第5章 打造優(yōu)秀的跨文化團隊

第五章打造優(yōu)秀的跨文化團隊目錄

5.1跨文化團隊的類型和特征5.2跨文化團隊的優(yōu)勢和劣勢5.3如何打造優(yōu)秀的跨文化團隊5.4案例分析5.1跨文化團隊的類型和特征5.1.1象征性文化團隊5.1.2雙文化團隊5.1.3多文化團隊5.1.1象征性文化團隊一個團隊中，只有一個或兩個隊員來自不同的文化，其他隊員則全部來自同一種文化。象征性文化個體的處境1、變成超人，在任何事情上都比多數(shù)人要表現(xiàn)出色2、盡量使自己象多數(shù)人，把自己淹沒在多數(shù)人之中而不受注意3、退出競爭，藏在多數(shù)人背后，只做幕后工作5.1.2雙文化團隊

一個團隊的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的人員數(shù)量相當。在雙文化團隊中，因為彼此數(shù)量相當，雙方就都不害怕說出自己的觀點，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方的差別，坦率地討論問題，就可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。5.1.3多文化團隊

在多文化團隊中，起碼會有相當數(shù)量的來自3個或3個以上文化的成員。5.2跨文化團隊的優(yōu)勢和劣勢5.2.1跨文化團隊和單文化團隊的比較與單文化團隊相比，跨文化團隊的績效要么顯著要低，要么顯著要高，傾向于往兩極走，而不是居于中位?？缥幕瘓F隊存在超越單文化團隊的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險。5.2.2跨文化團隊的潛在優(yōu)勢

跨文化團隊的成員在陳述自己的觀點時，可能更自信，更樂觀，更容易發(fā)生與來自不同文化背景的成員的思想交鋒。而思想交鋒的結(jié)果就會使整個團隊產(chǎn)生更具創(chuàng)意的思想，信息更加多元化。與此同時，經(jīng)過交鋒和爭辯的觀點一旦被大家接受，承諾的程度就會更深刻、更廣泛。5.2.3跨文化團隊的顯在劣勢

跨文化團隊的成員需要花更長的時間去了解彼此的觀點、文化背景和性格特征，需要花更多的時間去澄清自己的觀點，去為自己的觀點找證據(jù)，去說服他人，就有更多的機會產(chǎn)生誤解，而不能取得一致的看法。團隊因此變得低效、低產(chǎn)。研究表明，雙文化團隊的工作績效顯著低于多文化團隊和單文化團隊。5.3如何打造優(yōu)秀的跨文化團隊5.3.1貝雷(1980)的文化適應模型5.3.2如何打造優(yōu)秀的象征性文化團隊5.3.3如何打造優(yōu)秀的雙文化團隊5.3.4如何打造優(yōu)秀的多文化團隊5.3.1貝雷(1980)的文化適應模型

保持自己的文化特色

是否

接是融合同化

觸

異

族否隔離邊緣化

文

化（1）融合學習新文化的同時依然不放棄自己原來的文化價值觀，而能有機地把二者結(jié)合在一起指導自己的行為。融合的發(fā)生必須建立在對自己的文化和對異族的文化都有相當深度的了解的基礎(chǔ)上，必須在學習新文化時反思自己的文化，找出文化之間最本質(zhì)的差異，以及潛在的相似之處，然后作出調(diào)整、妥協(xié)，最終在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一套新的獨特的為雙方文化都可接受的文化準則。（2）同化接觸到新文化后，為了使自己完全融入新文化，而完全拋棄了原來的價值理念。（3）隔離堅持自己的傳統(tǒng)文化習慣，不愿接觸，更不愿理解和接受當?shù)匚幕?。（唐人街的華人，意大利城的意大利人）（4）邊緣化接觸到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的價值觀，也不再完全認同原來自己的文化，變成了既不“中”也不“西”的人。（邯鄲學步）融合——健康理想邊緣化—痛苦糟糕5.3.2如何打造優(yōu)秀的象征性文化團隊作為象征性成員必須作為多數(shù)成員應該象征性成員必須（1）認識到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使自己放松；（2）與其他象征性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持；（3）發(fā)展自己的技術(shù)專長，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特征；（4）清楚地讓別人知道自己在團隊里是來一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機會表現(xiàn)自己的能力；象征性成員必須（5）主動與多數(shù)成員溝通，向他們請教問題，把他們當成專家和自己學習的資源；（6）學會一些外交手段來處理令人尷尬的象征性成員與多數(shù)成員交往的情境；（7）培養(yǎng)自己的幽默感，避免把每件事都看得過于嚴重；（8）尋找機會與多數(shù)成員建立個人聯(lián)系，以免自己每次都是面對一個群體；（9）強調(diào)自己與多數(shù)人之間的共同之處，避免總是充當少數(shù)人群的代表。作為多數(shù)成員應該（1）理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點自己對待他們的行為；（2）給象征性成員提供一些與多數(shù)成員一起工作的機會；（3）不強迫象征性成員之間必須交往，他們雖來自同一文化，可能并沒有完全相同的價值觀；（4）敢于面對尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處；作為多數(shù)成員應該（5）公平分配資源，確信每個人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系；（7）讓象征性成員與資力深的多數(shù)成員搭檔以便使他們學到發(fā)展自己必要的方法；（8）意識到象征性成員之間也是各有不同的，不輕易將他們歸成一類。5.3.3如何打造優(yōu)秀的雙文化團隊（1）增加雙方文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸對淡化彼此之間存在的成見會很有益處。（2）讓雙方關(guān)注高于自身文化群體的目標，即所謂的超常目標。5.3.4如何打造優(yōu)秀的多文化團隊

（1）在多文化團隊開第一次會議之前，每個人都要積極準備（2）多文化團隊中應該討論決定團隊是否需要領(lǐng)導（3）開好第一次會議5.4案例分析——中石油哈薩克斯坦阿克糾賓油氣處理廠項目項目概況項目團隊構(gòu)成討論：團隊屬于哪種團隊，存在什么問題？團隊潛在問題有哪些？項目遇到的具體文化沖突事件1討論存在的問題。文化沖突事件2文化沖突事件3該項目中文化沖突的后果項目管理團隊的高離職率項目成員之間出現(xiàn)對抗和暴力法律糾紛多多方形象受損，顧客滿意度降低中石油海外石油技術(shù)服