項目經(jīng)理的職責(zé)

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?１。確保項目目標實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標志。?

2。制定項目階段性目標和項目總體控制計劃項目總目標一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標分解,劃分出主要工作內(nèi)容和工作量,確定項目階段性目標的實現(xiàn)標志如形象進度控制點等.??3.組織精干的項目管理班子這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。?

4.及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。?

５.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更項目經(jīng)理以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段,把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。順利的完成合同約定的內(nèi)容，無質(zhì)量事故,無大的工傷事故，安全文明無批評,這就是合格的項目經(jīng)理了。最重要的事先擺正自己的心態(tài)，始終將自己作為打工者的角色，如果老板會管理懂管理可能會放一點權(quán)，但也要通過全面、及時的工作匯報，發(fā)現(xiàn)老板對于工作匯報喜歡的著重點、關(guān)注度、細心與否、態(tài)度，同時確定以后工作匯報的方向、細化程度,范疇等等。打工這么多年,我曾經(jīng)也有你這樣的想法,但現(xiàn)在我擺正了心態(tài)，老板愿意管得事無巨細，那我省心了，我凡事都匯報，直到你覺得我可信或者說老板很煩了，說這樣的事情你不用匯報了自己決定就行了,否則對待私人老板只能這樣，因為花的每一分錢都是人家老板的，換了咱們自己也可能一個德行。在公有企業(yè),其實也差不多,只要中國是人治社會,你就要乖乖聽話,否則老板炒你魷魚或者你炒老板魷魚。如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理時間：２０1２-08—３0

作者：模具聯(lián)盟網(wǎng)

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字體：T｜T目前,國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、企業(yè)項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISＯ9000質(zhì)量體系等等,但是，IＳO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段,企業(yè)項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，企業(yè)項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。企業(yè)項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標難以實現(xiàn).單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波，施工生產(chǎn)及施工治理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個,虧一個"和“干的多,虧的多”局面.一、現(xiàn)狀分析形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1．企業(yè)制度不健全國有建筑施工企業(yè)的項目治理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目治理層還處于“磨合期”，工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本治理,是一件漫長而艱苦的過程。2．企業(yè)項目經(jīng)理制的推行緩慢國有建筑施工企業(yè)的編制中,項目經(jīng)理部是一個臨時機構(gòu)，人員東拼西湊，素質(zhì)參差不齊,企業(yè)項目經(jīng)理。cn只不過是工程處（或分公司)經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場"治理的，一般沒有真正意義上把握人、財、物大權(quán)的企業(yè)項目經(jīng)理。3.企業(yè)項目經(jīng)理自身的原因(1）缺乏經(jīng)驗;（2）不懂技術(shù),是個外行;（3）項目班子要害人員調(diào)動頻繁;（4)沒有應(yīng)有的權(quán)力;(5）進度計劃和預(yù)算的目標定得過高;（6）項目失去控制,經(jīng)常發(fā)生變動；（7)要害性文件頒發(fā)不及時,甚至文件錯誤；(8）項目缺乏技術(shù)性，只能是被動應(yīng)付,成了“消防隊長”,到處“救火”，疲于奔命；（9）沒有全局觀念，把注重力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。假如要解決上述問題，最根本的途徑是認清企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用,重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。二、企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目治理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營治理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位,對工程項目施工負全面治理的責(zé)任.只有通過以企業(yè)項目經(jīng)理為首的項目治理,才能實現(xiàn)施工項目的成本、進度、質(zhì)量目標,最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,處在下面各方的核心地位。項目治理說到底是人的治理與協(xié)調(diào)，負責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的要害人物是項目經(jīng)理。他對項目行使治理權(quán)，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉,對項目內(nèi)部,項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。三、企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利1．企業(yè)項目經(jīng)理的職責(zé)(１）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策,執(zhí)行企業(yè)的各項治理制度。（２）項目總體控制計劃及總目標確定后，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標分解，制定項目階段性目標，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量,確保項目階段性目標的實現(xiàn)。(3）嚴格財務(wù)制度,加強財經(jīng)治理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。(4)履行合同義務(wù),監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段,把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。（5)及時決策企業(yè)項目經(jīng)理需親自決策的問題,包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等.(6）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準,積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。2。企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力（１）人事權(quán):項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退,在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力。(2）生產(chǎn)指揮權(quán):項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。（3)財權(quán)：企業(yè)項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度答應(yīng)的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。(4）技術(shù)決策權(quán):主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家,以防止決策失誤。（５）設(shè)備、物資、材料控制權(quán)：在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場,有權(quán)按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目。企業(yè)項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供給的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供給,項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施.3。企業(yè)項目經(jīng)理的利益目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，治理的面較大，付出的多，得到的少,久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此,要明確項目經(jīng)理的利益,改隱性收入為顯性收入.企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)進行獨立核算，改變過去那種只干不算,幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節(jié)約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金,由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。企業(yè)項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵。假如承包指標未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金,直至所有獎金全部扣除。如屬個人責(zé)任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外,可處以一次性罰款并下浮工資,性質(zhì)嚴重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任.綜上所述,施工項目經(jīng)理是對施工項目治理全面負責(zé)的治理者，也是施工項目的治理中心，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，并在項目治理中落到實處,也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力和獲取最大利潤的根本途徑.四、如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家,國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的企業(yè)項目經(jīng)理。要成為一個好的項目經(jīng)理，至少應(yīng)該具備下列條件:1。要有良好的政治素質(zhì)。有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策,遵守國家的法律、法規(guī),能夠熟練把握和運用與施工治理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī)，工程建設(shè)強制性標準和待業(yè)治理的各項規(guī)定。2．具備治理、協(xié)調(diào)能力,有較強的施工組織能力。企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)具務(wù)良好的協(xié)調(diào)能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷,果斷果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生.具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè).3。具有一定的工程技術(shù)、工程治理理論和相關(guān)經(jīng)濟理論水平。假如沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中碰到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程治理、經(jīng)濟理論知識，既能做好人員治理,又能控制成本，保證質(zhì)量目標、費用目標、進度目標得以順利實現(xiàn)。４．具備豐富的施工治理專業(yè)知識,施工治理實踐經(jīng)驗和資歷.在工程建設(shè)實施的過程中企業(yè)項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的問題，如：施工中碰到技術(shù)問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工治理專業(yè)知識，挺身而出,大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。5．施工企業(yè)的培養(yǎng)。好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養(yǎng)，需要老企業(yè)項目經(jīng)理的傳幫帶,并且給于實踐鍛煉的機會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招投標工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作的能力,充分給予機會,在工作中不斷豐富知識，提高技術(shù)水平與治理技能，成為綜合性人才。通過以上所述，要想在工程治理中發(fā)揮好企業(yè)項目經(jīng)理的作用，要害是要認清楚項目治理在項目中的作用和地位,同時必須最大限度的保證企業(yè)項目經(jīng)理的利益。而項目經(jīng)理本人，也應(yīng)該不斷加強自身素質(zhì),更新自己的知識水平，更好的服務(wù)于企業(yè)。只有項目經(jīng)理公與私兩者的關(guān)系處理好了,項目治理才有可能朝好的方向發(fā)展。與其他重復(fù)性運行或操作的工作不同，項目管理具有一次性、獨特性、目標的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，因此，要確保項目的成功,獲得讓所有項目相關(guān)者滿意的效果，項目經(jīng)理除了需要清晰地把握項目流程外,更要具備優(yōu)秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和集成管理等能力。清華大學(xué)項目經(jīng)理培訓(xùn)課程精選戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和項目管理實戰(zhàn)四個專題的核心課程,輔以模擬實戰(zhàn)演練和案例研討,項目經(jīng)理不僅能切實提高項目管控的水平，更能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，從而推動企業(yè)的高效運作.

工程項目經(jīng)理在工程項目建設(shè)中起到“承上啟下”的作用，如何做好這個承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來”,公司領(lǐng)導(dǎo)為上梁，員工為下梁那么工程項目經(jīng)理就是中梁了，如何做好這個中梁就顯得尤為重要了，本文我們就探究作為一個工程項目經(jīng)理如何做好這個“中流砥柱”。首先，工程項目經(jīng)理是項目各種需求的集中交匯點：業(yè)主對工程項目建設(shè)的要求，公司對利潤的“追求"，社會和分承包方的需求都要通過工程項目經(jīng)理的運作來實現(xiàn).其次，工程項目經(jīng)理是工程項目建設(shè)的體現(xiàn)者：國家和地方的有關(guān)工程項目建設(shè)的法律法規(guī)，公司各種規(guī)章制度,都要通過工程項目經(jīng)理來實現(xiàn)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，不單是工程項目成功的關(guān)鍵因素，又在上下級面前,處處在接受著“考驗”和“考核"。眾所周知，內(nèi)因是決定事物前進方向的主要動力，而做好一名工程項目經(jīng)理這個中層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)因則是個人的心理素質(zhì)，我們只有具備相應(yīng)的心理素質(zhì)，才能有成功達到自己目標的可能。那么，這些心理素質(zhì)具體包括哪些方面呢？首先，作為一名項目經(jīng)理,要認清角色，擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托代理人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項；對內(nèi)全面負責(zé)組織項目的實施,是工程項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度，在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式，充分發(fā)揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認真做好本項目部工作的前提下，努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作。工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生,對于出現(xiàn)的超過自己權(quán)限范圍的事件，應(yīng)當及時向公司有關(guān)部門和人員匯報,不要越權(quán)越位，既要主動地處理問題，又要請示處理方案或者取得自己處理的授權(quán)，切勿為了隱瞞一點點小問題使事態(tài)擴大鑄成大錯。其次，作為一名項目經(jīng)理,要識“無為故無不為”的至精妙語,又要具備開拓創(chuàng)新的意識。要虛心學(xué)習(xí)其他人管理項目的經(jīng)驗和方法,恪守“謙虛”二字.大膽嘗試，以超前的眼光看問題,要敢于和其他好的項目部比干勁、賽成績，而不是像一只井底之蛙，以一成不變的方式,局限于做好本工程項目部的工作。其三，作為一名項目經(jīng)理，要有勇于實踐的踏實的工作作風(fēng)，要有真抓實干的精神，要在實際工作中不斷豐富完善自己。首先,項目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識學(xué)出來的,更不是吹出來的,是靠實際工作的磨練干出來的。對于工作中出現(xiàn)的問題，要敢于承擔責(zé)任，要善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法。在工程項目中能夠通過以身作則，形成一個平等協(xié)商、實事求是的工作風(fēng)尚。同時，項目經(jīng)理還應(yīng)注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力，如:決策能力、應(yīng)變能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷，要穩(wěn)重但不拖拉。其四,作為一名項目經(jīng)理,要有吃苦耐勞的精神.項目經(jīng)理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好事情。作為項目部的領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該既是指揮員又是戰(zhàn)斗員，作為指揮員就應(yīng)該體現(xiàn)自己的能力和水平,越是面對棘手難纏的問題，越要沉著冷靜,迎著困難上.其五，作為一名項目經(jīng)理,要盡量將工作做適當?shù)暮侠淼姆峙洌?zé)任到人，做到“該定人的定人”，要讓每個項目部人員了解自己的工作，并時常注意他們工作進展情況，要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排，施工組織方案上來。此外,作為一名項目經(jīng)理還必須有包容的心態(tài)。要心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則。無論做什么事情，都要盡量拋開個人因素,不能只考慮自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還應(yīng)該犧牲小我，成全大我.“為官先為人",“做事先做人”,如果連人都做不好，領(lǐng)導(dǎo)別人更是無從談起，此所謂“正人先正己”。那么，具備了良好的心理素質(zhì)是不是就能勝任了呢？顯然這是遠遠不夠的。要做好一名項目經(jīng)理，還必須具備以下幾個方面的條件。其一,具備領(lǐng)導(dǎo)才能是成為一個好的施工項目經(jīng)理的重要條件，團結(jié)友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。其二，要有較強的組織協(xié)調(diào)能力，能夠調(diào)動團隊的集體智略,把項目部一幫人的才能“捏合”在一起，達到相互支持、取長補短的效果.項目部是一個團隊,如果一個項目經(jīng)理沒有較強的組織協(xié)調(diào)能力，那么這個團體就會變成一盤散沙,就沒有活力，項目部人員之間也就缺乏默契的配合，從而導(dǎo)致工作無法正常開展。其三，要具備專業(yè)技術(shù)知識,是業(yè)務(wù)行家。作為一名項目經(jīng)理,要開展具體工作,對業(yè)務(wù)一無所知,指揮別人也是空談，要想發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，就必須熟知相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，所謂知己知彼,方能百戰(zhàn)百勝。掌握熟練的專業(yè)技術(shù)知識是成為優(yōu)秀項目經(jīng)理的必要條件.如果沒有扎實的專業(yè)知識作后盾,在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。作為一個好項目經(jīng)理的同時更要精通本專業(yè)各方面的技術(shù)知識。在精于本專業(yè)各項技術(shù)的同時應(yīng)該有更廣泛的知識面，要了解多學(xué)科、多個專業(yè)的知識，也就是說什么都知道、什么都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領(lǐng)導(dǎo)各方面的工作，化解來自各方面的矛盾,順利完成項目施工任務(wù)。其四,要善于團結(jié)下屬,不要用不正確的方式批評，特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬。我們常說，對任何犯了錯誤的下屬，只要他能改正，還是個好下屬。而對于反對過自己的下屬，要搞清楚為什么人家會反對你？人與人之間有矛盾是正常的，一旦出現(xiàn)了矛盾，我們應(yīng)該要正視它，而不是回避它，更不是激化它，只有這樣才能從根本上解決它。批評下屬時，應(yīng)掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣，反而產(chǎn)生怨恨。其五，有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動承擔責(zé)任。在工程建設(shè)實施的過程中，項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題，如:施工中遇到技術(shù)問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工項目經(jīng)理挺身而出，大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。其六，思維敏捷精力充沛。工程項目施工是一項紛繁復(fù)雜的工作，需要多方面考慮，緊密的布置。這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發(fā)事件時及時正確快速的處理，沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。其七,掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度。能授權(quán)的事情就不要親自做,必親自動手的必動手。把許多事情，進行分工，責(zé)任到人,并不表示責(zé)任已了，只是將整個項目部的工作分解到人，親自參與責(zé)任制的制定，親自抓落實，才能事半功倍。項目經(jīng)理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、質(zhì)量、安全、進度的控制)。只有詳細而系統(tǒng)的由項目經(jīng)理參與的控制計劃才是項目成功基礎(chǔ)。當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，項目經(jīng)理應(yīng)制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。計劃、調(diào)整、再計劃再調(diào)整就是項目經(jīng)理必躬之事。綜合上面我們所說的，作為一個工程項目經(jīng)理要做的不僅僅包括以上的，要成為一個更成功的工程項目經(jīng)理我們要對自己有更高的要求，在工程項目實施的進程中,要做到多聽、多看、多學(xué)；要多調(diào)查、多研究、多思考；要多鼓勵、多表揚、多贊美;不僅要利用自己掌握的知識，靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，注重全面發(fā)揮自身的能力和主動性、創(chuàng)造性。同時還要有團結(jié)的精神和開闊的胸懷和大膽的管理思維。施工企業(yè)項目經(jīng)理制分析2010－０5－１408：５1

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小】【打印】【我要糾錯】摘要:項目經(jīng)理制是我國從國外引進的項目管理制度，在實踐過程中，往往流于形式,存在許多弊端，這跟項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利不明有著重要關(guān)系,本文通過對項目經(jīng)理制現(xiàn)狀進行分析,提出如何造就一個好的項目經(jīng)理,充分發(fā)揮好項目經(jīng)理作用,使企業(yè)、個人利益均得到最大限度實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：施工企業(yè);項目管理；項目經(jīng)理；責(zé)權(quán)利一、前言目前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDＩC條款、ＩSＯ9000質(zhì)量體系等等,但是,IＳＯ9０0０質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段,項目經(jīng)理制的推行仍流于形式,項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大，人浮于事,效率低下.項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大,個人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤"的最終目標難以實現(xiàn).單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波，施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多,虧的多”局面。二、現(xiàn)狀分析形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1。企業(yè)制度不健全國有建筑施工企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行線性組織形式,實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期",工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強成本管理,是一件漫長而艱苦的過程。2.項目經(jīng)理制的推行緩慢國有建筑施工企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部是一個臨時機構(gòu)，人員東拼西湊，素質(zhì)參差不齊，項目經(jīng)理只不過是工程處（或分公司）經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場"管理的,一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。３.項目經(jīng)理自身的原因（１)項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；（2)項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個外行;(3）項目班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁；（４）項目經(jīng)理沒有應(yīng)有的權(quán)力;（5）進度計劃和預(yù)算的目標定得過高；(６)項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動;（7）關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時,甚至文件錯誤;（8）項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動應(yīng)付，成了“消防隊長"，到處“救火",疲于奔命；（9）項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。如果要解決上述問題,最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用,重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利.三、項目經(jīng)理的地位和作用項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人.工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng),實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責(zé)任.只有通過以項目經(jīng)理為首的項目管理,才能實現(xiàn)施工項目的成本、進度、質(zhì)量目標，最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào),負責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。四、項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利1.項目經(jīng)理的職責(zé)（1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度.(2）項目總體控制計劃及總目標確定后,項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標分解，制定項目階段性目標,劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確保項目階段性目標的實現(xiàn)。（3)嚴格財務(wù)制度,加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。(4)履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行,處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來.（5）及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題,包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。（６）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。2．項目經(jīng)理的權(quán)力(1）人事權(quán)：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。（2)生產(chǎn)指揮權(quán):項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定,根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。(3）財權(quán)：項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支,有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。（4)技術(shù)決策權(quán):主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案,以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家,以防止決策失誤.（5）設(shè)備、物資、材料控制權(quán)：在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi),決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場，有權(quán)按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目.項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理,否則可能影響公司的效益。若由材料部門供應(yīng)的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。3．項目經(jīng)理的利益目前,在國有建筑企業(yè)中,因項目經(jīng)理的權(quán)限較小,管理的面較大，付出的多,得到的少，久而久之,工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此,要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。項目經(jīng)理部應(yīng)進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節(jié)約等作為考核指標,提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配.項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔責(zé)任的結(jié)果,也是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵.如果承包指標未按合同要求完成,可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除.如屬個人責(zé)任,致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的,除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。綜上所述,施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責(zé)的管理者，也是施工項目的管理中