作風(fēng)最接近于（）。A.1?1型B.1?9型C.9?1型D.9?9型答案:C29.（）不僅是計(jì)劃工作的終點(diǎn),而且也是組織工作、人事工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果。A.宗旨B.目標(biāo)C.政策D.預(yù)算答案:B30.戰(zhàn)略作為組織發(fā)展的長(zhǎng)期謀劃,不同于組織的長(zhǎng)期計(jì)劃,這是因?yàn)閼?zhàn)略具有（）的特征。A.全局性B.長(zhǎng)遠(yuǎn)性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.系統(tǒng)性答案:A31.松下公司每天早會(huì)高聲朗讀“松下公司的七大精神”是組織的（）。A.精神文化B.制度文化C.行為文化D.物質(zhì)文化答案:C32.需要層次理論認(rèn)為人的需要分為五個(gè)層次，它們從低到高的順序是（）。A.生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需要B.安全的、生理的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需要C.自我實(shí)現(xiàn)的、自尊的、社交的、安全的和生理的需要D.生理的、自尊的、安全的、社交的和自我實(shí)現(xiàn)的需要答案:A33.關(guān)于非正式溝通的如下說法中正確的是（）。A.非正式溝通必須具備發(fā)送者和接受者這兩個(gè)要素，所傳遞的內(nèi)容無關(guān)緊要B.非正式溝通必須同時(shí)具備發(fā)送者、接受者和所傳遞的內(nèi)容三個(gè)要素C.非正式溝通的流向是自上而下的D.非正式溝通的流向是自下而上的答案:B34.美國(guó)斯達(dá)西?亞當(dāng)斯于1965年提出的公平理論,又叫（）。A.社會(huì)比較理論B.期望論C.歸因論D.強(qiáng)化論答案:A35.古典管理理論認(rèn)為,人是（）。A.復(fù)雜人B.自我實(shí)現(xiàn)人C.經(jīng)濟(jì)人D.社會(huì)人答案:C36.某企業(yè)有四個(gè)崗位利用配對(duì)排列法進(jìn)行排列,結(jié)果是丁高于甲、乙、丙,乙低于甲、丙、丁,丙高于乙但低于甲、丁。甲、乙、丙、丁的崗位評(píng)價(jià)由高至低順序是（）。A.乙甲丙丁B.丙甲乙丁C.甲乙丙丁D.丁甲丙乙答案:D37.據(jù)資料表明,語(yǔ)言表達(dá)作為管理溝通的有效手段,可分為三種類型,即體態(tài)語(yǔ)言、口頭語(yǔ)言、書面語(yǔ)言。它們所占的比例分別為50%、43%、7%。根據(jù)這一資料,你認(rèn)為觀點(diǎn)正確的是（）。A.這份資料有謬誤,因?yàn)槲募鏅n時(shí),最常用的是書面語(yǔ)言B.體態(tài)語(yǔ)言太原始,大可不必重視它C.人與人之間的溝通,還是口頭語(yǔ)言好,體態(tài)語(yǔ)言太費(fèi)解D.在管理溝通中,體態(tài)語(yǔ)言起著十分重要的作用答案:D38.下列關(guān)于組織文化的說法中,正確的是（）。A.在組織文化建設(shè)中,應(yīng)該努力將物質(zhì)與形象層面內(nèi)化到核心價(jià)值觀層面B.公司人力資源的招聘政策,應(yīng)該請(qǐng)企業(yè)文化主管人員參與,通常只錄用與本公司文化契合程度高的人員C.提煉核心價(jià)值觀,應(yīng)該努力把握世界的流行趨勢(shì),而不要過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的自身特色D.韋爾奇指出越是處于企業(yè)基層的員工,他們對(duì)公司文化的破壞作用越大、越惡劣答案:B39.（）不是確定性決策必須滿足的條件。A.明確的目標(biāo)B.確定的自然狀態(tài)C.各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率D.備選方案的效用值答案:C40.管理界有這么一種主張:“如果你想表?yè)P(yáng)某人,最好形成文字;而如果你想批評(píng)某人,那么只需要打個(gè)電話說一下就可以完事了?！卑凑者@種主張,不同的強(qiáng)化方式應(yīng)采取溝通方式的是（）。A.正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式,負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式B.正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式,一般性的批評(píng)宜采取口頭溝通方式C.正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式,負(fù)強(qiáng)化宜采取書面溝通方式D.正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式,懲罰宜采取書面溝通方式答案:B41.下列關(guān)于一般控制與管理控制的比較不正確的是（）。A.同是一個(gè)信息反饋過程B.前提條件和基本步驟相同C.都是有組織的系統(tǒng)D.目的相同按原定計(jì)劃維持正常活動(dòng),實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)答案:C42.現(xiàn)場(chǎng)控制工作的重點(diǎn)是（）。A.把注意力集中在歷史結(jié)果B.正在進(jìn)行的計(jì)劃實(shí)施過程C.在計(jì)劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動(dòng)的結(jié)果答案:B43.有效的管理者在其管理活動(dòng)中花費(fèi)時(shí)間最多的是（）。A.傳統(tǒng)管理B.人力資源管理C.網(wǎng)絡(luò)管理D.溝通答案:D44.某電腦生產(chǎn)廠商針對(duì)女性顧客開發(fā)了一款色彩鮮艷、體積較小的筆記本電腦,這種戰(zhàn)略在理論上被稱為（）。A.差別化戰(zhàn)略B.市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略C.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略答案:A45.口頭溝通存在的最主要缺點(diǎn)是（）。A.反饋迅速B.書面溝通技巧缺乏C.沒有長(zhǎng)久的溝通記錄D.溝通簡(jiǎn)單答案:C46.中層管理人員的主要職能是（）。A.戰(zhàn)略管理B.現(xiàn)場(chǎng)管理C.組織協(xié)調(diào)D.技術(shù)管理答案:C47.下面理解錯(cuò)誤的是（）。A.在人力資源管理中認(rèn)為,企業(yè)總有無用之人,所以我們應(yīng)該隨時(shí)考核、淘汰B.每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處,應(yīng)該使其在企業(yè)中揚(yáng)長(zhǎng)避短C.如果人力資源管理做得好,則企業(yè)沒有無用之人,只有沒有用好之人D.人力資源的作用是使每個(gè)人的行為都為組織的目標(biāo)服務(wù)答案:A48.赫茲伯格的雙因素理論中,所謂保健因素一般指與工作環(huán)境有關(guān)的因素，其特點(diǎn)是（）。A.得不到?jīng)]有滿意,也未必不滿意B.得不到則滿意,得到也未必滿意C.得不到則不滿意,得到則沒有不滿意D.得不到則不滿意,得到則滿意答案:C49.管理學(xué)家西蒙認(rèn)為“管理就是決策”,其含義是（）。A.決策的正確就意味著管理的成功B.決策能力對(duì)于管理的成功起著很重要的作用C.管理是在多個(gè)方案中選擇一個(gè)正確的方案D.管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程答案:B50.（）是在進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn)研究基礎(chǔ)上形成的,認(rèn)為人的需要只有生存需要、相互關(guān)系的需要和成長(zhǎng)發(fā)展需要這三種。A.馬斯洛的需要層次理論B.奧德弗的ERG理論C.麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論D.赫茨伯格的雙因素理論答案:B51.某生產(chǎn)企業(yè)有5個(gè)生產(chǎn)車間。廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)全廠的運(yùn)營(yíng)情況,另外專門有一個(gè)負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)。但是在日常的工作中廠長(zhǎng)總是親臨第一線去視察工人的工作情況,并總是指導(dǎo)工人的操作,有時(shí)難免與副廠長(zhǎng)的要求沖突。對(duì)此,你認(rèn)為認(rèn)識(shí)正確的是（）。A.廠長(zhǎng)作為第一把手還事必躬親,是位非常有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)B.廠長(zhǎng)掌握第一手的資料,對(duì)全廠都可以進(jìn)行管理指導(dǎo)C.廠長(zhǎng)的做法形成了多頭領(lǐng)導(dǎo),有時(shí)反而會(huì)造成混亂D.廠長(zhǎng)不應(yīng)該只是關(guān)注車間的生產(chǎn),而是應(yīng)該到更重要的部門去指導(dǎo)工作答案:C52.從決策主體來看,組織的決策可以區(qū)分為（）。A.個(gè)體決策與群體決策B.確定性決策和不確定性決策C.經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)決策D.程序化決策和非程序化決策答案:A53.一個(gè)長(zhǎng)期實(shí)行集權(quán)型管理的企業(yè),隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中,可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是（）。A.提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任B.取得高層管理人員的理解和支持C.適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.使企業(yè)上下對(duì)分權(quán)管理的做法達(dá)成共識(shí)答案:D54.法約爾的（）強(qiáng)調(diào)在組織中從最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列。A.等級(jí)鏈原則B.分工原則C.程序原則D.集中化原則答案:A55.容易導(dǎo)致“隧道視野”的部門劃分方法是按（）來劃分的。A.產(chǎn)品B.地區(qū)C.職能D.對(duì)象答案:C56.霍桑實(shí)驗(yàn)標(biāo)志著（）的產(chǎn)生。A.人際關(guān)系學(xué)說B.管理科學(xué)理論C.科學(xué)管理理論D.運(yùn)籌學(xué)答案:A57.人員招聘的最終目的是（）。A.保證組織有足夠的人力需求B.選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才C.招聘到最優(yōu)的人才D.達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化答案:D58.在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中比較穩(wěn)定的內(nèi)核是（）。A.物質(zhì)層B.制度層C.精神層D.核心層答案:C59.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（）。A.目標(biāo)效率高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵B.期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C.存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目標(biāo)效率和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合答案:D60.青島海爾集團(tuán)的“海爾三部曲”是企業(yè)文化建設(shè)流程的典型體現(xiàn),即（）。A.理念—典型案例—管理機(jī)制B.典型案例—理念—管理機(jī)制C.管理機(jī)制—理念—典型案例D.管理機(jī)制—典型案例—理念答案:A61.與基層管理者和中層管理者相比,高層管理者更需要具備的技能是（）。A.人際技能B.領(lǐng)導(dǎo)技能C.技術(shù)技能D.概念技能答案:D62.以下不屬于組織外部環(huán)境特性的是（）。A.連動(dòng)性B.復(fù)雜性C.變動(dòng)性D.交叉性答案:A63.處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年,其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李為局長(zhǎng)老王一手提拔,兩人相處一向融洽,但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李抱怨老王不給自己留面子,在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四,對(duì)自己的工作也干預(yù)太多;老王則覺得大李翅膀硬了,不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,你認(rèn)為老王應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）。A.高工作、高關(guān)系B.高工作、低關(guān)系C.低工作、高關(guān)系D.低工作、低關(guān)系答案:C64.在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的問題展開討論時(shí)，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為（）應(yīng)成為首選的主張。A.成立員工之家，開展文體活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力B.從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作C.表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣D.批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心答案:B65.在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈?zhǔn)健⑤喪?、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點(diǎn)。其中有助于實(shí)行分權(quán)管理的溝通形態(tài)是（）。A.鏈?zhǔn)綔贤˙.環(huán)式溝通C.輪式溝通D.全通道是溝通答案:D66.某公司宣布其產(chǎn)品是用100%可再循環(huán)利用的紙包裝的,那么該公司的行為是（）。A.社會(huì)義務(wù)B.社會(huì)響應(yīng)C.社會(huì)責(zé)任D.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)答案:B67.由于國(guó)家處于經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,從而影響組織的目標(biāo),這種環(huán)境屬于（）。A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境B.社會(huì)文化環(huán)境C.政治環(huán)境D.國(guó)際環(huán)境答案:A68.霍桑實(shí)驗(yàn)中提出要重視管理中的（）的因素。A.管理者B.規(guī)章制度C.人D.自然稟賦答案:C69.組織設(shè)計(jì)總體上應(yīng)該有利于（）的實(shí)現(xiàn)。A.階段性目標(biāo)B.總體性目標(biāo)C.分目標(biāo)D.近期目標(biāo)答案:B70.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同,結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全,致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大,董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí),（）的說法最為合理。A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù),就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬,則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手,所以,對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任答案:A71.領(lǐng)導(dǎo)人的職位權(quán)力弱是指（）。A.經(jīng)他人批準(zhǔn)后才能分配工作B.可以決定職工職務(wù)升降C.得不到下屬的信任和尊敬D.缺乏魅力答案:A72.在管理決策中,西蒙提出了滿意決策原則。對(duì)于西蒙的這種觀點(diǎn),你認(rèn)為下列哪種解釋最有說服力?（）。A.刻意追求最優(yōu)方案會(huì)花費(fèi)過高的代價(jià),有時(shí)得不償失B.由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)方案無法達(dá)成共識(shí),所以只有選取最滿意的方案C.現(xiàn)實(shí)生活中很難有最優(yōu)方案,多數(shù)選中的方案都是滿意方案D.現(xiàn)實(shí)生活中時(shí)間有限,所以沒有時(shí)間選擇最優(yōu)方案答案:A73.某企業(yè)產(chǎn)品廢品率為10%,在計(jì)劃中指出今后要把產(chǎn)品的廢品率降低到5%,則該目標(biāo)是（）。A.控制性目標(biāo)B.突破性目標(biāo)C.定性目標(biāo)D.模糊目標(biāo)答案:B74.現(xiàn)場(chǎng)控制的內(nèi)容不包括（）。A.預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的結(jié)果,以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)B.向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程C.監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)D.發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí),立即采取糾正措施答案:A75.關(guān)于組織文化,正確的說法是（）。A.變化較慢,一旦形成便日趨加強(qiáng)B.變化較快,隨時(shí)補(bǔ)充新的內(nèi)容C.變化較慢,但每年都會(huì)有一些過時(shí)的內(nèi)容D.變化較快,特別是在企業(yè)管理人員變更時(shí)答案:A76.世界500強(qiáng)企業(yè)，三星集團(tuán)旗下?lián)碛腥请娮印⑷俏锂a(chǎn)、三星生命、三星航空、三星人壽保險(xiǎn)等眾多子公司，業(yè)務(wù)涉及電子、即溶、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域，三星集團(tuán)采用（）戰(zhàn)略。A.同心多遠(yuǎn)化B.水平多元化C.相關(guān)多元化D.非相關(guān)多元化答案:D77.在公司制企業(yè)中,公司總經(jīng)理與部門經(jīng)理的考核有不同的標(biāo)準(zhǔn),以下哪種標(biāo)準(zhǔn)更能體現(xiàn)二者的區(qū)別（）。A.總經(jīng)理比部門經(jīng)理掌握公司經(jīng)營(yíng)方面的信息更全面B.總經(jīng)理比部門經(jīng)理參加公司的會(huì)議更多C.總經(jīng)理比部門經(jīng)理掌握的資金更多D.總經(jīng)理比部門經(jīng)理對(duì)環(huán)境的洞察力更強(qiáng)答案:D78.具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)類型是（）。A.問號(hào)類業(yè)務(wù)B.明星類業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)D.瘦狗類業(yè)務(wù)答案:A多選題1.利益相關(guān)者包括（）。A.股東B.供應(yīng)商C.社區(qū)D.行業(yè)協(xié)會(huì)E.政治團(tuán)體答案:A,B,C,D,E2.戰(zhàn)略分析從大的方面看,包括（）。A.外部環(huán)境分析B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析C.內(nèi)部資源和能力分析D.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析E.宏觀環(huán)境分析答案:A,C3.戰(zhàn)略的特征表現(xiàn)在（）。A.戰(zhàn)略的全局性B.戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性C.戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性D.戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性E.戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性答案:A,B,C,D,E4.李先生在一年前被調(diào)入某公司擔(dān)任企劃部經(jīng)理，考慮到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。下列哪些情況下，李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不能產(chǎn)生較好的管理效果（）。A.企劃部任務(wù)明確，李先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱B.企劃部任務(wù)明確，李先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱C.企劃部任務(wù)不明確，李先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱D.企劃部任務(wù)不明確，李先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強(qiáng)E.企劃部任務(wù)明確，李先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)答案:B,C,D,E5.研究挫折的表現(xiàn)、產(chǎn)生的原因和影響因素,最終目的還在于找出對(duì)待受挫人的有效方式方法。一般采用（）。A.采取寬容的態(tài)度B.提高認(rèn)識(shí),分清是非C.改變環(huán)境D.精神發(fā)泄法E.心理咨詢答案:B,C,E6.外部招募的局限性表現(xiàn)在（）。A.外部招聘者對(duì)本組織的相關(guān)信息知之不詳B.組織通過選聘招募到外來人才的過程,不能百分之百地保證聘用到最合適的人選C.外部招聘可能挫傷組織內(nèi)原有人員努力工作、升遷職位的希望和動(dòng)力D.外聘者在組織內(nèi)部人事基礎(chǔ)薄弱,要開展工作,可能面臨阻礙E.外部招聘可以給組織帶來生機(jī)答案:A,B,C,D7.關(guān)于計(jì)劃性質(zhì)說法正確的有（）。A.計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的B.計(jì)劃工作應(yīng)由管理層完成C.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁,是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)D.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性E.計(jì)劃工作要追求效率答案:A,C,D,E8.關(guān)于組織文化的功能,不正確的有（）。A.組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性B.組織文化對(duì)組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求C.組織的領(lǐng)導(dǎo)一旦變動(dòng),組織文化一般會(huì)受到很大影響,甚至立即消失D.組織文化無法從根本上改變組織成員舊有的價(jià)值觀念E.組織文化對(duì)組織成員的行為具有約束和規(guī)范作用答案:A,B,C,D9.按計(jì)劃表現(xiàn)形式分,計(jì)劃的類型有（）。A.宗旨和目標(biāo)B.戰(zhàn)略和政策C.規(guī)則和規(guī)劃D.程序和預(yù)算E.使命和效率答案:A,B,C,D10.克服溝通中的障礙的準(zhǔn)則有（）。A.創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境B.加強(qiáng)平行溝通,促進(jìn)橫向交流C.明了溝通的重要性,正確對(duì)待溝通D.培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)E.縮短信息傳遞鏈,拓寬溝通渠道答案:A,B,C,D,E11.不確定型決策可以采用的方法有（）。A.悲觀法B.樂觀法C.直觀法D.后悔值法E.平均法答案:A,B,D,E12.組織國(guó)際化過程中,非股權(quán)投資形式有（）。A.特許經(jīng)營(yíng)B.管理合同C.合資經(jīng)營(yíng)D.代理出口E.交鑰匙工程答案:A,B,D,E13.劃分部門的方法包括（）。A.人數(shù)部門化B.時(shí)間部門化C.空間部門化D.產(chǎn)品部門化E.顧客部門化答案:C,D,E14.我們把與個(gè)人和組織生存和發(fā)展有關(guān)的外部一般環(huán)境分為（）。A.政治環(huán)境B.社會(huì)環(huán)境C.技術(shù)環(huán)境D.自然環(huán)境E.經(jīng)濟(jì)環(huán)境答案:A,B,C,D,E15.下面關(guān)于有效控制的說法正確的有（）。A.糾正偏差的最理想方法應(yīng)該是在偏差未產(chǎn)生以前,就注意到偏差產(chǎn)生的可能性,從而預(yù)先采取必要的防范措施,防止偏差的產(chǎn)生B.全面系統(tǒng)的控制不僅代價(jià)極高,而且也是不必要的C.判斷控制程度或頻度是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn),通常要隨活動(dòng)性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等因素而變化D.一項(xiàng)控制,只有當(dāng)它帶來的收益超出其所需成本時(shí),才是值得的E.有效的控制必須是客觀的、符合企業(yè)實(shí)際的答案:A,B,C,D,E16.確定型決策可以采用的方法有（）。A.悲觀法B.樂觀法C.直觀法D.后悔值法E.量本利分析法答案:C,E17.風(fēng)險(xiǎn)型決策需要具備的條件有（）。A.決策者對(duì)未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定B.具有一個(gè)決策者企圖達(dá)到的明確目標(biāo)C.存在兩個(gè)以上可供選擇的行動(dòng)方案D.存在著不以決策者意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上自然狀態(tài)E.各個(gè)行動(dòng)方案在各個(gè)自然狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出答案:A,B,C,D,E18.組織外部環(huán)境的特征包括（）。A.復(fù)雜性B.變動(dòng)性C.交叉性D.不可預(yù)見性E.連動(dòng)性答案:A,B,C19.計(jì)劃有不同的分類,如果從組織職能角度劃分,計(jì)劃可以分為（）。A.財(cái)務(wù)計(jì)劃B.生產(chǎn)計(jì)劃C.具體計(jì)劃D.指導(dǎo)性計(jì)劃E.營(yíng)銷計(jì)劃答案:A,B,E20.多元化戰(zhàn)略的形式,按照跨行業(yè)產(chǎn)品與企業(yè)原有產(chǎn)品的聯(lián)系程度,可分為（）。A.水平多元化B.垂直多元化C.整體多元化D.品種多元化E.同心多元化答案:A,E21.組織文化的正向功能有（）。A.導(dǎo)向功能B.激勵(lì)功能C.凝聚功能D.約束功能E.改善公共關(guān)系功能答案:A,B,C,D,E22.歸因論又叫認(rèn)識(shí)理論,即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我思想認(rèn)識(shí)來達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康摹Ｒ话闳丝勺鞒觯ǎ追N歸因。A.努力程度B.能力大小C.任務(wù)難度D.運(yùn)氣與機(jī)會(huì)E.命運(yùn)答案:A,B,C,D23.下列屬于企業(yè)所引發(fā)的社會(huì)問題的有（）。A.煙塵污染B.噪音污染C.壟斷經(jīng)營(yíng)D.錄用女工E.產(chǎn)品更新快答案:A,B,C24.下列說法正確的有（）。A.雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間B.在雙向溝通中,接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高C.在雙向溝通中,接受者和發(fā)送者都比較滿意自己對(duì)信息的理解D.接收者比較滿意單向溝通,發(fā)送者比較滿意雙向溝通E.雙向溝通的噪音要比單向溝通小得多答案:A,B,C25.下面說法正確的有（）。A.在信息時(shí)代，由于環(huán)境的進(jìn)步和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟，不再需要領(lǐng)導(dǎo)者了B.沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有符合領(lǐng)導(dǎo)情境與被領(lǐng)導(dǎo)者要求的領(lǐng)導(dǎo)者C.領(lǐng)導(dǎo)理論是千變?nèi)f化的，但仍然可以通過領(lǐng)導(dǎo)三要素來分析D.領(lǐng)導(dǎo)者要注意工作和組織的需要，也要注意下屬的情感和社會(huì)需要E.領(lǐng)導(dǎo)者和管理者兩者是不可分離的答案:B,C,D26.科學(xué)管理的內(nèi)容包括（）。A.科學(xué)挑選工人B.差別計(jì)件工資制C.職能管理D.工時(shí)研究與標(biāo)準(zhǔn)化E.人事管理答案:A,B,C,D27.組織機(jī)構(gòu)的典型階段包括（）。A.從無專職管理者到有專職管理者B.從“一人管理”到管理組織C.從直線管理組織到職能管理組織D.從工廠管理組織到公司管理組織E.從生產(chǎn)管理到經(jīng)濟(jì)管理答案:A,B,C,E28.衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有（）。A.決策的數(shù)量B.決策的范圍C.決策的重要性D.決策者E.決策的審核答案:A,B,C,E29.決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量包括（）。A.替代品B.現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者C.潛在的進(jìn)入者D.購(gòu)買者E.供應(yīng)商答案:A,B,C,D,E30.計(jì)劃要根據(jù)組織自身及環(huán)境的特點(diǎn)來制訂,組織自身及所處的環(huán)境特點(diǎn)不同,計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)也不同。那么,影響計(jì)劃內(nèi)容重點(diǎn)的主要因素有（）。A.組織層次B.組織的生命周期C.組織文化D.環(huán)境因素E.計(jì)劃工作的時(shí)間框架答案:A,B,C,D31.管理的職能包括（）。A.計(jì)劃職能B.組織職能C.激勵(lì)職能D.領(lǐng)導(dǎo)職能E.控制職能答案:A,B,D,E32.員工的滿意度與網(wǎng)絡(luò)的類型有關(guān),普通成員滿意度差的網(wǎng)絡(luò)有（）。A.環(huán)式B.鏈?zhǔn)紺.輪式D.Y式E.全通道式答案:B,C,D33.著名管理學(xué)家巴納德說過:“高層次管理人員的首要作用,就是發(fā)展并維持意見溝通系統(tǒng)。”在實(shí)踐中,進(jìn)行意見溝通需要一定技巧。通常可采取的下面的技巧（）。A.該告訴職工的全部告訴B.讓下級(jí)明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位C.不要經(jīng)常稱贊下級(jí)D.要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會(huì)太高E.不該告訴職工的也都告訴答案:A,B,D34.影響組織運(yùn)行的外部具體環(huán)境有（）。A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B.顧客C.管制者D.供應(yīng)商E.國(guó)家政治答案:A,B,C,D35.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者保持其領(lǐng)導(dǎo)地位的方法有（）。A.擴(kuò)大總需求B.更專注滿足細(xì)分市場(chǎng)需求C.保持其市場(chǎng)份額D.擴(kuò)大市場(chǎng)份額E.更重視產(chǎn)品創(chuàng)新答案:A,C,D36.管理的二重性是指管理的（）。A.科學(xué)性B.藝術(shù)性C.自然屬性D.社會(huì)屬性E.實(shí)踐性答案:C,D37.在組織中扮演決策指揮者的角色是指（）。A.傳播者B.談判者C.資源分配者D.企業(yè)家E.障礙處理者答案:B,C,D,E38.下列情況下,不適合使用單向溝通的有（）。A.時(shí)間比較充裕,但問題比較棘手B.下屬對(duì)解決方案的接受程度至關(guān)重要C.上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力,容易感情用事D.下屬能對(duì)解決問題提供有價(jià)值的信息和建議E.組織規(guī)模比較小時(shí)的溝通答案:A,B,D39.組織結(jié)構(gòu)的類型包括（）。A.直線制結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.職能制結(jié)構(gòu)E.直線職能制結(jié)構(gòu)答案:A,B,C,D,E40.通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”得出的結(jié)論有（）。A.企業(yè)中存在“非正式組織”B.職工是“經(jīng)濟(jì)人”C.存在著“霍桑效應(yīng)”D.新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的效率E.職工是“社會(huì)人”答案:A,D,E41.在編寫工作規(guī)范時(shí),應(yīng)注意包括以下內(nèi)容（）。A.擔(dān)任該職務(wù)的人員應(yīng)具備的生理要求B.職務(wù)擔(dān)任者應(yīng)該具備的對(duì)事物的觀察能力、理解能力和學(xué)習(xí)能力C.勝任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)等D.對(duì)該職務(wù)的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)等問題也要進(jìn)行表述E.擔(dān)任該職務(wù)的人員相貌和性別要求答案:A,B,C42.下列對(duì)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略表述正確的有（）。A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有維持利潤(rùn)戰(zhàn)略和暫停戰(zhàn)略兩種類型C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是一種犧牲未來發(fā)展來維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略D.暫停戰(zhàn)略即在一段較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)被動(dòng)放慢企業(yè)發(fā)展速度E.暫停戰(zhàn)略是一種積極的維持戰(zhàn)略答案:A,C,D,E43.影響分權(quán)的因素有（）。A.決策的代價(jià)B.組織的規(guī)模C.政策的一致性D.管理哲學(xué)E.經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件答案:A,B,C,E44.關(guān)于組織文化的特征,下列說法正確的有（）。A.組織文化的中心是人本文化B.組織文化的管理方式以柔性管理為主C.組織文化的核心是組織精神D.組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力E.組織文化具有自己的獨(dú)特性答案:A,B,C,D,E45.皮特由于做過酒店管理工作很出色,被某電器公司聘為總經(jīng)理,上任兩年后使這家瀕臨倒閉的企業(yè)變?yōu)橛髽I(yè)。皮特的成功說明了（）。A.成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有普遍適用性B.最高管理者不需要專業(yè)知識(shí)C.成功管理的關(guān)鍵是搞好人的管理D.管理者需要有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力E.高層管理者需要有較高的概念技能答案:A,C,D,E46.組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備包括（）。A.人員招聘B.人員定崗C.獎(jiǎng)懲D.訓(xùn)練考核E.激勵(lì)答案:A,B,C,D,E47.有效的管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素包括（）。A.管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)B.下屬人員的空間分布情況C.下屬管理人員的意愿D.組織變革的時(shí)間E.信息溝通的情況答案:A,B,E48.常見的績(jī)效評(píng)估方法有（）。A.比較法B.平衡計(jì)分卡法C.360度績(jī)效考評(píng)法D.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法E.行為定位評(píng)估法答案:A,B,D,E49.下列不屬于津貼項(xiàng)目有（）。A.年終獎(jiǎng)金B(yǎng).交通津貼C.股權(quán)D.出差補(bǔ)助E.延期支付答案:A,C案例分析1.康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇？雷諾茲蘇？雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾？芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮？蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？問題：你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說明原因。答案:我認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或稱領(lǐng)導(dǎo)方式，是領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中選擇的方式。從早期的領(lǐng)導(dǎo)理論包括特質(zhì)理論、行為理論）到權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論包括費(fèi)德勒模型、路徑-目標(biāo)理論）再到關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)，都表明了領(lǐng)導(dǎo)者可以擁有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)蘇來說，她需要選擇一個(gè)權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即在不同的時(shí)間和環(huán)境下、對(duì)于不同的員工應(yīng)該選擇不同的管理方式。從案例中我們可以看出，公司對(duì)員工奉行的是自我開發(fā)，十分信任員工，這使得員工的自覺非常重要，在這種環(huán)境下，蘇應(yīng)該做一個(gè)開明的領(lǐng)導(dǎo)者，積極為員工的工作提供好的工作環(huán)境，同時(shí)配合好員工，為員工提供各種需要的幫助，做一個(gè)導(dǎo)師的角色，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性和責(zé)任感。另外，蘇的員工全部為女性，并且年齡跨度非常大，并且大部分員工以前并沒有工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于這部分員工，蘇就要做好培訓(xùn)工作，對(duì)他們更多的可能需要告訴她們具體怎么做，而不僅僅是提供一個(gè)良好的環(huán)境，適合采用命令讓其執(zhí)行。對(duì)于麗蓮，由于她已經(jīng)是一名老員工了，并且年紀(jì)要比蘇大很多，對(duì)于她，蘇就更需要采取靈活的管理方式，使得麗蓮能夠配合好蘇的工作，同時(shí)又不會(huì)有心理壓力?？傊诂F(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，隨著管理環(huán)境的變化，沒有哪一種管理方式能夠在任何情況都適用，關(guān)鍵是管理者要做到隨環(huán)境變化采取相應(yīng)的變化，這樣才能達(dá)到較好的管理效果。2.麥肯錫學(xué)習(xí)型組織麥肯錫公司從1980年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作,在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后,一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來,這就是:知識(shí)的積累和提高,必須成為公司的中心任務(wù);知識(shí)的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的,而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作;不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后,逐漸深入人心,它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng),為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備,提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個(gè)方面的好處:一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家;二是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件,并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí),而且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證:從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人,并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域與知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到,公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此,對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締,而是應(yīng)該很好地加以利用,以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充,由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道,實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通,麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系,取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一個(gè)成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力,而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。問題:1.麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的?2.麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的?答案:1.從案例中我們可以看到,有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個(gè)方面的好處:一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家;二是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件,并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)?？梢婝溈襄a的學(xué)習(xí)機(jī)制是分工協(xié)作的結(jié)果。從麥肯錫1980年以來的學(xué)習(xí)機(jī)制建立可以看到處理好了如下5個(gè)關(guān)系:①分工關(guān)系;②部門化;③權(quán)限關(guān)系;④溝通與協(xié)商;⑤程序化。2.結(jié)合麥肯錫的這一特點(diǎn)回答,麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到了公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此,對(duì)原先麥肯錫內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締,而是應(yīng)該很好地加以利用,以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。其中的理論要點(diǎn)是:①制度化管理傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計(jì)為一架精確、完美無缺的機(jī)器。只講規(guī)律,只講科學(xué),只講理性,而不考慮人性。企業(yè)組織是由人組成的集團(tuán),人不是機(jī)器,不可能像機(jī)器一樣準(zhǔn)確、穩(wěn)定、節(jié)律有制,人有感情,有情緒,有追求,有本能。②推行制度化管理的同時(shí),要處理好下列兩組矛盾平衡關(guān)系,即“經(jīng)”與“權(quán)”的關(guān)系、他律與自律的關(guān)系。3.諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的衰落諾基亞NokiaCorporation）是芬蘭手機(jī)品牌，總部位于芬蘭埃斯波，主要從事生產(chǎn)移動(dòng)通信產(chǎn)品的跨國(guó)公司。諾基亞成立于1865年，當(dāng)時(shí)以造紙為主，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域，最后才發(fā)展成為一家手機(jī)制造商。1960年諾基亞時(shí)任總裁BjornWesterlund專注于電信行業(yè)，他認(rèn)為未來的電信行業(yè)是科技發(fā)展的趨勢(shì)，于是他建立了諾基亞電子部，并專注于電信系統(tǒng)方面的工作。電子部當(dāng)時(shí)已在研究無線電傳輸問題，從而奠定了后來諾基亞集團(tuán)電信的基礎(chǔ)。從1962年到70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場(chǎng)所占份額不斷增加。1982年，諾基亞當(dāng)時(shí)叫Mobira）生產(chǎn)了第一臺(tái)北歐移動(dòng)電話網(wǎng)移動(dòng)電話Senator。隨后開發(fā)的Talkman，是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的產(chǎn)品，該產(chǎn)品在北歐移動(dòng)電話網(wǎng)市場(chǎng)中一炮打響。20世紀(jì)90年代中期，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，諾基亞集團(tuán)開始兩年的分裂，而此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。自1996年以來，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場(chǎng)份額第一。面對(duì)新操作系統(tǒng)的智能手機(jī)雙面夾擊，諾基亞全球手機(jī)銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越。2011年2月11日，諾基亞與微軟達(dá)成全球戰(zhàn)略同盟并深度合作共同研發(fā)WindowsPhone操作系統(tǒng)。2013年7月11日23時(shí)，擁有4100萬像素的諾基亞Lumia1020正式在紐約發(fā)布亮相。2013年9月3日，微軟宣布以約71.7億美元收購(gòu)諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)），并獲得專利和品牌的授權(quán)。諾基亞將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向Here地圖服務(wù)。問題:1.請(qǐng)分析諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)從輝煌到衰敗的原因？2.諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的失敗是哪些因素的作用，企業(yè)的外部一般環(huán)境包含哪些因素?答案:1.諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的衰落主要是因?yàn)槠髽I(yè)外部的技術(shù)環(huán)境發(fā)生了變化，而諾基亞公司無法滿足智能手機(jī)的技術(shù)要求，缺乏商業(yè)的靈活性，也沒有及時(shí)向蘋果三星等公司學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)來適應(yīng)時(shí)代需要。另外，三星和蘋果智能手機(jī)迅速發(fā)展，搶占手機(jī)市場(chǎng)，滿足廣大消費(fèi)者需求，在智能手機(jī)時(shí)代，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)最終消亡。2.技術(shù)環(huán)境。企業(yè)外部一把環(huán)境一般采用PESTIN分析。包括：政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、國(guó)際環(huán)境和自然環(huán)境。4.一位建筑公司的管理者特德是一家大型專業(yè)建筑公司定額總監(jiān)。他所工作的公司以工作質(zhì)量?jī)?yōu)異而聞名遐邇。特德的工作是負(fù)責(zé)監(jiān)督同時(shí)在建的五六所房屋的建設(shè)。每位工頭掌管一所房屋的建設(shè),他們長(zhǎng)期與工人一同工作。工頭直接向特德報(bào)告工作,然后再由特德報(bào)告給公司總經(jīng)理。每個(gè)工作日,特德往返于各個(gè)工地之間進(jìn)行監(jiān)督。特德是通過職位升遷一步步得到目前的工作的。特德是這樣描述自己的工作的:“對(duì)我而言,我認(rèn)為我的主要工作是確保每個(gè)工頭有工作所需的原料、設(shè)備以及人員,我和工頭一同協(xié)商制定合理的工作進(jìn)度表,剩下的工作完全是管理工頭。工頭掌管著整個(gè)建筑工作,他們完全有自由去做自己希望做的事情,我對(duì)其工作盡可能不加干預(yù)。在我當(dāng)工頭時(shí)我就喜歡這樣的工作方式,而且我認(rèn)為這種方式非常適合我?！崩瓲柗蚴翘氐率窒碌囊粋€(gè)工頭,在這個(gè)公司工作時(shí)間與特德差不多。他當(dāng)工頭已經(jīng)大約有5年了。以下是拉爾夫?qū)μ氐鹿芾砟芰εc行為方式的評(píng)論:“特德是一位優(yōu)秀的老板。他讓你充分展示自己,不像我曾為之工作過的許多其他老板總是對(duì)你喋喋不休,他僅是讓你管理工人并告訴你要完成的工作。我非常喜歡這種方式。”魯?shù)鲜翘氐率窒碌牧硪粋€(gè)工頭,近來剛被提升來填補(bǔ)特德離開后的空缺。魯?shù)系慕?jīng)歷與特德差不多,但他對(duì)特德的管理技能有不同的看法?！疤拱椎卣f,我不太贊成特德先生的工作方式。他偶爾會(huì)出現(xiàn)在建筑工地幾分鐘,接著就離開了,在一天之中的其他時(shí)間我都看不到他,甚至有些天他根本不來。我想他對(duì)我是不是有成見,當(dāng)我需要他時(shí)他從來沒有及時(shí)出現(xiàn)過。我與我的工作人員相處得很融洽,但是由于以前從沒有做過協(xié)調(diào)和文字處理方面的工作,我經(jīng)常會(huì)碰到一些困難。就我個(gè)人而言,特德并沒有提供過什么幫助?！眴栴}:1.依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論,請(qǐng)解釋為什么特德的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)于兩位員工有截然不同的反應(yīng)?2.特德的領(lǐng)導(dǎo)方式需要改變嗎?答案:特德對(duì)拉爾夫的領(lǐng)導(dǎo)方式基本上可以定義為參與型,即低工作、高關(guān)系。因?yàn)槔瓲柗蚰軌騽偃巫约旱谋韭毠ぷ?根據(jù)他的闡述,拉爾夫是一位不喜歡領(lǐng)導(dǎo)過多地指導(dǎo)和約束的員工。而特德也十分尊重和信任員工的能力和工作,對(duì)下屬的工作盡量支持并不干預(yù)。由于拉爾夫已經(jīng)完全處于工作成熟期,因此特德的參與型領(lǐng)導(dǎo)方式能深得其心,很見成效。但是特德這種領(lǐng)導(dǎo)方式并不適用于魯?shù)系膫€(gè)人情況。魯?shù)闲卤惶岚巫龉ゎ^,對(duì)于新工作信心、經(jīng)驗(yàn)、能力等方面還不足?？梢哉f魯?shù)蠈儆诘统墒於鹊南聦?。因?他更需要特德經(jīng)常與之溝通,在一些問題處理上給出明確的意見,幫助其走上工作的正軌。因此,魯?shù)显谄鸩诫A段,需要的不是參與型領(lǐng)導(dǎo),而是命令型領(lǐng)導(dǎo)。特德的領(lǐng)導(dǎo)方式需要因下屬的情況不同,因人而異。(列舉領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中提出的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型,分不同情形給予對(duì)號(hào)入座)5.這則廣告該不該登某橡膠廠曾在市日?qǐng)?bào)上刊出一條消息:由于材料問題,近來廠里生產(chǎn)的一些不合格老人健身鞋流入市場(chǎng),工廠除向消費(fèi)者道歉外,負(fù)責(zé)退貨?？菑V告的背景:有一位顧客拿了一雙剛買的老人健身鞋來到橡膠廠,反映質(zhì)量問題。經(jīng)對(duì)產(chǎn)品認(rèn)真檢查,發(fā)現(xiàn)該鞋的鞋面尼龍綢松散開來,確實(shí)屬不合格產(chǎn)品。接著又發(fā)生了幾起類似的事件。廠里經(jīng)過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品的原因是用了部分臺(tái)灣產(chǎn)的不合格質(zhì)量的尼龍材料鞋面。對(duì)此,廠領(lǐng)導(dǎo)決定把已發(fā)給商業(yè)部門的319箱產(chǎn)品拉回,同倉(cāng)庫(kù)里的存貨共4863雙鞋全部封存。對(duì)已經(jīng)售出的部分產(chǎn)品,通過廣告公開道歉,并一律由廠家負(fù)責(zé)退換,于是,出現(xiàn)了上則廣告。由于這一事件該廠直接損失二十幾萬元,但是收到了大批的稱贊他們對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)、對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的表?yè)P(yáng)信。對(duì)這一事件廠里的職工有兩種意見:一種意見認(rèn)為是小題大做,賣出的次品鞋不多,有來找的處理一下就算了,沒有必要大肆地渲染,有損企業(yè)的名聲,直接損失也不小;另一種意見認(rèn)為這樣做是非常必要的,這一方面體現(xiàn)了工廠對(duì)消費(fèi)者認(rèn)真負(fù)責(zé)的誠(chéng)意,另一方面也會(huì)大大地增強(qiáng)全廠職工的質(zhì)量意識(shí)。他們之間的爭(zhēng)論持續(xù)了半年之久。資料來源《MBA管理學(xué)教學(xué)案例》,/topic/readSub,2007-01-21。問題:1.該廠的廣告是“小題大做”嗎?你對(duì)此持有怎樣的意見?2.假如你是廠長(zhǎng)應(yīng)該如何處理這一問題?依據(jù)是什么?答案:1.該廠做的這則廣告是非常必要的,體現(xiàn)了質(zhì)量第一,一切為顧客的原則,質(zhì)量是企業(yè)生存之本。另外,這也是一次有效的公關(guān)宣傳,擴(kuò)大該廠的知名度,提高企業(yè)的信譽(yù)度。在當(dāng)今市場(chǎng)上,良好的質(zhì)量、良好的信譽(yù)、良好的企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要。現(xiàn)在是買方市場(chǎng),消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的同時(shí)也是在選擇企業(yè)。這則廣告的刊登,不能用經(jīng)濟(jì)損失來衡量,要看長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。作為一個(gè)企業(yè)所追求的應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,而不是短期利益。企業(yè)必須始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的思想。2.如果我是廠長(zhǎng),也會(huì)刊登這則廣告,因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)生存的基礎(chǔ),是衡量一個(gè)企業(yè)的品牌形象的重要因素之一。一個(gè)企業(yè)一定要狠抓質(zhì)量關(guān),如果產(chǎn)品沒有好的質(zhì)量,最終會(huì)走向滅亡。另外,刊登這則廣告可以說是一次花錢不多的良好的公共宣傳的機(jī)會(huì)。如果采取有來找的就個(gè)別處理一下的這種建議,雖說使企業(yè)避免了二十幾萬元的損失,但是會(huì)在某些顧客心目中留下“質(zhì)量差”的印象,也放棄了一次提高企業(yè)知名度、美譽(yù)度的機(jī)會(huì)。6.美國(guó)麥考密克公司的起死回生美國(guó)麥考密克公司創(chuàng)始人W.麥考密克是位性格豪放、帶有江湖義氣的經(jīng)營(yíng)者。公司成立之初,憑借其一定的社會(huì)閱歷和大膽熱情,公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)較快,員工的收入也與日俱增。隨著公司的發(fā)展,其經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方法逐漸落后,越來越不適應(yīng)時(shí)代的要求。W.麥考密克雖然苦心經(jīng)營(yíng),但公司還是不景氣,最后陷入裁員減薪的困境,公司瀕臨倒閉的邊緣。麥考密克在公司危難時(shí)刻繼任總裁,員工把一切希望全都寄托在新總裁的身上。麥考密克也壯志滿懷,可萬事開頭難,從何處突圍成為首要問題。新總裁對(duì)公司的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查和分析,發(fā)現(xiàn)員工怨天尤人,無責(zé)任感,對(duì)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展感到茫然。新總裁認(rèn)識(shí)到提高員工士氣、增強(qiáng)員工責(zé)任感、喚起員工的工作熱情是公司振興之本。新總裁在全體員工大會(huì)上莊嚴(yán)宣布:本公司生死存亡的重任落在諸位的肩上,希望大家同舟共濟(jì),協(xié)力渡過難關(guān)。同時(shí),新總裁出人意料地決定,從本月起,全體員工的薪水每人增加10%,工作時(shí)間適當(dāng)縮短。新總裁的決心和決定讓幾乎絕望的員工為之感動(dòng),員工們認(rèn)識(shí)到唯有大家齊心協(xié)力公司才有希望。經(jīng)過公司全體員工的共同努力,僅用一年的時(shí)間公司就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈,公司獲得了重生,員工又有了新的希望。問題:麥考密克公司的起死回生使你得到哪些管理學(xué)上的啟示?答案:管理既是一門科學(xué),也是一門藝術(shù)。對(duì)于管理者來說,掌握管理的科學(xué)知識(shí)可以更好地理解管理現(xiàn)象,但是,解決管理問題的技巧需要在管理實(shí)踐中磨練和提高,在許多情況下,需要管理者創(chuàng)造性地解決管理實(shí)踐問題。麥考密克公司的新總裁在公司瀕臨倒閉的狀態(tài)下,本應(yīng)該裁員減薪,卻采取了減時(shí)提薪的創(chuàng)造性之舉,實(shí)屬高超的管理藝術(shù)。公司的成敗在很大程度上取決于員工的積極性能否充分發(fā)揮,而員工積極性的發(fā)揮在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的應(yīng)用,其包括員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,對(duì)公司的責(zé)任感,對(duì)公司及個(gè)人前途的憧憬,激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)與員工同舟共濟(jì)的高昂士氣,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成為創(chuàng)造性地解決管理實(shí)踐問題的一種有效技能。7.新“大鍋飯”也不好吃“賽奇”公司是一個(gè)歷史悠久的老廠,老同志居多。公司總經(jīng)理年薪20萬元,職工的平均收入在當(dāng)?shù)匾彩蔷又衅?引起一些不景氣企業(yè)員工的羨慕?？墒强偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的成本逐年遞增,效率逐年下滑,扣除產(chǎn)品漲價(jià)因素,利潤(rùn)是停滯不前的,甚至有下滑趨勢(shì)。分析原因是員工積極性沒有發(fā)揮出來。經(jīng)過調(diào)研,開會(huì)研究,決定讓員工分享公司發(fā)展的成果。這一政策實(shí)施后,員工的積極性很快調(diào)動(dòng)起來了,公司的利潤(rùn)有了可喜的增長(zhǎng),員工的工資也有了一定比例的增加?？墒菦]有幾個(gè)月,員工的積極性又降低了?？偨?jīng)理不解,為什么前幾個(gè)月有效的政策,現(xiàn)在又失效了,于是讓勞資部門調(diào)查原因。調(diào)查結(jié)果是:從這個(gè)政策表面看員工分享了公司的發(fā)展成果,開始對(duì)員工的確有激勵(lì)作用,后來員工們發(fā)現(xiàn),這個(gè)政策以原有的工資為基數(shù),按同一百分比增加,誰(shuí)的工資高誰(shuí)的工資就漲得多。由于歷史原因,老員工的工資普遍比年輕工人高,而年輕工人是公司的主力和骨干,雖然工資增幅相同,但增長(zhǎng)額相差較大。老者以功臣自居,不出大力也能實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng),年輕人出了大力卻只能“喝湯”?？偨?jīng)理聽后,不得不承認(rèn)失敗。問題:請(qǐng)分析該公司激勵(lì)失敗的原因。答案:總經(jīng)理讓員工分享公司發(fā)展成果的思想是正確的。貫徹這一思想要有正確的實(shí)施方案。歷史原因造成的“大鍋飯”工資制度是不合理的,以不合理的工資基數(shù)為基礎(chǔ),體現(xiàn)不了員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小,成了新的“大鍋飯”。管理的公平理論認(rèn)為,員工不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量,而且還關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量,報(bào)酬和公司的貢獻(xiàn)正相關(guān)才能激發(fā)員工的積極性。一個(gè)不公平的激勵(lì)機(jī)制注定是要失敗的。8.戴爾轉(zhuǎn)型的起點(diǎn):重組組織架構(gòu)2009年年初,戴爾全球進(jìn)行內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整,并宣布采用事業(yè)部制來替代原來的集中制。在此之前,戴爾是依照地理區(qū)域劃分組織結(jié)構(gòu)的,新架構(gòu)調(diào)整后按照客戶類型劃分。它打破區(qū)域隔離,將運(yùn)營(yíng)部門按客戶規(guī)模、類型劃分為三大子部門,即大型客戶(LCA)、政府及教育行業(yè)客戶(PUB)、中小企業(yè)客戶(SMB)。原來的中型企業(yè)部(PAD)整體解散,相關(guān)人員并入中小企業(yè)部,而2008年突飛猛進(jìn)的消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)則成為一個(gè)獨(dú)立的部門:消費(fèi)業(yè)務(wù)事業(yè)部。每個(gè)部門都有自己的銷售部門、服務(wù)部門及市場(chǎng)部門,類似于分拆成四個(gè)虛擬的戴爾公司。邁克爾?戴爾說:“我們已經(jīng)對(duì)從區(qū)域經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為全球化打下了基礎(chǔ)?？蛻粜枨笳絹碓奖凰麄?nèi)绾问褂眉夹g(shù)來決定,而非他們身處何處?！逼鋵?shí),早在2008年年底,關(guān)于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消息已成為業(yè)內(nèi)關(guān)注焦點(diǎn)。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為,如果此次戴爾最終出售自己的全球PC生產(chǎn)廠,顯然就將組織結(jié)構(gòu)改為“啞鈴型”,而這種組織結(jié)構(gòu)除了有利于減少生產(chǎn)成本外,還可以使得戴爾便于把握PC的關(guān)鍵環(huán)節(jié),使精力和重點(diǎn)更加集中。對(duì)此IT研究員趙亞洲分析,簡(jiǎn)單地說,啞鈴型組織就是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷能力強(qiáng),是生產(chǎn)能力相對(duì)較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式,是一種中間小、兩頭大的管理模式。他認(rèn)為,生產(chǎn)外包除降低成本外,還具有減少管理層級(jí)、便于把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、使精力和重點(diǎn)更加集中等優(yōu)點(diǎn)。就在戴爾公司宣布全球組織架構(gòu)重組方案后的一個(gè)多月,戴爾全球總裁保羅?貝爾在接受媒體采訪時(shí)表示,戴爾全球重組后中國(guó)將獲取更多資源。保羅?貝爾介紹:“全球組織架構(gòu)重組前,資源是在中國(guó)內(nèi)部申請(qǐng)、分配,但現(xiàn)在資源可以直接向全球申請(qǐng),并且可以得到更專業(yè)的指導(dǎo)和更快速的響應(yīng),這樣來說,面對(duì)客戶的資源更多了?！比f變不離其宗,提升公司業(yè)績(jī)才是公司對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)動(dòng)刀子的本質(zhì)。歷來,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都是為了更好地實(shí)施戰(zhàn)略。資料來源石丹:《戴爾轉(zhuǎn)型的起點(diǎn):重組組織架構(gòu)》,/case/info/59215,2010-01-08。問題:1.典型的組織結(jié)構(gòu)類型都有哪些?戴爾調(diào)整后的事業(yè)部制組織架構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)?2.請(qǐng)從戴爾組織架構(gòu)重組事件入手,分析組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。答案:1.組織結(jié)構(gòu)類型:直線制、職能制、直線職能結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、委員會(huì)結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):事業(yè)部制既有高度的穩(wěn)定性,又有良好的適應(yīng)性;責(zé)權(quán)利劃分比較明確,能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性;事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心,能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn);通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。2.組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的,必須相互匹配。企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出調(diào)整,新的戰(zhàn)略一旦形成,組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該相應(yīng)地調(diào)整和變革,以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。戰(zhàn)略可以在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu):一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng),由此就影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì);二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變,從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對(duì)位置發(fā)生變化,相應(yīng)地就要求對(duì)各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出調(diào)整。9.餡餅與陷阱的博弈雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)是我國(guó)兩大肉類加工企業(yè),兩家企業(yè)有很多相似的地方:同樣曾經(jīng)是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè),同是中國(guó)名牌,同是地處中原,同是國(guó)有企業(yè)。然而就是這樣的兩個(gè)具有很多相似之處的企業(yè),卻走向了完全不同的結(jié)局。1987年8月,第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽(yáng)誕生。從此,春都引領(lǐng)中國(guó)火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有,市場(chǎng)占有率曾經(jīng)一度高達(dá)70%,資產(chǎn)達(dá)到29億元。6年后才有了“雙匯”品牌的出現(xiàn)。1993年3月,春都集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起成立“洛陽(yáng)春都食品股份有限公司”在深圳證券交易所掛牌上市。雙匯集團(tuán)于1998年在深圳上市。上市注冊(cè)資本34237萬元。就是這樣同為上市公司的兩家河南肉類加工企業(yè),春都卻黯然退市,結(jié)束了昔日的輝煌,而雙匯發(fā)展一直是一只業(yè)績(jī)不錯(cuò)的股票。春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽(yáng)肉聯(lián)廠,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,單純從事生豬屠宰儲(chǔ)藏業(yè)務(wù),經(jīng)營(yíng)狀況平平淡淡幾十年。1986年,春都集團(tuán)在國(guó)內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線,發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù),生產(chǎn)出中國(guó)第一根火腿腸,迅速走俏市場(chǎng),銷售收入、利潤(rùn)連年翻番,獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。到20世紀(jì)90年代初,春都集團(tuán)成為收入超10億元、利潤(rùn)過億元的國(guó)內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評(píng)為“全國(guó)名牌產(chǎn)品”和著名商標(biāo),幾乎成為中國(guó)火腿腸的代名詞。后來,在國(guó)內(nèi)企業(yè)規(guī)?；投嘣?jīng)營(yíng)的浪潮驅(qū)使下,春都集團(tuán)在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè),使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè),走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。然而,這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒有為春都集團(tuán)帶來收益,反而使企業(yè)背上了沉重的包袱,從此,春都集團(tuán)踏上了不歸路。而同樣是肉類加工企業(yè)的雙匯集團(tuán),在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上則慎重決策。同是企業(yè)擴(kuò)張,雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模,使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主,養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體。從雙匯集團(tuán)的發(fā)展軌跡看,它是一心一意地經(jīng)營(yíng)著火腿腸的生意。雙匯集團(tuán)和韓國(guó)九施集團(tuán)共同投資2400萬元人民幣,興建了大型養(yǎng)豬場(chǎng),并高薪聘請(qǐng)了來自韓國(guó)的“洋豬倌”;上海APEC會(huì)議期間,上海市指定的29家四星級(jí)以上飯店,采購(gòu)的唯一生鮮肉是“雙匯”牌;另?yè)?jù)資料顯示,2000年雙匯集團(tuán)完成銷售72億元,已邁進(jìn)世界肉類前三強(qiáng),2001年的銷售收入突破80億元。資料來源《企業(yè)改革與管理》,2006(3)。問題:1.春都集團(tuán)在較短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,屬于下述哪一種戰(zhàn)略形式?(）A.一體化戰(zhàn)略B.相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略2.春都集團(tuán)和雙匯集團(tuán)各采取了什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?這兩種發(fā)展戰(zhàn)略各有什么特征?3.春都集團(tuán)在戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)了失誤,能否說春都集團(tuán)所采用的戰(zhàn)略在實(shí)踐中行不通嗎?請(qǐng)你用實(shí)例論證你的觀點(diǎn)。答案:1.C2.春都集團(tuán)和雙匯集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)上分別采取了多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。一般說來,多元化戰(zhàn)略主要是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以及發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng);而一體化戰(zhàn)略借助企業(yè)自有的在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì),使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展,通過深化專業(yè)分工協(xié)作,提高資源的利用深度和綜合利用效率,強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化。3.春都多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗并不能說明此戰(zhàn)略在實(shí)踐中不可行。畢竟多元化發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上可以有效規(guī)避企業(yè)單一化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),緩解單一化經(jīng)營(yíng)給企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力。例如,國(guó)際上著名的杜邦公司就是采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略,其經(jīng)營(yíng)范圍涉及農(nóng)業(yè)、營(yíng)養(yǎng)、電子、通訊、安全防護(hù)、居家建筑、交通運(yùn)輸及衣著服飾等領(lǐng)域。10.娃哈哈的一步險(xiǎn)棋1994年,長(zhǎng)江三峽開始施工,但也同時(shí)產(chǎn)生了一個(gè)難題,就是百萬移民如何安置,這是全國(guó)乃至舉世矚目的難題。1994年8月的一天,娃哈哈集團(tuán)的老總宗慶后隨一支由浙江省副省長(zhǎng)帶隊(duì)的浙江省政府及企業(yè)對(duì)口支援代表團(tuán)來到了三峽庫(kù)區(qū)——有著2000多年歷史的涪陵市。在3天考察時(shí)間里,宗慶后天天忙于考察涪陵工廠,調(diào)查了解涪陵的交通、工業(yè)生產(chǎn)能力等情況。3天后,宗慶后提出了一項(xiàng)計(jì)劃:娃哈哈同意在涪陵合并三家當(dāng)?shù)靥乩髽I(yè),投資4000萬元組建娃哈哈涪陵分公司,初步?jīng)Q定上礦泉水、果奶、罐頭食品、保健酒等4個(gè)項(xiàng)目。為增加杭州干部對(duì)涪陵公司的感性認(rèn)識(shí),宗慶后回杭州后組織了有近20名中層干部參加的隊(duì)伍考察了涪陵。涪陵自然條件惡劣,公路崎嶇,空氣潮濕,生產(chǎn)條件艱苦,配套生產(chǎn)落后,而且當(dāng)?shù)厝说乃枷胗^念也很落后,還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段,所有這些都令前往考察的干部們大為躊躇。回到杭州后,大部分干部都反對(duì)這個(gè)項(xiàng)目:“到窮地方來背個(gè)大包袱,風(fēng)險(xiǎn)太大”;“弄不好前功盡棄,拖累整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展”。反對(duì)意見充斥在宗慶后的耳邊。宗慶后知道干部們的反對(duì)有一定道理:涪陵境內(nèi)的運(yùn)輸不暢;勞動(dòng)力雖然便宜,但是就業(yè)觀念、紀(jì)律觀念淡薄,對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的快節(jié)奏、高效率還不適應(yīng);三家特困企業(yè)廠房破落,恢復(fù)生產(chǎn)代價(jià)很大。更大的問題在于杭州與涪陵相隔千里,指揮協(xié)調(diào)極其不便,而公司干部還沒有在外獨(dú)立工作的經(jīng)驗(yàn)?？偟膩碚f,風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。然而,宗慶后認(rèn)為上此項(xiàng)目有很多有利條件,主要理由是:(1)政策優(yōu)勢(shì)。對(duì)口支援,對(duì)口扶貧,是我國(guó)的國(guó)策,政府一定會(huì)給予有利支持。貧困地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的愿望比發(fā)達(dá)地區(qū)強(qiáng)烈,國(guó)家也會(huì)給予貧困地區(qū)十分優(yōu)惠的政策扶持,涪陵政府尤其有合作的誠(chéng)意。(2)企業(yè)發(fā)展的需要。在涪陵建廠,可以實(shí)現(xiàn)銷地產(chǎn),進(jìn)一步占領(lǐng)西南大市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)跨省經(jīng)營(yíng),為將來形成跨國(guó)集團(tuán)公司打好基礎(chǔ)。(3)可以培養(yǎng)出一支能夠獨(dú)當(dāng)一面的干部隊(duì)伍。(4)可以樹立良好的企業(yè)形象。權(quán)衡利弊,宗慶后最終決定上涪陵公司這個(gè)項(xiàng)目。問題:1.宗慶后所做的是什么性質(zhì)的決策?為什么?2.他的決策依據(jù)是什么?答案:1.非程序化決策,是對(duì)新穎、無結(jié)構(gòu)、具有不同尋常影響程度的問題的決策。這類決策過去從未發(fā)生過,是一種例外的、獨(dú)一無二的、不重復(fù)發(fā)生的問題的決策。2.決策的依據(jù)是對(duì)客觀環(huán)境的分析,通過比較有利因素和不利因素而進(jìn)行。雖然存在交通落后、人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素,但是依托當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?企業(yè)能獲得迅速發(fā)展等好的機(jī)遇,宗慶后還是堅(jiān)持推行該項(xiàng)目。11.缺乏溝通引發(fā)的問題情景1:工作為啥沒有完成?下面是某部門主管和員工的對(duì)話:主管:月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎?員工:我的工作需要財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持,但財(cái)務(wù)部未提供,所以沒有辦法完成。主管:財(cái)務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)?員工:財(cái)務(wù)部的人說,各部門的數(shù)據(jù)沒有報(bào)給他們,以致無法進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì),當(dāng)然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。主管:那你干嗎不向我及時(shí)匯報(bào)?員工:幾天前,你正出差在外,我打電話給你要求你參加財(cái)務(wù)部主持的一個(gè)協(xié)調(diào)會(huì),你說趕不回來,不參加。情景2:我的錢怎么少了?員工:咦,這回發(fā)的績(jī)效工資怎么少了這么多?主管:你上個(gè)月工作沒做好,扣了你20分。員工:我加班加點(diǎn)賣力干,工作到底哪里沒做好?問題:1.分析上述事件屢屢發(fā)生的原因是什么?2.根據(jù)案例談?wù)勂髽I(yè)如何進(jìn)行績(jī)效溝通?答案:提示:1.上述事件發(fā)生的原因是缺乏有效的溝通。其實(shí),只要主管能采用合適的績(jī)效溝通方法,是可以取得滿意的結(jié)果的。從事件一可看出該員工未能及時(shí)完成月度工作任務(wù),直接原因是財(cái)務(wù)部未能提供其所需要的數(shù)據(jù),而非員工不努力。這正需要進(jìn)行績(jī)效溝通。一方面,主管出差在外,對(duì)財(cái)務(wù)部所舉行會(huì)議的內(nèi)容沒有仔細(xì)研究;另一方面,員工沒有就該會(huì)議可能對(duì)其工作任務(wù)造成的影響及時(shí)向主管匯報(bào),沒有向主管解釋清楚會(huì)議內(nèi)容。一般而言,主管出差在外,員工可采取的有效績(jī)效溝通方法是:定時(shí)向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系,隨時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況、存在的困難和問題,進(jìn)行有效的溝通。從事件二我們發(fā)現(xiàn),員工的發(fā)奮努力并沒有換得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),反而被處罰,其原因在于主管與員工之間缺乏績(jī)效溝通,主管沒有對(duì)員工開展績(jī)效指導(dǎo),沒有明確員工的工作方向,造成員工的努力白費(fèi)。此問題可以通過一對(duì)一面談的方式予以解決。主管應(yīng)在工作過程中及時(shí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行明確的評(píng)價(jià)和反饋,和員工一起對(duì)工作中的無效行為進(jìn)行分析和糾正,幫助員工改進(jìn)。2.企業(yè)進(jìn)行績(jī)效溝通的必要性。只有持續(xù)的績(jī)效溝通,才能達(dá)到有效的績(jī)效管理,才能將績(jī)效管理納入日常工作中,這便是績(jī)效溝通的效力。首先,績(jī)效溝通能及時(shí)變更目標(biāo)和工作任務(wù),保證工作過程的動(dòng)態(tài)和有效性。其次,持續(xù)不斷的績(jī)效溝通也是管理者與員工的共同需要。企業(yè)在進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通時(shí)應(yīng)注意以下幾方面:第一,抉擇不同績(jī)效管理階段溝通的側(cè)重點(diǎn)?？?jī)效輔導(dǎo)階段:溝通的目的主要有兩個(gè),一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助,尋求幫助和解決辦法;另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正?？?jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段:員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)。同時(shí),主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析,并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。第二,正確使用績(jī)效溝通方法。正式方法如下:①定期的書面報(bào)告。員工可以通過文字的形式向主管報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題,主要有周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào),也可以采用電子郵件進(jìn)行傳送,但應(yīng)注意保留必要的報(bào)告內(nèi)容,避免繁瑣,使用簡(jiǎn)單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化表格形式。②一對(duì)一正式會(huì)談。能提供面對(duì)面討論和解決問題的手段,這對(duì)于及早發(fā)現(xiàn)問題、找到和推行解決問題的方法是非常有效的,使主管和員工進(jìn)行比較深入的探討,可以討論不易公開的觀點(diǎn)。員工有一種被尊重的感覺,有利于建立主管和員工之間的融洽關(guān)系。但應(yīng)注意明確會(huì)談的目的和重點(diǎn),重點(diǎn)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上,鼓勵(lì)員工多談自己的想法。③定期的會(huì)議溝通?？梢詽M足團(tuán)隊(duì)交流的需要,定期參加會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況,員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會(huì)議要點(diǎn),注意會(huì)議的頻率,避免召開不必要的會(huì)議,合理控制會(huì)議時(shí)間,關(guān)注解決最重要的問題,營(yíng)造良好的溝通氛圍。非正式方法有非正式的會(huì)議、閑聊、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。非正式溝通形式多樣、靈活,不需要刻意準(zhǔn)備;溝通及時(shí),問題發(fā)生后,馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談,從而使問題得到解決;容易拉近主管與員工之間的距離。無論是正式溝通還是非正式溝通,應(yīng)遵循如下的溝通原則:①溝通時(shí)要把重心放在“我們”上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題?”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍?”②要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么,以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備。③不要僅僅看到問題,更要看到成績(jī)。對(duì)員工的成績(jī)及時(shí)肯定并給予祝賀。④鼓勵(lì)員工自己評(píng)價(jià)他們的進(jìn)展和工作情況。總之,采取的溝通方式要因人因事而異。12.聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工,平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國(guó)各地和其他180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”,UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)培訓(xùn)他們的員工,使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究,并對(duì)每種運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間,甚至上廁所的時(shí)間,將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中,從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo),司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí),他們松開安全帶,按喇叭,關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī),拉起緊急制動(dòng),把變速器推到1擋上,為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備,這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后,司機(jī)從駕駛室出溜到地面上,右臂夾著文件夾,左手拿著包裹,右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里,然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前,先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后,他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌栴}:本案例體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容?答案:此案例體現(xiàn)了科學(xué)管理中的主要內(nèi)容:1.動(dòng)作研究。確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范,確定勞動(dòng)時(shí)間定額,完善科學(xué)的操作方法,以提高工效。2.制定科學(xué)的工藝流程,使設(shè)備、工具、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。13.某機(jī)床廠的目標(biāo)管理某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用,充分調(diào)動(dòng)1000多名職能部門人員的積極性,該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后,逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明,目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力,增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力,提高了企業(yè)素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則,該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段:目標(biāo)制定階段1.總目標(biāo)的制定。該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查,結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求,并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力,提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”,就是提高經(jīng)濟(jì)