管理學(xué)原理第五章 組織

酒店管理專業(yè)教程管理學(xué)原理與實務(wù)授課班級12級酒店管理專業(yè)主講教師第五章組織第一節(jié)組織概述（P124）第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（P126）第三節(jié)管理組織形式的選擇（P130）第四節(jié)管理學(xué)中的幾組關(guān)系（P134）第五節(jié)組織文化（P138，略）第四節(jié)管理學(xué)中的幾組關(guān)系（P134）一、管理幅度與管理層次的關(guān)系（P134）1.管理幅度（P134）2.管理幅度與管理層次的關(guān)系（P135）二、直線職權(quán)和參謀職權(quán)關(guān)系（P136）三、授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（P137）管理學(xué)第五章組織練一練：案例分析案例：王廠長的等級鏈王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，管理學(xué)第五章組織案例：王廠長的等級鏈他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。管理學(xué)第五章組織案例：王廠長的等級鏈上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。管理學(xué)第五章組織案例：王廠長的等級鏈王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有5～6個人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。請同學(xué)們思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。點評：1.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則?？尚?。2.高層領(lǐng)導(dǎo)重在解決問題，原則上同意，即“多報憂少報喜”。3.贊成，每一個管理者應(yīng)有相應(yīng)的管理幅度。管理學(xué)第五章組織三、授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（P137）（一）集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的概念（二）影響集權(quán)和分權(quán)的要素（P137）1.組織規(guī)模2.管理專業(yè)工作性質(zhì)：人權(quán)、財權(quán)和規(guī)劃權(quán)3.各單位管理水平和管理人員素質(zhì)管理學(xué)第五章組織練一練：案例思考教師點評：領(lǐng)導(dǎo)者可以把職權(quán)授予下級，但責任不可下授。工作可以讓下級干，但出了問題領(lǐng)導(dǎo)者還要對自己上級負責。得到權(quán)力的下級要對授予自己權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者負責。管理學(xué)第五章組織（一）集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的概念集權(quán)——組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層。分權(quán)——權(quán)力較多地下放給較低管理層次的職位上。集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。授權(quán)——就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的這樣一個過程。管理學(xué)第五章組織

授權(quán)的過程：

授權(quán)可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足。案例分析：子賤放權(quán)

任務(wù)的分派權(quán)力的授予責任的明確監(jiān)控考核的確立管理學(xué)第五章組織

子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位已經(jīng)卸任的前官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

請問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。教師評論管理學(xué)第五章組織二、直線職權(quán)和參謀職權(quán)關(guān)系（P136）1.職權(quán)的種類（P136）2.正確處理直線人員與職能部門的關(guān)系（P136）3.正確處理參謀機構(gòu)與直線部門的關(guān)系（P137）管理學(xué)第五章組織3.正確處理參謀機構(gòu)與直線部門的關(guān)系（P137）直線主管應(yīng)當尊重參謀人員的意見，注重發(fā)揮他們的積極性。對于參謀人員來說，要明確自己的角色和職責，不能越俎代庖。案例：誰擁有權(quán)力管理學(xué)第五章組織案例：誰擁有權(quán)力？王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。管理學(xué)第五章組織然而，在任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是我手下主管人員居然直接聽令于嚴高工的指揮，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！卑咐赫l擁有權(quán)力？管理學(xué)第五章組織案例：誰擁有權(quán)力？【問題】1.王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。嚴高工在實際工作中行使的是直線職權(quán)。作為顧問嚴高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。管理學(xué)第五章組織這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。在管理工作中，應(yīng)處理好二者的關(guān)系：參謀職權(quán)無限擴大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信。2.正確處理直線人員與職能部門的關(guān)系（P136）上一層次的職能部門對下一層次的職能部門只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。上一層次的職能部門對下一層次的直線主管人員的決策有建議參考權(quán)，沒有命令指揮權(quán)。職能部門不能直接干預(yù)直線指揮權(quán)的行使。管理學(xué)第五章組織財務(wù)部主管質(zhì)檢組客房部經(jīng)理行政辦人事部營銷部康樂部經(jīng)理餐飲部經(jīng)理技術(shù)組主管主管總經(jīng)理

橫、縱向職權(quán)關(guān)系

管理學(xué)第五章組織總經(jīng)理客房部前廳部營銷部人事部餐飲部洗衣房布草房客服中心行政辦財務(wù)部人事總監(jiān)康樂部客房總監(jiān)業(yè)務(wù)（一線）部門職能（二線）部門酒店直線—職能制組織結(jié)構(gòu)圖管理學(xué)第五章組織總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能

典型組織結(jié)構(gòu)直線管理學(xué)第五章組織顧問參謀營銷副總生產(chǎn)副總銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理儀器分銷經(jīng)理運輸主管制造主管采購主管客戶研究主管產(chǎn)品研究主管電器分銷經(jīng)理

直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)管理學(xué)第五章組織總經(jīng)理顧問總經(jīng)理營銷副總生產(chǎn)副總銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部就理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理儀器分銷經(jīng)理運輸主管制造主管采購主管客戶研究主管產(chǎn)品研究主管電器分銷經(jīng)理

直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)管理學(xué)第五章組織1.職權(quán)的種類（P136）1）直線職權(quán)——是指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力（只要包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力）2）參謀權(quán)——是指作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力3）職能權(quán)力——是指參謀人員或職能部門的主管人員擁有的權(quán)力管理學(xué)第五章組織財務(wù)部主管質(zhì)檢組客房部經(jīng)理行政辦人事部營銷部康樂部經(jīng)理餐飲部經(jīng)理技術(shù)組主管主管總經(jīng)理

橫、縱向職權(quán)關(guān)系

管理學(xué)第五章組織2.管理幅度與管理層次的關(guān)系（P135）（1）管理層次的概念（P135）管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。（2）管理幅度和管理層次的關(guān)系（P135—136）管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次。管理學(xué)第五章組織管理層次管理幅度●●●總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理幅度和管理層次一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。管理學(xué)第五章組織四級管理層次：總經(jīng)理—副總經(jīng)理—部門經(jīng)理—服務(wù)員五級管理層次：總經(jīng)理—副總經(jīng)理—部門經(jīng)理—領(lǐng)班—服務(wù)員六級管理層次：總經(jīng)理—副總經(jīng)理—部門經(jīng)理—主管—領(lǐng)班—服務(wù)員飯店管理層次主要有三種：

圖管理幅度與管理層級比較圖

管理學(xué)第五章組織14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365理幅度8人管理層次5層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人1162564096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人管理幅度的寬窄對組織形態(tài)會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如圖a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如圖c）。

141625610244096（ab）1162564096（c）管理學(xué)第五章組織1.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）管理幅度——是指一個行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。（2）影響管理幅度的幾個因素（P135）1）處理問題的復(fù)雜程度和工作量的大??；2）管理者及其下屬的素質(zhì)水平；3）標準化和授權(quán)程度；4）信息溝通技術(shù)。高層管理幅度4—8人；基層8—15人。管理學(xué)第五章組織故事案例：韓信點兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬?！眲枺骸澳憧深I(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善?！眲⒉粣?，問道：“既如此，為何你始終為我下屬？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！闭垎枺哼@個故事說明了管理的什么道理？管理學(xué)第五章組織管理幅度●●●總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理幅度一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理學(xué)第五章組織管理幅度第三節(jié)管理組織形式的選擇（P130）一、直線制（P130）二、職能制（P130）三、直線—職能制（P131）四、事業(yè)部制（P132）五、超事業(yè)部制（P133）管理學(xué)第五章組織

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部甲經(jīng)理總經(jīng)理計劃部技術(shù)部財務(wù)部供應(yīng)部人事部設(shè)備部事業(yè)部乙經(jīng)理事業(yè)部丙經(jīng)理董事會工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理管理學(xué)第五章組織

超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)總部經(jīng)理總經(jīng)理計劃部技術(shù)部財務(wù)部供應(yīng)部人事部設(shè)備部事業(yè)總部經(jīng)理董事會工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理管理學(xué)第五章組織超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖超事業(yè)部有助于把集權(quán)和分權(quán)更好的結(jié)合起來，協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，客服本位主義和分散主義傾向等缺點，進一步減少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的日常事務(wù)性工作，從而加強最高層的領(lǐng)導(dǎo)。管理學(xué)第五章組織四、事業(yè)部制（P132）（一）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)概述（二）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖（P133）（三）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點1.事業(yè)部制優(yōu)點（P133）2.事業(yè)部制缺點（P133）（四）酒店事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理學(xué)第五章組織是指飯店對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是適用于酒店公司（集團）的組織結(jié)構(gòu)形式，其特點是突出分權(quán)管理。酒店公司按地區(qū)、產(chǎn)品等因素，成立若干個事業(yè)部門，每個事業(yè)部門就是一個酒店或酒店擁有的企業(yè)（旅行社、寫字樓、飯店設(shè)施用品工廠）。酒店公司控制事業(yè)部門的盈利指標，負責籌集資金和事業(yè)部門主要負責人的任免等。優(yōu)點是：把統(tǒng)一性和靈活性結(jié)合起來，可以減輕高層管理人員的負擔。缺點是：由于事業(yè)總部職能部門重復(fù)設(shè)置，管理費用較高。（四）酒店事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理學(xué)第五章組織2.事業(yè)部制缺點（P133）（1）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算，自成系統(tǒng)，各事業(yè)部之間工作不易協(xié)調(diào)，容易滋長不顧整體利益的本位主義和分散主義傾向。（2）管理層次較多，管理人員和管理費用也隨之增加。管理學(xué)第五章組織專為自己所在的單位、部門打算而不顧整體利益的思想作風違反下級服從上級、局部服從整體的原則1.事業(yè)部制優(yōu)點（P133）（1）可以使企業(yè)最高管理部門擺脫日常的行政事務(wù)工作，集中精力做好企業(yè)大政方針。（2）各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性。（3）便于事業(yè)部之間開展競爭，促進企業(yè)發(fā)展。（4）每個事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算，自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級人才。便于組織專業(yè)化生產(chǎn)。管理學(xué)第五章組織（一）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)概述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——世界大多數(shù)大型公司采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它是有一個公司總部，并有總部相應(yīng)的參謀部門，如財務(wù)部、人力資源部、研發(fā)中心、信息中心等，總部下，按產(chǎn)品或按地區(qū)等分成各個事業(yè)部（子公司）。每個事業(yè)部獨立核算，自主經(jīng)營，建立一套直線職能制結(jié)構(gòu)。即每一個事業(yè)部是一個獨立的經(jīng)營單位，是公司的獨立分部。適用于多樣化經(jīng)營、國際化戰(zhàn)略的大型公司，尤其在穩(wěn)定環(huán)境下，可發(fā)揮特長。管理學(xué)第五章組織

（二）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部甲經(jīng)理總經(jīng)理計劃部技術(shù)部財務(wù)部供應(yīng)部人事部設(shè)備部事業(yè)部乙經(jīng)理事業(yè)部丙經(jīng)理董事會工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理管理學(xué)第五章組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖——產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理人事部財務(wù)部采購部營銷部空調(diào)分公司洗衣機分公司生產(chǎn)設(shè)計會計銷售會計生產(chǎn)設(shè)計銷售電視機分公司電冰箱分公司管理學(xué)第五章組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖——區(qū)域事業(yè)部

總經(jīng)理市場采購人事財務(wù)澳洲北美洲亞洲非洲工程生產(chǎn)會計銷售人事歐洲管理學(xué)第五章組織新疆特變電工建立健全了合理的組織結(jié)構(gòu)，目前的組織結(jié)構(gòu)如圖所示

股東大會董事會總經(jīng)理進出口部銷售部財務(wù)部人事部會計部線纜廠電子消毒設(shè)備廠變壓器廠四川德陽電纜廠銷售科生產(chǎn)車間采購部銷售科生產(chǎn)車間設(shè)計中心采購部管理學(xué)第五章組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產(chǎn)品或地區(qū)劃分最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制管理學(xué)第五章組織直線—職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點——統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化缺點——（1）各級行政負責人容易產(chǎn)生過分強調(diào)直線指揮，而對職能機構(gòu)的職權(quán)不夠重視；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系不容易協(xié)調(diào)。適用：中型企業(yè)普遍適用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組特點：直線命令、參謀建議參謀、指導(dǎo)，無權(quán)命令指揮命令權(quán)管理學(xué)第五章組織總經(jīng)理客房部前廳部銷售部人事部餐飲部洗衣房布草房客服中心總辦室財務(wù)部人事總監(jiān)康樂部客房總監(jiān)業(yè)務(wù)（一線）部門職能（二線）部門酒店直線—職能制組織結(jié)構(gòu)圖管理學(xué)第五章組織（二）職能制優(yōu)點：管理專業(yè)化分工；使決策者從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，減輕決策者工作壓力缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一指揮原則；難以培養(yǎng)通才適用：我國的高科技私營企業(yè)較為普遍采用；計劃經(jīng)濟時代的企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)一般不采用。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組管理學(xué)第五章組織（二）職能制經(jīng)理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任管理學(xué)第五章組織總經(jīng)理開發(fā)部管理部技術(shù)部財務(wù)部人事部旅游部餐飲部客房部康樂部營銷部酒店職能制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理下設(shè)職能機構(gòu)，通過職能機構(gòu)來實行對一線業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。各職能機構(gòu)在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮一線經(jīng)營部門。管理學(xué)第五章組織(一)直線制

1．含義——直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點——溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3．缺點——對管理者要求高；管理者負擔過重；不能集中精力解決企業(yè)重大問題。4．適用——適用于小型組織。

直線制組織結(jié)構(gòu)形式車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長管理學(xué)第五章組織總經(jīng)理客房部旅游部商場部前廳部康樂部餐飲部洗衣房布草房客服中心酒店直線制組織結(jié)構(gòu)圖管理學(xué)第五章組織案例：管理的智慧——招聘“難”題你開著車在路上行使；有位老人向你招手，他象是得了重病必須馬上去醫(yī)院；同時你看見就當年救過你命的醫(yī)生，他也必須急用車趕去醫(yī)院為病人做手術(shù)，這個醫(yī)生原來救過你的命；這時你看見了你心目中已經(jīng)愛了很久的女子（男子），他（她）要求你送她（他）去辦事，要是錯過了這個機會，你們以后就沒有可能在一起。當然你的車里只能容納一個人。請問：加入你遇到這種情況你會怎么處理？最讓人滿意的答案就是把車鑰匙給醫(yī)生，讓他開車送老人去醫(yī)院，然后你和那個心儀的女（男）子一起等公交車陪她（他）去辦事。管理學(xué)第五章組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（P126）一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（P126）二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（P128）三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素（P129）1.戰(zhàn)略（P129）2.環(huán)境（P129）3.技術(shù)（P129）管理學(xué)第五章組織3.技術(shù)的影響（P129）組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置，會對工作人員的素質(zhì)提出要求。例如，信息處理的計算機化，酒店、學(xué)校、政府部門等機構(gòu)新開設(shè)了“網(wǎng)絡(luò)信息中心”這個部門，而信件收發(fā)等部門則沒有了。管理學(xué)第五章組織2.環(huán)境的影響（P129）當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織結(jié)構(gòu)采用機械式的層級結(jié)構(gòu)形式：組織采用明確的規(guī)章制度、工作程序、權(quán)力層級來提高組織運行效率，即組織的規(guī)范化、集權(quán)化程度比較高。當外部環(huán)境較為不確定時，組織結(jié)構(gòu)采用柔性靈活的有機結(jié)構(gòu)形式：內(nèi)部組織比較松散、決策權(quán)力分散并下移。管理學(xué)第五章組織1.戰(zhàn)略的影響（P129）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從于組織的總戰(zhàn)略。美國著名企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家錢得勒第一個對戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)做了研究，對美國100家大公司進行考察，追蹤這些公司50年發(fā)展歷程，寫了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史考證》。結(jié)論：公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)變化。建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成產(chǎn)品，再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉(zhuǎn)變。統(tǒng)領(lǐng)性、全局性、長遠性的謀略、方案和對策管理學(xué)第五章組織管理學(xué)第五章組織1.明確組織目標：通過收集及分析資料，進行設(shè)計前的評估，以確定組織目標。2.提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架：按組織設(shè)計要求，決定組織的層次及部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。3.規(guī)定職責和權(quán)限：明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限、責任。一般用職位說明書或崗位職責等文件形式表達。4.制定工作程序。包括：①信息系統(tǒng)的設(shè)計，即設(shè)計各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；②管理規(guī)范的設(shè)計，確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標準等；③各類管理制度的設(shè)計。5.決定人員配備（選擇適當?shù)毓ぷ魅藛T）：按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當?shù)墓芾砣藛T和員工。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序（P128）管理學(xué)第五章組織一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（P126）1.目標統(tǒng)一原則（P127）2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（P127）3.分工協(xié)作原則（P127）4.管理寬度原則（P127）5.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則（P127）6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則（P127）7.效率原則（P128）管理學(xué)第五章組織5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則a集權(quán)：是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中在組織的較高層次的管理者手中。b分權(quán)：是指將較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分散授予組織的較低層次的管理者掌握。管理學(xué)第五章組織管理層次管理幅度●●●總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●4.管理寬度合理原則一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。管理學(xué)第五章組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則——指每位下屬有且僅有一個上級，要求在上下級之間形成清晰的指揮鏈，不能“一仆二主”

；

①上、下級關(guān)系要清晰②統(tǒng)一指揮（一個下屬只接受一個領(lǐng)導(dǎo)的指令，防止多頭指揮，使人無所適從，）③不越級指揮，越級匯報——等級鏈原則

④一個項目職能由一個人負責。案例：醫(yī)院護士長安娜的困惑2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則管理學(xué)第五章組織案例7：王廠長的等級鏈王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，管理學(xué)第五章組織案例2：王廠長的等級鏈他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。管理學(xué)第五章組織案例2：王廠長的等級鏈上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。管理學(xué)第五章組織案例2：王廠長的等級鏈王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有5～6個人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。請同學(xué)們思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。點評：1.統(tǒng)一指揮原則?？尚小?.高層領(lǐng)導(dǎo)重在解決問題，原則上同意，即“多報憂少報喜”。3.贊成，每一個管理者應(yīng)有相應(yīng)的管理幅度。管理學(xué)第五章組織案例：巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信?！霸洪L先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。管理學(xué)第五章組織案例：巴恩斯醫(yī)院昨天上午7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有護士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”請問：這個醫(yī)院在管理中存在哪些問題？管理學(xué)第五章組織案例：巴恩斯醫(yī)院

這是典型的組織職權(quán)不健全的事件。醫(yī)院護士部主任越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，違背等級鏈原則。護士長戴安娜同時接到兩個上級的指令，違反了“統(tǒng)一指揮”原則。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提出借用護士的要求，違反“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”原則。管理學(xué)第五章組織工作專門化即細分工作內(nèi)容，目的是提高勞動生產(chǎn)率亞當·斯密在18世紀后期第一次提出勞動分工的思想。他說:“一個人如果獨立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進行分工合作，一個工人的平均日產(chǎn)量可達到四萬八千枚”20世紀初期亨利.福特將這一思想應(yīng)用于汽車裝配作業(yè)專門化的優(yōu)點:熟練程度提高減少時間損失節(jié)約勞動成本人盡其才生產(chǎn)率提高克服工作專門化缺點的辦法：擴大工作范圍：豐富工作外內(nèi)容輪換工作崗位專門化的缺點:工作單調(diào)厭倦、疲勞不合格品率高不利于培養(yǎng)綜合素質(zhì)人才3.專業(yè)化分工的原則管理學(xué)第五章組織集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則案例劉教授到一個國有大型企業(yè)去做咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況，不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這次張總又出去了10分鐘。整個下午3小時張總出去了10次之多，使得企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這暴露出該企業(yè)什么問題？A.張總不重視管理咨詢B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C.張總可能過于集權(quán)D.張總重視民主管理

管理學(xué)第五章組織組織設(shè)計原則案例案例1：某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請問：你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說違背了組織的何種原則？管理學(xué)第五章組織組織設(shè)計原則案例案例2：汪力是一家民營企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。你認為導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？A.該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題C.該公司的組織層次設(shè)計較多D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則管理學(xué)第五章組織組織設(shè)計原則案例案例3：俗話說，“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個船長”。從管理的角度看，應(yīng)該如何解釋這些話？A.在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率B.對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導(dǎo)核心C.一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降D.組織中不能存在兩種以上的觀點，負責易造成管理混亂管理學(xué)第五章組織組織設(shè)計原則案例案例4：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位分管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原則？A.責權(quán)對應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則

管理學(xué)第五章組織組織設(shè)計原則案例案例5：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。究竟是什么原因造成“三個和尚沒水喝”呢？A.分工不明確B.沒有建立起組織文化C.沒有領(lǐng)導(dǎo)者D.A、B、C都可能是原因管理學(xué)第五章組織組織設(shè)計原則案例案例6：有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈了。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在什么問題？A.組織層次太多B.總經(jīng)理越級指揮C.各部門職責不清D.員工缺乏工作主動性管理學(xué)第五章組織第一節(jié)組織概述（P124）導(dǎo)入案例：大雁遷徙為什么要排V型？一、組織的定義（P124）（一）本書定義——組織職能是指根據(jù)組織的目標，將實現(xiàn)這個目標所需進行的各項工作加以適當?shù)貏澐趾蜌w類，設(shè)立必要的部門，委派適當?shù)娜藛T，賦予他們適當?shù)穆氊熀拖鄳?yīng)的權(quán)利，分工負責并進行協(xié)調(diào)的一系列管理活動。（二）從三個方面理解組織職能的定義二、組織的分類（P125）管理學(xué)第五章組織二、組織的分類（P125）1.按組織的目標性質(zhì)劃分（P125）：政治、經(jīng)濟、軍事、學(xué)術(shù)、教育、宗教組織2.按組織的人數(shù)多少劃分（P125）：大型、中型、小型組織3.按其外部系統(tǒng)劃分（P126）：獨立、非獨立組織4.按組織的運行機理劃分（P126）5.按組織成因不同劃分：正式組織和非正式組織管理學(xué)第五章組織正式組織——正式組織是指人們按照一定的規(guī)則，為完成某一共同的目標，正式組織起來的人群集合體，有明確的目標、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織——組織成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，自發(fā)成為松散、隨機