采購與供應商管理(下)

采購與供應商管理（下）講師林波

研修內(nèi)容供應商調(diào)查供應商選擇供應商審核供應商認證供應商績效評估供應商關系管理示例：廣州本田如何做供應商管理一、供應商選擇優(yōu)先選擇日系企業(yè)廣州本田的供應商中，日本獨資在中國生產(chǎn)的企業(yè)約占20%，與日本合資的企業(yè)約占45%以上，歐美系的企業(yè)約占15%以下，中國企業(yè)約占20%。這些不足70%的日系企業(yè)，占采購價值的90%左右，而20%的中國企業(yè)，只占采購價值的5%左右。與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系在廣州本田與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準，就可以成為它的終身供應商。本田公司也在很多方面提供支持，幫助供應商成長為世界級的供應商。

多供貨源的策略廣州本田在供應商數(shù)量方面，采取多供貨源的采購策略，但在同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個供應商，以利于保證供應商有足夠的產(chǎn)量，便于質(zhì)量與成本的控制。本地化集聚效應廣州本田選擇的供應商大部分都離自己比較近，這樣不但大大節(jié)省了庫存、配送等成本，更可以經(jīng)常對供應商的工作質(zhì)量進行考察、溝通。

二、與供應商的協(xié)調(diào)與合作銷售、生產(chǎn)、供應密切合作的計劃體系需求與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)采取營銷策略與計劃配合的方法，實現(xiàn)最終產(chǎn)品的準時生產(chǎn)；生產(chǎn)與供應的協(xié)調(diào)采取采購計劃與準時物流結合的方法。廣州本田將準時供貨的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時向生產(chǎn)線供貨一次；小件由供應商送到工廠的物流中心，再向生產(chǎn)線準時供貨。

價格方面的協(xié)調(diào)。對于采購價格的確定，廣州本田的做法與日本企業(yè)的慣例是一致的，依據(jù)對零部件自設計階段開始的價值分析，與供應商協(xié)商確定一個量產(chǎn)階段的基本價格，在車型持續(xù)生產(chǎn)過程中綜合考慮當年原材料價格、產(chǎn)品銷售價格變化等因素，不斷進行調(diào)整。并且調(diào)整是在與供應商協(xié)商的基礎上進行的，每年調(diào)整下降的幅度都有所變化。個別情況如原材料價格上漲等，可以隨時協(xié)商調(diào)整，一般會由雙方共同承擔。

質(zhì)量方面的協(xié)調(diào)。廣州本田在新產(chǎn)品的設計階段就開始進行質(zhì)量控制，讓供應商的技術人員參與產(chǎn)品設計與研發(fā)，共同協(xié)調(diào)確定所承擔的構件質(zhì)量參數(shù)，并且生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，本田便及時派遣工程技術人員幫助供應商一起解決。本田不是通過不斷更換供應商，選擇本身具備很高生產(chǎn)、研發(fā)能力的供應商來合作，而是派遣技術、管理人員經(jīng)常與選定的供應商一起協(xié)作，探討質(zhì)量、技術、管理等問題的解決方案，通過長期培養(yǎng)來提高供應商的能力。

產(chǎn)能方面的協(xié)調(diào)。當廣州本田需要擴張產(chǎn)能時，一般不會輕易改變或增加供應商來滿足自己，而是會提前通知供應商，要求其隨之增加產(chǎn)能。如產(chǎn)量從12萬臺擴大到24萬臺，并不是采取增加其他供應商的策略，而是要求供應商追加投資、擴大供貨能力。由于有與本田長期的合作關系、雙方互信的基礎以及本田采購量的保證，供應商愿意承擔增加的專用性資產(chǎn)投入的風險；反之，專用性資產(chǎn)的投入也進一步提高了本田供應商的能力，成為雙方長期深入合作的基礎。

供應商管理供應商管理就是對供應商進行調(diào)查、選擇、評估、關系維護的過程。供應商改進供應商結構優(yōu)化供應商年度質(zhì)量體系審核供應商績效評估自制、采購決策物料需求下訂單/供應商交貨供應商協(xié)議/合同供應商調(diào)查、初步選擇、審核供應商管理過程示意圖供應商認證供應商信息獲取的的途徑行業(yè)網(wǎng)站行業(yè)協(xié)會行業(yè)雜志企業(yè)產(chǎn)品彩頁商業(yè)電話簿電子商務平臺展覽會供應商介紹同行介紹客戶介紹供應商調(diào)查初步供應商調(diào)查：對供應商的基本情況的調(diào)查資源市場調(diào)查：調(diào)查資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)；資源市場的環(huán)境；資源市場中各個供應商的情況深入供應商調(diào)查：對準備發(fā)展為自己的供應商的企業(yè)進行的更加深入細致的調(diào)查。供應商調(diào)查的內(nèi)容1、材料供應狀況原材料的供應來源原材料的供應渠道是否暢通原材料的品質(zhì)是否穩(wěn)定供應商原料來源發(fā)生困難時，其應變能力的高低2、專業(yè)技術能力技術人員素質(zhì)的高低技術人員的研發(fā)能力支持制造部門的能力3、質(zhì)量控制能力品管組織是否健全品管人員素質(zhì)的高低品管制度是否完善檢驗器具維護是否良好進料、制程、成品檢驗是否規(guī)范出現(xiàn)品質(zhì)異常時，是否可追溯品質(zhì)統(tǒng)計方法是否科學，統(tǒng)計資料是否翔實處理品質(zhì)異常的措施如何4、制造加工能力年生產(chǎn)規(guī)模主要生產(chǎn)設備的名稱規(guī)格、數(shù)量、性能、使用年限及生產(chǎn)能力生產(chǎn)設備的利用率5、管理人員水平管理人員素質(zhì)的高低管理人員的工作經(jīng)驗是否足夠管理人員的執(zhí)行力

6、經(jīng)營及財務狀況每月的產(chǎn)值、銷售額主要客戶群經(jīng)營業(yè)績及發(fā)展前景

7、管理規(guī)范程度管理制度是否規(guī)范、可行工作流程是否合理執(zhí)行的狀況如何供應商的選擇—短期標準商品質(zhì)量合適總成本低交貨及時整體服務水平好履行合同的承諾與能力供應商的選擇—長期標準供應商的財務狀況供應商內(nèi)部組織與管理狀況供應商員工的狀況【例】假定有A、B、C、D、E五家備選供應商，數(shù)據(jù)見下表，請選擇供應商。項目備選供應商ABCDE權重短期標準商品質(zhì)量1001009080900.5采購成本100807060800.2交付及時9090100100900.1整體服務水平1001009080700.1履行合同的承諾與能力9090100601000.1長期標準供應商財務狀況909010090900.5供應商內(nèi)部組織與管理狀況90809080700.3供應商員工狀況90909060900.2A=100x0.5+100x0.2+90x0.1+100x0.1+90x0.1+90x0.5+90x0.3+90x0.2=188B=181C=183D=157E=171計算結果，A供應商的綜合評分最高，應作為首選對象。由華中理工大學管理學院的一次調(diào)查顯示：目前我國企業(yè)在選擇供應商時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢一致；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；69.7%的企業(yè)考慮了交貨期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。

供應商審核供應商審核的目的：確認、篩選出最佳供應商，以及優(yōu)化供應商結構。供應商審核的方法與層次工藝過程層次的審核質(zhì)量保證體系層次的審核產(chǎn)品層次的審核公司層次的評審調(diào)查法現(xiàn)場打分評比法供應商績效考評供應商綜合評審總體成本法供應商認證：就是對供應商進入采購方供應商名單的資質(zhì)認定。供應商的資質(zhì)認證供應商認證流程認證計劃物料項目技術資料認證準備初選供應商初次試制認證再次試制認證批量認證認證合同供應計劃戰(zhàn)略伙伴供應群體認證供應商評估和選擇1、認證準備過程認證計劃物料項目書技術資料熟悉物料項目價格預算質(zhì)量標準了解項目的需求量制訂說明書認證說明書2、初選供應商過程研究資料發(fā)放問卷確定供應商群體了解供應商初步談判發(fā)放認證說明書向其他人員了解實地考察收集資料供應商提出供應報告選出競標供應商3、初次試制過程競標供應商簽訂初次試制合同提供試制資料供應商準備樣本過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術方案供應商提供樣本樣本評估確定樣本供應商4、再次試制過程樣本供應商簽訂再次試制合同提供再次試制資料供應商準備小批件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術方案供應商提供小批件再次試制評估確定再次試制供應商5、批量試制過程再次試制供應商簽訂批量試制合同提供批量試制資料供應商準備批量件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術方案供應商提供批量件批量試制評估確定批量試制供應商供應商評估過程初次試制供應商再次試制供應商批量試制供應商制定供應商評估計劃供應商綜合評估供應商甄選確定供應商物料項目供應商合作態(tài)度評估供應商績效評估合同管理采購策略采購計劃供應商績效評估供應商績效評估：是對現(xiàn)有供應商的日常表現(xiàn)進行定期監(jiān)控和評價。供應商績效評估的指標體系樣品的質(zhì)量，來料批次合格率，來料在線報廢率，對品質(zhì)問題的處理應對能力品質(zhì)水平供貨表現(xiàn)準時交貨率，供貨周期，擴大供貨的彈性，提交樣品的及時性對本公司的優(yōu)惠程度，消化原材料漲價的能力，降低成本的態(tài)度及行動價格水平售后服務表現(xiàn)對客戶投訴的反應是否及時，合作態(tài)度，改進行動供應商績效評估的指標體系供應商關系管理供需之間的“競爭模式”（一方所贏則是另一方所失）供需之間的“合作模式”（雙方保持長期互惠的關系）供應商細分指在供應市場上，采購方依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應商對采購方的重視程度和依賴度等因素，將供應商劃分成若干個群體。分類一：供應商分類模塊法重點商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型采購業(yè)務對供應商的重要性采購業(yè)務對本企業(yè)的重要性強強弱商業(yè)型或優(yōu)先型重點商業(yè)型伙伴型供應伙伴設計伙伴關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量客戶要求客戶要求；客戶與供應商共同控制質(zhì)量供應商保證；客戶審核供應商保證；供應商早期參與設計及產(chǎn)品質(zhì)量標準；客戶審核供應訂單訂貨年度協(xié)議+訂單訂貨客戶定期向供應商提供采購計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約訂單年度協(xié)議年度協(xié)議；質(zhì)量保證協(xié)議設計合同；質(zhì)量保證協(xié)議價格市場價格價格+折扣價格+降價目標公開成本構成對不同類型的供應商采取不同的策略如何構建伙伴型的供應商？從改變你的觀念開始從現(xiàn)有的交易伙伴開始從支持你的供應商開始從培訓你的供應商開始從新產(chǎn)品的上市開始將采購物品分為重點采購品（采購數(shù)量只占總數(shù)量的20%、采購價值卻占總價值的80%）和普通采購品（采購數(shù)量占總數(shù)量的80%、采購價值卻只占總價值的20%），相應地，將供應商劃分為重點供應商和普通供應商。分類二：二八法則法對重點供應商和普通供應商采取不同的策略，如對于重點供應商應投入80%的時間和精力進行管理和改進。二八法則法一、沃爾瑪對供應商的要求沃爾瑪一般樂于與具備以下特征的供應商進行合作：有強烈的決心致力于提高效率和降低成本愿意公開自己的財務狀況愿意在與沃爾瑪業(yè)務相關領域投資向沃爾瑪提供的產(chǎn)品或服務具有創(chuàng)造性和排他性能給沃爾瑪帶來增值服務

示例：沃爾瑪?shù)墓坦芾碓谥袊?，要想成為沃爾瑪?shù)墓蹋仨氁獫M足以下條件：所提供的商品必須質(zhì)量優(yōu)良，符合中國政府的各項標準和要求所提供的商品必須是市場最低價必須提供全部的企業(yè)及商品資料首次洽談或新品必須帶樣品有銷售記錄的增值稅發(fā)票復印件能夠滿足大批量訂單的要求供應商應提供以下的折扣：a.年度傭金：商品銷售總額的1.5%；b.倉庫傭金：商品銷售總額的3%~5%；c.新店贊助費：新店開張時首單商品免費贊助；d.新品進場費：新品進場首單商品免費贊助二、沃爾瑪對供應商的績效考核1、供應商的績效考核指標陳列單位銷售資金回報率營業(yè)外收入財務收益促進支持頻率促銷力度產(chǎn)品的質(zhì)量投訴送貨的少缺次數(shù)退貨期限另外，沃爾瑪還制定了《供應商守則》，對合格供應商資格進行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、強制使用勞動力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個，該工廠的供應商資格就會被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運。2、對供應商進行績效管理對于A類（業(yè)績優(yōu)秀）供應商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，比如：優(yōu)先考慮產(chǎn)品擺放的位置；對產(chǎn)品擺放通道的費用進行減免；適當開放數(shù)據(jù)；增加訂單數(shù)量；收退換貨優(yōu)先考慮。對于B類（業(yè)績合格）供應商，按照原先的正常程序進行對于C類（業(yè)績需要改進）供應商，通道費用可能是加收的，訂單也可能比較少，位置也不會特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績，沃爾瑪還會為他們組織專門的培訓。對于D類（業(yè)績不合格）供應商，很有可能被淘汰。三、沃爾瑪對供應商的關系管理一方面供應商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內(nèi)安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)營造更吸引人、更專業(yè)化的購物環(huán)境；另外，沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機密性等方面的標準和要求。西門子供應商關系15條原則（1）尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應商,在技術成本和產(chǎn)量規(guī)模上領先；所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一，這樣才能保證服務水平和原材料的可獲得性；供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長；每個產(chǎn)品至少由2-3個供應商供貨，避免供貨風險，保持良性競爭；每個原材料的供應商數(shù)目，不宜超過3個，避免過度競爭；供應商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低，并為此制度化；供應商的訂貨份額取決于總成本分析（價格+質(zhì)量+物流）,成本越高，訂單份額就越少；

西門子供應商關系15條原則（2）新供應商可以在平等條件下加入西門子的e-biding系統(tǒng),以得到成為合格供應商的機會；

當需要尋找新的供應商時，西門子會進行市場研究以找到合適的備選供應商；對潛在供應商要考察的是其財務能力、技術背景、質(zhì)量體系、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)能力等綜合因素；合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設計；

西門子供應商關系15條原則（3）先通過試生產(chǎn)流程的審核，來證明供應商能否按西門子的流程要求，來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品；然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應商達到6個西格瑪質(zhì)量標準以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；

如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利，就進一步設立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務表現(xiàn))；如果不能達到關鍵服務指標，西門子就會對供應商進行“再教育”；

當西門子的采購策略有變化時，供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候，供應商的供應資格就可能被取消。

供應商關系管理的內(nèi)容1、加強與供應商的信息溝通與供應商經(jīng)常進行有關成本、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。讓供應商參與有關產(chǎn)品開發(fā)設計等活動建立任務小組解決共同關心的問題雙方經(jīng)常進行互訪利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術，進行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務的透明度和信息交流的有效性。

2、對供應商實施有效的激勵機制價格激勵訂單激勵信息激勵新產(chǎn)品/新技術的共同開發(fā)供應商早期參與研發(fā)始于20世紀40年代的日本汽車制造業(yè)。1949年Nipondenso公司成為豐田最重要的電子元件供應商，豐田工程師直接加入Nipondenso公司，開啟了供應商早期參與研發(fā)的先河。80年代末，克萊斯勒成為美國汽車廠首次開展“供應商早期參與研發(fā)”的企業(yè)。

90年代在歐美等地的各行各業(yè)蓬勃發(fā)展起來。好處縮短產(chǎn)品開發(fā)周期有效降低開發(fā)成本改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量大大提高了研發(fā)的有效性供應商關系正在發(fā)生什么變化？在新的采購環(huán)境下，供應商關系發(fā)生了根本性變化，供應商正從單純的貨物/服務的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)椴少彿降膽?zhàn)略性商業(yè)伙伴。采購方更多地從雙贏的目的出發(fā)，幫助供應商改進流程，降低營運成本；同時通過減少供應商數(shù)量，增加單個供應商的采購量，以提高供應商的依賴度。在中興通訊，供應商管理庫存分為兩種模式：一種是在中興工廠內(nèi)或者旁邊設立倉庫，讓供應商存放零部件，需要時直接從倉庫提取，然后及時補貨；另一種是在供應商自己的地盤上設立專門供應中興通訊的倉庫，雖然地點可能在千里之外，但是庫存信息對中興通訊完全透明，并且未經(jīng)許可，貨物只能供應中興，不能作為他用。標桿企業(yè)的做法—中興通訊在中興通訊，供應商之間的采購份額分配主要通過E化的招標機制來實現(xiàn)，強調(diào)公正、公開、公平的原則，通過合格供應商之間的在線競爭來降低成本中興通訊認為，成本雖然重要，但并不是唯一的，公司的招標并不是單純的比價，而是強調(diào)供應商之間綜合實力的比較。公司的競價基于這樣的前提，即供應商的產(chǎn)能、實力、貨期、質(zhì)量、服務等必須滿足公司的發(fā)展要求。中興通訊根據(jù)供應商的配合度、規(guī)模和產(chǎn)品重要性等指標，對供應商進行綜合評級，將其分為三個等級：戰(zhàn)略供應商、重點供應商和普通供應商。與核心供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，進行全方位、更緊密的合作。中興通訊有專職的供應商關系管理工程師，負責維護與戰(zhàn)略供應商之間的合作關系。從研發(fā)開始，中興通訊要求戰(zhàn)略供應商能參與進來。公司會優(yōu)先考慮其產(chǎn)品，但也要求對方提供技術支持，比如培訓、方案推廣甚至和研發(fā)小組一起解決技術難題，這就要求彼此互相的開放。同時，對那些中興尚未用到的產(chǎn)品，材料工程師將主動推薦給項目組，和戰(zhàn)略供應商盡量擴大合作范圍。中興通訊實施“提高采購集中度”的項目，目標是80%的采購量集中到前50位核心供應商身上，減少供應商數(shù)量，提高質(zhì)量。供應商數(shù)量的減少，意味著管理成本的下降，彼此關系更加牢固。在數(shù)量削減的同時，供應商的評級是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。中興通訊每年進行采購招標，在同等的價格基礎上，會優(yōu)先考慮戰(zhàn)略供應商，當然也給對方提出更高要求，比如設有專門為中興通訊服務的客戶經(jīng)理和質(zhì)量代表，并要求彼此進行在線的信息交流。中興通訊已建設了專門的采購網(wǎng)站，并實施與戰(zhàn)略供應商的系統(tǒng)對接項目，通過EDI或RosettaNet的方式，將彼此ERP系統(tǒng)進行連接，避免中間的人為干預，實現(xiàn)訂單執(zhí)行情況、庫存信息等的自動交換標桿企業(yè)的做法—上海通用汽車一、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）1、定義：為確保產(chǎn)品能滿足客戶的要求而建立一套完整的質(zhì)量計劃。2、目的：此程序要求供應商開發(fā)并實施產(chǎn)品質(zhì)量計劃來：利用資源，滿足客戶要求盡早發(fā)現(xiàn)所需的更改保證全部必要步驟按期完成促進雙方信息交流以具有競爭性的價格按時提供合格產(chǎn)品

3、范圍：所有為GM供貨的供應商都必須針對每一個新零部件執(zhí)行“產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃”程序。4、程序：根據(jù)客戶的要求和意見，按以下各階段進行：計劃并制定步驟產(chǎn)品設計與開發(fā)工藝設計與開發(fā)產(chǎn)品及工藝驗證反饋、評估及整改措施二、投產(chǎn)前會議1、定義：與供應商進行交流以明確零件質(zhì)量合格及持續(xù)改進的要求。2、目的：確保所有質(zhì)量要求在供應商及客戶負責供應商的部門之間得到確切的交流。3、范圍：建議對所有需要進行PPAP（生產(chǎn)件批準程序）的新部件或新材料行使本程序，依照其風險程度之不同來確定先后（這是質(zhì)量先期策劃的一部分）4、程序：通過供應商與客戶有關人員在產(chǎn)品開發(fā)小組會議上進行密切交流，對以下方面的要求進行研討并取得認同：質(zhì)量生產(chǎn)能力進度…三、樣件審批1、定義：通用汽車公司規(guī)定的樣件審批程序。2、目的：提供通用汽車公司統(tǒng)一的對樣件及其附帶文件的最低要求，協(xié)助識別并糾正部件上的問題以減少部件差異對設計評估、制造和組裝可能產(chǎn)生的影響，加速“正式生產(chǎn)件批準”程序的執(zhí)行。3、范圍：適用于需提供新樣件的所有供應商。4、程序：由客戶提供對樣件的檢驗清單供應商得到有關提供樣件要求的通知供應商達到GP-11中提出的要求供應商提交樣件和