品管新舊七大手法-原搞

品管七大手法品管新七大手法

——甲上咨詢顧問·資訊科技2/1/20231個人簡歷服務項目：質(zhì)量/環(huán)境等管理體系咨詢?nèi)肆Y源培訓生產(chǎn)培訓品質(zhì)培訓服務公司：昆山甲上、蘇州先鋒、上海林亞、上海勤恩、昆山漢浦、蘇州久益賈ualityman@2/1/20232主要內(nèi)容第一章質(zhì)量管理發(fā)展第二章品管七大手法第三章品管新七大手法2/1/2023320世紀是生產(chǎn)力的世紀，

21世紀是質(zhì)量的世紀

----朱蘭第一章質(zhì)量管理發(fā)展2/1/20234一、質(zhì)量的概念

1、質(zhì)量：

一組固有特性滿足要求的程度。（ISO）

質(zhì)量范圍擴展—含產(chǎn)品、服務、過程、體系和組織以及以上幾項的組合。

2、質(zhì)量管理：

在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。

包括：制定質(zhì)量方針和目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。

這就是質(zhì)量2/1/20235二、先進質(zhì)量管理理念的介紹試討論“傳統(tǒng)質(zhì)量理念”與“現(xiàn)代質(zhì)量理念”異同。產(chǎn)品本身產(chǎn)品生產(chǎn)全過程終端客戶下道工序工作目標全方位客戶目標失敗成本失敗成本、無效鑒定成本、無效預防成本技術(shù)技能經(jīng)營管理事后把關事前預防討論項目傳統(tǒng)質(zhì)量理念現(xiàn)代質(zhì)量理念產(chǎn)品（形式）顧客（對象）質(zhì)量目標劣質(zhì)成本質(zhì)量問題關注點質(zhì)量管理方式2/1/20236

三、質(zhì)量管理中的“三不”政策不接收不良品、不制造不良品、不流出不良品。

四、世界上著名質(zhì)量專家介紹及質(zhì)量發(fā)展歷程

1、戴明（DeMing）

?引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統(tǒng)而不是員工；

?停止依靠檢驗來保證質(zhì)量（全檢都是靠不住的）；

?戴明循環(huán)（PDCA循環(huán)）；

2/1/202372、朱蘭（JURAN）

?質(zhì)量即指那些滿足顧客需求，從而使顧客感到滿足的“產(chǎn)品特性”；

?質(zhì)量意味著無缺陷，沒有返工、故障、無顧客不滿意和顧客投訴等；

?質(zhì)量三元論：質(zhì)量計劃——質(zhì)量控制——質(zhì)量改進；3、石川馨（ISHIKAWAKAORL）

?在公司內(nèi)部每個單獨部門中須由員工和管理者組成團組，且自發(fā)研究如何改進他們工作的有效性（QCC活動）；

?石川馨圖石川馨圖又叫因果圖，也稱為魚骨圖、特性要因圖等；

2/1/20238

4、克勞斯比（CROSBY）

?質(zhì)量管理的標準是零缺陷（ZD）

?工作標準——DIRFT（Doitrightthefirsttime）5、菲根堡姆（ArnoldV.Feigenbaum）

?預防為主、不斷改進的思想，以顧客為中心的思想；

?質(zhì)量管理應為全公司范圍內(nèi)的質(zhì)理管理即TQM；全面質(zhì)量管理要“始于識別顧客的需要，終于滿足顧客的需要”；2/1/20239五、質(zhì)量管理發(fā)展的歷程2/1/202310第二章品管七大手法檢查表層別法柏拉圖（排列圖）特性要因圖（因果圖、魚骨圖）散布圖直方圖管制圖2/1/202311品管七大手法口訣：檢查集數(shù)據(jù)分層作解析柏拉抓重點魚骨追原因散布看相關直方顯分布控制查異常2/1/202312第一招查檢表查檢表是以一種簡單的方法將問題查檢出來的表格和圖。在收集數(shù)據(jù)時，我們可以設計一種簡單的表格，將其有關項目和預定收集的數(shù)據(jù)，依其使用目的，以很簡單的符號填注，用以了解現(xiàn)狀、做分析或做核對點檢之用，依此原則設計出來的表格或圖，被稱之為查檢表或稱為檢核表。

2/1/202313查檢表的種類第一類：記錄用為了調(diào)查何種不良是如何發(fā)生的，預先制作一份可預期的不良項目表；調(diào)查不良品如何發(fā)生，原因為何；用來調(diào)查數(shù)據(jù)的分布呈何種形態(tài)；記錄所調(diào)查對象是在哪個位置發(fā)生何種缺陷。第二類：點檢用為使日常作業(yè)能正常進行，必須預先制定產(chǎn)品、機器、設備等的檢查項目，可防止錯失、遺漏或異常發(fā)生，確保進行無誤。2/1/202314查檢表的種類2/1/202315查檢表的種類2/1/202316查檢表的制作方法明確掌握查檢的對象列表整理所需提示(附加)訊息檢討數(shù)據(jù)記錄方法，方便記錄人員使用設計模式試用檢討設計是否合用，并且加以改善正式印制使用2/1/202317制作查檢表的注意事項查檢表的樣式越簡單越好表格設計應該以使用者角度考量盡量設法不會記錄錯誤并非一次完成，視需要進行改版集思廣益，避免遺漏2/1/202318使用查檢表的注意事項針對記錄人員進行宣導注意查檢表的使用地點查檢表記錄完成如何收集詳實記錄2/1/202319第二招柏拉圖柏拉圖亦稱排列圖，通常用來區(qū)分造成品質(zhì)問題之少數(shù)重要原因及多數(shù)不重要原因，它是一個通用工具，亦可使用在其他領域，在庫存管理方面叫ABC分析。其遵循80/20原則0%---80%

因素（結(jié)果）——A類因素（結(jié)果)（主要）80%--90%

因素（結(jié)果）——B類因素（結(jié)果)（次要）90%-100%

因素（結(jié)果）——C類因素（結(jié)果)（一般）找出重點問題，集中優(yōu)勢兵力解決重點解決。2/1/202320柏拉圖的結(jié)構(gòu):123451、項目軸－－X軸;（從左至右頻數(shù)從多至少，最后“其它”為幾項之和）2、頻數(shù)軸－－主Y軸;（最大值為所有頻數(shù)之和）3、頻數(shù)柱狀圖形;4、累積不良率軸－－次Y軸;（最大值100%）5、累積不良率折線圖形;2/1/202321柏拉圖制作方法1）決定調(diào)查事項，收集數(shù)據(jù)；決定收集分類；決定收集期間。2）整理數(shù)據(jù)，計算累計數(shù)及比率

各項目數(shù)據(jù)的大小順序排列，同時計算累積數(shù)；各項目求出比率及累積比率。3）繪制柱狀圖表

橫軸：項目名稱，縱軸：不良數(shù)（金額等）；2/1/202322依數(shù)據(jù)大小項目自左向右排列；“其它”項目排在最后。4）繪制累積曲線

各項目累積數(shù)打點；

用折線連接。5）繪制累積比率線

右端縱軸（上端）加總折線終點為100%；

0~100%定出10等分刻度。6）記錄必要事項

標題

期間、數(shù)據(jù)單位制圖者2/1/202323案例：不合格項排列圖數(shù)據(jù)表不合格類型不合格數(shù)累積不合格比率（%）累計比率（%）彎曲1041045252擦傷421462173砂眼201661083斷裂10176588污染6182391裂紋4186293其他142007100合計2001002/1/202324

不合格項目排列圖104422010641452。。。。。。738388919310050100200累計百分比不合格件數(shù)彎曲擦傷砂眼斷裂污染裂紋其他2/1/202325制作柏拉圖的注意事項橫軸與縱軸的比例最好是1：1，或2：3，一般橫軸不能長于縱軸縱軸盡可能以金額表示將數(shù)量比例較少的項目合并為“其它”項“其它”項目不一定是所占比例最少的“其它”項目放在最右端比較改善的柏拉圖，對季節(jié)性的變化應列入考慮比較改善的柏拉圖，收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一致2/1/202326使用柏拉圖的注意事項協(xié)助找出真正問題點無法知道如何解決問題（提供依據(jù)）初步預測改善結(jié)果比較改善后的成果2/1/202327有效問題改善前后的對比確認：累計%ABCDEF50%30%80%障礙原因數(shù)100%CDAEBF50%30%80%累計%100%改善后2/1/202328第三招特性要因圖將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式進行圖解，亦即用圖表來表達結(jié)果（特性）與原因（要因）之間的關系，簡稱因果圖。因果圖很象一根吃完魚肉，僅剩骨頭的魚，所以也叫魚骨圖，因其是石川馨博士1952所發(fā)明，所以又稱「石川圖」。

2/1/202329

魚骨圖結(jié)構(gòu)

大骨——主要因素（原因）中骨——次要因素（原因）小骨——一般因素（原因）大骨主骨小骨中骨因素（原因）特性（結(jié)果）2/1/202330魚骨圖類型——追求原因型

以列出可能會影響制程(或流程)的相關因子，以便進一步由其中找出主要原因，以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關系。

人課程時其他環(huán)境及格率40%2/1/202331魚骨圖類型——對策追求型

此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形，目的是在于追尋問題點應該如何防止，目標應如何達成對策，以表示期望效果(特性)與對策(要因)的關系。人其他事時物地目的:成為情侶2/1/202332魚骨圖制作方法

1）決定特性特性是現(xiàn)狀中的重要問題，表述要簡練、清晰，便于發(fā)現(xiàn)要因；

2）填入特性將特性（問題描述）寫在右端并加外框，然后加一條由左至右的粗箭號線條（主骨）。

3）填入要因大骨將可能影響特性的要因分類，然后從主骨的左斜方加條大骨（角度在60度左右），并在骨前端的框內(nèi)填入相關要因，大骨一般分4至8根。2/1/202333

4）集體思考后填入次要因針對某一主要因作集體思考，追究為什么、什么原因（要因），然后填入次要因。

5）檢核是否遺漏要因填完主要因、次要因后，整理檢視一下，看看是否所有被列為可能之要因（原因）都填入，如有遺漏立即添加。

6）找出重要影響度的原因從許許多多要因中，決定出對結(jié)果（特性）影響較大的重要要因，用圓圈圈起或加紅圈方便辨識。2/1/202334

7）驗證掌握事實，驗證所選出的要因是否是真正的要因。

8）填入必要事項將標題、產(chǎn)品名稱、制程名稱、制作單位、參與人員等資料，填在空白的地方。2/1/202335魚骨圖應用注意事項

1）集思廣益，凝聚眾人才智，以防疏漏；

2）確定原因，應盡可能具體；

3）確定的原因可以采取措施；

4）有多少質(zhì)量特性應繪制多少張因果圖；

5）因果圖在使用時要不斷改進；

6）自由思考，暢所欲言；

7）延遲評判，創(chuàng)造奔放無羈氛圍；

8）以量求質(zhì)，大量設想保證有價值設想出現(xiàn)。2/1/202336魚骨圖案例：為何換線調(diào)整效率低沖床能力不足雜事多憑經(jīng)驗為何換線調(diào)整效率低？調(diào)整方法不統(tǒng)一X設備老化漏油損壞不規(guī)范未保養(yǎng)損壞機器其它方法

人調(diào)整不當技術(shù)不足意識差新人經(jīng)驗少沖床調(diào)度不夠設備不足架料機損壞判斷錯誤材質(zhì)差材厚不一用錯材料送距太長太短收料機感應不靈不通電脫料太遲太早時機不當未教育夾料太松無標準太緊工作2/1/202337第四招直方圖直方圖是將數(shù)據(jù)分布的范圍，劃分為幾個區(qū)間，將出現(xiàn)在各區(qū)間內(nèi)的數(shù)據(jù)之出現(xiàn)次數(shù)做成次數(shù)表，并將其以圖（長條圖）的形式表現(xiàn)出來。透過直方圖，我們可以了解一組數(shù)據(jù)之下列幾項特征：1.

數(shù)據(jù)的分布形態(tài)（分配狀態(tài)）；

2.數(shù)據(jù)的中心位置（集中趨勢）；3.數(shù)據(jù)離散程度的大小（變異性）；

4.數(shù)據(jù)和規(guī)格之間的關系。2/1/202338直方圖制作方法

1）確立調(diào)查目的在制作直方圖時，必須先確認自己想用直方圖來獲得哪些信息。如超聲波焊接拉力分布情況。

2）收集數(shù)據(jù)（n），制作測試記錄

3）找出最大值（L）和最小值（S），并計算全距R=L-S4）決定組數(shù)在繪制直方圖時，區(qū)間的數(shù)目會影響到直方圖的外觀，一個簡單的方法是利用下列公式計算區(qū)間數(shù)：組數(shù)k=,n為數(shù)據(jù)個數(shù)。例如：n=50時，k==7.071（取7）。另一個法則是取k個組數(shù)，滿足

2k-1

≦

n

<

2k。數(shù)據(jù)個數(shù)

ｎ建議分組組數(shù)

ｋ50

～1006

～10100

～2507

～12250

以上10

～252/1/202339

5）決定組距h，h=R/k，一般取h為最小測量單位的整數(shù)倍。

6）決定組界組界即是每一分組之上下界限值，其決定方法如下：

第一組下界Ｌ1＝S－最小測量單位／2

第一組上界Ｕ1＝Ｌ1＋h

第二組下界Ｌ2＝Ｕ1

第二組上界Ｕ2＝Ｌ2＋h

第ｉ組下界Ｌi＝Ｕi-1

第ｉ組上界Ｕi＝Ｌi＋h

第ｋ組下界Ｌk＝Ｕk-1

第ｋ組下界Ｕk＝Ｌk＋h＞L則停止。

7）計算組中點求出區(qū)間的中心值，即為（區(qū)間的下界限值

+區(qū)間的上界限值）/

2=區(qū)間的下界限值+h/2。2/1/202340

8）計算次數(shù)，并作次數(shù)分配表將組界、組中點填入次數(shù)分配表，將原數(shù)據(jù)依其值歸類入某一組并以計票的方式以////字劃記各組的次數(shù)。

9）繪制直方圖以組界或組中點為X軸，次數(shù)為Y軸。再以各組的組距為底邊，次數(shù)為高，對每一組繪一長方形，相鄰的組其長方形需緊靠在一起，不要有空隙。

10）記入必要事項收集數(shù)據(jù)期間，樣本大小，品質(zhì)特性的單位，測定日期，測定者，必要的批號。

11）進行分析

分析的重點在于直方圖的特征：數(shù)據(jù)的分布情形，數(shù)據(jù)的中心位值，數(shù)據(jù)的離散程度，數(shù)據(jù)和規(guī)格的關系等。

2/1/202341順序測定值

1～101.361.491.431.411.371.401.321.421.471.3911～201.411.361.401.341.421.421.451.351.421.3921～301.441.421.391.421.421.301.341.421.371.3631～401.371.341.371.371.441.451.321.481.401.4541～501.391.461.391.531.361.481.401.391.381.4051～601.361.451.501.431.381.431.411.481.391.4561～701.371.371.391.451.311.411.441.441.421.4771～801.351.361.391.401.381.351.421.431.421.4281～901.421.401.411.371.461.361.371.271.371.3891～1001.421.341.431.421.411.411.441.481.551.37直方圖舉例——測量100個外轂尺寸

單位:mmMax=1.55Min=1.27

R=Max–Min=0.282/1/202342直方圖舉例——測量100個外轂尺寸

單位:mm決定組數(shù)

n=100,k

==10決定組距

組距=

全距

/

組數(shù)

=

0.28/10=0.028≈0.3決定組界

L1＝1.27-(0.01/2)

U1＝1.265+0.03

＝1.265

＝1.295

L2＝1.295

U2＝1.325

L3＝1.325

U3＝1.355

L4＝1.355

U4＝1.385

L5＝1.385

U5＝1.415

L6＝1.415

U6＝1.445

L7＝1.445

U7＝1.475

L8＝1.475

U8＝1.505

L9＝1.505

U9＝1.535

L10

＝1.535

U10

＝1.565

2/1/202343直方圖舉例——測量100個外轂尺寸

單位:mm計算組中點組中點=(L1+U1)/2

=(1.265+1.295)/2=1.280計算次數(shù)并作次數(shù)分配表組界組中點XMED次數(shù)劃記次數(shù)fi1.265-1.2951.28/11.295-1.3251.31////41.325-1.3551.34//////71.355-1.3851.37//////////////////221.385-1.4151.40///////////////////231.415-1.4451.43////////////////////251.445-1.4751.46////////101.475-1.5051.49/////61.505-1.5351.52/11.535-1.5651.55

/12/1/202344直方圖舉例——測量100個外轂尺寸

單位:mm2/1/202345直方圖分類梳狀分配：分組不當、測量誤差鐘型分配：常態(tài)制程偏歪分配：單邊規(guī)格、資訊隱藏雙峰分配：來自不同的群體，取樣時混批2/1/202346直方圖分類離島分配：特別原因（測量錯誤，加工錯誤，原料不同）高原分配：變異大無標準，加工精度不穩(wěn)定截斷分配：全檢剔除突出分配：記錄錯誤2/1/202347第五招管制圖是一種以實際產(chǎn)品特性，與依過去經(jīng)驗所研判之制程能力的管制界限比較，而以時間順序，用圖形表示者。2/1/202348μ+3σμ

μ-3σt＊縱軸：

制品的質(zhì)量特性，以制程變化的數(shù)據(jù)為分度；＊橫軸：

制品的群體號碼或制造年月日等，以時間為順序、制造順序。UCL

CLLCL管制圖要素2/1/202349管制圖的分類及常用管制圖1、計量型管制圖1）Xbar-R圖（平均數(shù)極差）2）Xbar-σ圖（平均數(shù)標準差）3）Me-R圖（中位數(shù)極差）4）Xbar-Rm圖（平均數(shù)移動極差）2、計數(shù)型管制圖1）P圖（不良率）2）nP圖（不良數(shù)）3）C圖（缺點數(shù)）4）U圖（平均缺點數(shù)）2/1/202350管制圖研讀：八種常用檢驗判異模式1、1個點子落在控制限外；2、連續(xù)7點落在中心線同一側(cè)；3、連續(xù)7點遞增或遞減；4、連續(xù)14個點中相鄰點子上下交替；5、連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側(cè)的靠近控制限2/3區(qū)內(nèi)；6、連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的靠近中心線1/3區(qū)外；7、連續(xù)15點落在中心線兩側(cè)靠近中心線1/3區(qū)之內(nèi)；8、連續(xù)8點落在中心線兩側(cè)，且無一點在靠近中心線1/3區(qū)內(nèi)。2/1/202351管制圖范例2/1/202352第六招散布圖

散布圖：一種通過采集兩個變量相關一組原始數(shù)據(jù)后，在坐標

系描出點，并從點的分布趨勢中進行線性分析的圖表.目的：通過相關分析能找到兩個變量的相互關系，為分析品質(zhì)問題提供便利，從而查出問題的本質(zhì)之所在。

適應范圍：計量型數(shù)據(jù)分析。2/1/202353散布圖分類翹課次數(shù)和成績是否有相關翹課次數(shù)成績負相關正相關感情和見面次數(shù)是否有相關見面次數(shù)感情2/1/202354散布圖制作步驟1）收集相對應數(shù)據(jù)，至少三十組以上，并且整理寫到數(shù)據(jù)表上；2）找出數(shù)據(jù)中的最大值和最小值；3）畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；4）將各組對應數(shù)據(jù)標示在座標上；5）記入必要事項。散布圖的研判1）X增加，Y也增加，表示：原因與結(jié)果有相對的正相關；2）點有向右上傾向，但非相對性，有其它影響因素，弱正相關；3）X增加，Y減少，形態(tài)呈一直線發(fā)展，此叫完全負相關；4）當X增中，Y減少幅度不明顯，時X尚有其它影響因素，此叫非顯著負相關；5）如點分布雜亂，無任何傾向，稱為無相關；6）X增加，Y增加，但到某一值后，Y反而減少，稱為曲線相關。2/1/202355散布圖范例No.身高體重No.身高體重No.身高體重1165561116155211756221726812176622216262315952131664823158484182741417576241625251586315168672517874616258161787526159527176721715950271524581756618159622815962916556191767829158591016368201585430182772/1/202356第七招層別法

一種按性質(zhì)、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每類隸層關系逐項向下層展開的過程1)

明確主題之方面2)確定相關項目的內(nèi)容與隸屬關系；

。。。。。。機床設備

機器

工夾刀具

車床沖床磨床銑床工具夾具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。2/1/2023571、以什么觀點來加以層別

MAN---人、年齡、性別、年資

MACHINE---機器設備、機種、型號、新舊

MATERIAL---材料產(chǎn)地、季節(jié)、成分

METHOD---方法、測量、作業(yè)前后

ENVIRONMENT---環(huán)境、場所、條件2、如何對問題進行有效層別

層別的項目盡可能單純易懂；掌握5W1H（what,where,when,who,why,how)；記錄的說明要明白；記錄的形式要統(tǒng)一。層別法注意事項2/1/202358第一節(jié)KJ法（親和圖法）第二節(jié)關聯(lián)圖法第三節(jié)系統(tǒng)圖法第四節(jié)矩陣圖法第五節(jié)PDPC圖法第六節(jié)箭頭圖法第七節(jié)矩陣數(shù)據(jù)解析法第三章品管新七大手法2/1/202359品管新七大手法概述

1972年，日本科技聯(lián)盟的納谷嘉信教授，在許多推行全面品質(zhì)管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別于原有的「QC七大手法」，所以就稱呼為「新QC七大手法」。生活及工作中當遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用「QC七大手法」與「新QC七大手法」兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。2/1/202360品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“品管新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布“品管新七大手法”。2/1/202361品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說

親和圖——從雜亂的事項中找出問題點；關聯(lián)圖——理清復雜枝節(jié)，明確因果關系，探索真因所在；系統(tǒng)圖——以分枝思考，追求達成目標的最佳手段；矩陣圖——組合多元性思考，以評價對策及決定對策；PDPC法——展望未來，將問題導向最希望的結(jié)果箭頭圖——合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法—處理交纏的大量情報，求得能掌握全盤狀況的較好結(jié)論。2/1/202362品管新七大手法概述2/1/202363品管新七大手法概述2/1/202364品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特點：整理語言資料的工具將語言情報用圖形表示的方法引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關人員了解；促使有關人員的協(xié)助；確實表達過程。管理工具，可以應用于QC以外的領域2/1/202365四、使用新QC七大手法的五項益處1.迅速掌握重點--實時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。

2.學習重視企劃--有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。

3.重視解決過程--重視問題解決的過程，不只是要求成果。

4.了解重點目標--擁有正確的方向，不會顧此失彼。

5.全員系統(tǒng)導向--強化全員參與的重要性，進而產(chǎn)生參與感與認同感。品管新七大手法概述2/1/202366品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的時機與理由

解決問題時常發(fā)生沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不足的情況管理活動強調(diào)PDCA循環(huán)，需要有充實的計劃很多問題需所有相關人員共同解決，如何使他們對問題的理解達成共識，產(chǎn)生具體可執(zhí)行方案

QC領域中手法不足，無法有效解決更復雜的問題，為適應將來更復雜的發(fā)展，需要有新QC手法圖形思考使問題更易見、易懂，有利問題解決2/1/202367品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成；與品管七大手法的差異。2/1/202368品管新七大手法概述七、兩種品管七大手法的區(qū)別兩種品管手法之間相輔相成品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想2/1/202369新舊QC手法使用范圍●〇〇〇〇●〇〇〇〇△●〇〇〇●〇〇●〇△〇△〇△〇△〇〇〇●△△●〇△△〇△●●〇〇●表示特別有效〇表示有效的△表示有時采用2/1/202370實施新品管手法的方法第一節(jié)腦力激蕩法概述第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202371第一節(jié)腦力激蕩法概述一、什么是腦力激蕩法

1938年奧斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出一種會議方法，這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下，提出構(gòu)想，同時利用靈感的互相誘導，由別人的構(gòu)想，聯(lián)想到其他的構(gòu)想。腦力激蕩法，有些人亦稱為“實用的想像力”是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源。腦力激蕩法不是分析性的，是對于新措施的尋求，亦即采取新措施的方式來解決問題，其目的盡可能地提出新觀念以備選擇最好的。2/1/202372二、腦力激蕩法的四原則拒絕任何批評：對任何觀念持有反對意見時，必須保留到稍后之時期，會議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加以批評。歡迎自由奔放，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇愈好構(gòu)想越多越好，不必顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞，先求量再求質(zhì)搭便車：鼓勵構(gòu)想之改進與合并，即根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個構(gòu)想，利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。第一節(jié)腦力激蕩法概述2/1/202373三、腦力激蕩法的規(guī)則讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他（她）可以說PASS。持續(xù)進行輪流發(fā)言活動，直到每一個人都PASS在開始提出意見的過程中，對所有的意見，均須先予以接受，不可修改、討論、評估、補充、批評、貶低、嘲笑或輕視任何意見。記錄所有之意見。鼓勵踴躍發(fā)言者多提意見，鼓勵沉默者開口。輕松有趣。第一節(jié)腦力激蕩法概述2/1/202374四、腦力激蕩法的實施腦力激蕩會議準備

A．時間：30分左右，不要超過一小時。

B．會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好切掉。

C．人員五到十人；

D．記錄員最好有二人。

E．準備小鈴，成員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。第一節(jié)腦力激蕩法概述2/1/202375四、腦力激蕩法的實施腦力激蕩法實施注意事項

A．選擇合適的主題，且不易過大

B．不能同時有兩個以上的主題。

C．使用腦力激蕩，會產(chǎn)出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。

D．事后需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取能解決問題的創(chuàng)意。

E．成員最好受過創(chuàng)造性思想訓練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認識。第一節(jié)腦力激蕩法概述2/1/202376四、腦力激蕩法的實施腦力激蕩法應避免的詞句運用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列“絕句”，如使用這些詞句，會把成員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。

1）理論上可以說得通，但實際上并不如此；2）恐怕上級主管還不會接受；3）以前試過了；4）違反公司的基本政策或方針；5）會被人譏笑的；6）沒有價值吧；7）可能沒有這么多的時間；8）可能大家不會贊成；9）我以前想過了，只是沒有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等

第一節(jié)腦力激蕩法概述2/1/202377五、腦力激蕩法實施效果據(jù)實驗得知，用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索，可以多達44%有價值的創(chuàng)意。在自由開放的氣氛下，激起創(chuàng)意的連鎖反應，很容易使常人跳出經(jīng)驗圍墻，而獲得意想不到的成果。腦力激蕩法和普通的開會，看起來好像是同一回事，都是討論某一問題，由幾個人在一起開會，但腦力激蕩有其獨特之處。例如創(chuàng)意的數(shù)量愈多愈好，創(chuàng)意不管是好是壞，絕不作批評，歡迎思想自由開放，因而產(chǎn)生了獨特氣氛，導致獨特效果。

第一節(jié)腦力激蕩法概述2/1/202378一、5W2H法二、5M1E法三、3多原則四、ECRS法五、改善12要點法六、缺點列舉法七、希望列舉法八、逆向思考法第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202379一、5W2H法1.Who(何人)：一定要這個人做嗎？有誰可以做得更好？到底是誰可在做？2.When(何時)：一定要在這個時間做嗎？目前是什么時間做的？改用別的時間是否會更好？3.Where(何處)：目前在何處做？一定要在這個地方做嗎？在別處做是否會更好？4.What(什么)：在做什么？應該還有什么要做？5.Why(為何)：為何要做？為何要如此做？不做不行嗎？6.How(如何)：目前是如何做？為什么非如此做不可？應如何做更好？7.Howmuch(程度）：做到什么程度？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202380二、5M1E法1.Man(人)：是否有遵守標準？技術(shù)是否足夠？是否要加以培訓？2.Machine(機器)：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否有妥善保養(yǎng)？3.Material(材料)：品質(zhì)如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪費？4.Method(方法)：標準是否明確？方法、條件是否適當？方法是否合理？5.Environment(環(huán)境)：環(huán)境的溫濕度、照明是否恰當？是否有震動或噪音？6.Measure（測量）：測量方法是否統(tǒng)一？測量工具是否具備？測量標準是否制定？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202381三、3多原則1.勉強多：人員負荷太勉強嗎？設備負荷太勉強嗎？方法、時間、場所、庫存等太勉強嗎？2.余欠多：人員、設備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否多余？人員、設備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否不足？生產(chǎn)量是否多余或不足？3.浪費多：人員、設備、原材料有無浪費？時間、空間有無浪費？人力、技能有無浪費？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202382四、ECRS法1.E：Elimination(剔除)

可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)

可不可以將之合并？3.R：Rearrange(重排)

順序改一改可以嗎？4.S：Simplification(簡化)

簡單化些，不要那么復雜可以嗎？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202383五、改善12要點法1.排除：不要可以嗎？2.正與反：反過來可以嗎？3.正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶爾？4.定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？5.擴大與縮?。鹤兇髸绾?？變小呢？6.結(jié)合與分離：合并會如何？分開呢？7.集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？8.附加與分散：把它附加進去可以嗎？9.變換順序：將順序改變會如何？10.共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？11.補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？12.并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202384六、缺點列舉法盡量對某項事物思考其缺點，然后再思考其改善對策，如：這個東西有哪些缺點？如何改比較好？這個做法有哪些不理想之處？如何改？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202385七、希望列舉法透過想象，對某些問題列出希望點，繼而思考具體改善案，如：這個東西如能XX一定會更好嗎？

這個程序、方法如能XX一定會更好嗎？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202386八、逆向思考法將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗以相反方向做思考。如：

1.餐廳要侍者，不要會如何？

2.咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮會如何？

3.一向往東走，改往西走是否不堵車？

4.客人來店買，改送到家會如何？第二節(jié)創(chuàng)造性思考方法匯集2/1/202387一、團隊的定義Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.

團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標、做事方法彼此承諾并且相互負責。─摘自「團隊的智能」 ---TheWisdomofTeams

JonR.Katzenbach&DouglasK.Smith第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202388二、建立團隊的基礎確定合理的人員數(shù)目團隊的愿景與階段性目標團隊所需的技能共同承諾的工作方式相互的信賴第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202389三、一“小”群人團隊工作能力=團隊成員的1.3次方團隊成員最好不要超過十人超過十人，總的能力數(shù)值保持不變，成員的能力發(fā)揮逐漸下降第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202390四、團隊所需要的技能專門的、技術(shù)的或者職務上的專業(yè)知識問題解決和作決策的方法人際關系的技能：有效的溝通，建設性的沖突第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202391五、共同承諾的方式誰做什么工作工作時間安排及有效遵守需要掌握什么的技能成員的身份維持與參與團隊如何決策和變更決策第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202392六、相互的信任自己產(chǎn)生責任感，并非上司主管的命令來自內(nèi)心深處的保證，包括承諾和信任相互的信任則來自共同的工作過程、共同的成果，以及有效的溝通過程責任感是測試執(zhí)行團隊目標的重要指標第三節(jié)關于團隊的理解2/1/202393新舊QC七大手法的比較：

品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善

問題發(fā)生前的計劃、構(gòu)想2/1/202394第一節(jié)KJ法（親和圖法）一、定義把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)的，也叫KJ法。2/1/202395第一節(jié)親和圖二、應用時機討論未來的問題

討論未曾經(jīng)歷的問題

針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估2/1/202396第一節(jié)親和圖三、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策;用于市場調(diào)查和預測;用于企業(yè)方針、目標的判定及推展;用于研究開發(fā)、效率的提高;用于TQM的推行;2/1/202397第一節(jié)親和圖四、親和圖特點從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)掘問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新構(gòu)想；掌握問題本質(zhì)，讓有關人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；2/1/202398第一節(jié)親和圖五、親和圖類型個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。2/1/202399第一節(jié)親和圖六、親和圖制作步驟

1決定主題

2針對主題來進行語言資料的收集

3重新討論確認，修正語言資料

4語言資料卡片化

5卡片的匯集、分組

6制作親和卡

7卡片的配置排列

8把親和圖寫成文章（B型文章化）。2/1/2023100第一節(jié)親和圖1、決定主題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。用一個整句來描述需要討論的問題，如：“為家庭計劃一個愉快的假期時涉及哪些主要問題？”“今后，本公司應如何開展質(zhì)量保證活動？”等。2/1/2023101第一節(jié)親和圖2、針對主題來進行語言資料的收集就所討論的問題，想出至少20條意見或爭論點，用簡明的語言表達。(收集意見的方式可從以下方面)直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去內(nèi)省考慮法頭腦風暴法3、重新討論確認，修正語言資料2/1/2023102第一節(jié)親和圖4、語言資料卡片化：用顯著的標識和粗大的字體把每一條意見分別記在卡片上。為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經(jīng)歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好2/1/20231035、卡片的匯集、分組：整理，收集卡片，將卡片分成幾個相關的類別(卡片編組)為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經(jīng)歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好第一節(jié)親和圖2/1/20231046、制作親和卡片：編組編寫主卡片，將每類意見歸納為一個簡要的主題內(nèi)容統(tǒng)一全家對理想假期的看法確定最大的開支利用各種渠道研究如何度假第一節(jié)親和圖2/1/20231057、卡片的配置排列：繪制最終的親和圖第一節(jié)親和圖為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經(jīng)歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好統(tǒng)一全家對理想假期的看法確定最大的開支利用各種渠道研究如何度假2/1/2023106第一節(jié)親和圖六、相關注意事項按各因素之間的相似性分類。應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決問題和簡單問題。擅用“頭腦風暴法”一般不與其他QC手法一起用。2/1/2023107第一節(jié)親和圖七、收集資料時應注意搜集語言資料時，可以利用頭腦風暴法進行集體思考，利用共同參與、互相激蕩的方式，對于一個問題提供不同意見或構(gòu)想。進行時，宜延緩判斷或避免批評，應鼓勵不同的想法，在尋求觀念上的整合或修正，如此一來不但可以提高決策的創(chuàng)造力與品質(zhì)，還可能出現(xiàn)意想不到的解決方法2/1/2023108第一節(jié)親和圖七、收集資料時應注意1.搜集正確的資料：避免造假、不實2.避免主觀的判斷：保持客觀的態(tài)度3.須把握事實真相：利用4W2H進行事件描述

What：什么事、物

Who：與誰有關、對象與執(zhí)行者

When：何時發(fā)生、發(fā)生時機

Where：在何處發(fā)生、地點與位置

Howmany/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度

How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式。2/1/2023109第一節(jié)親和圖關系符號相互因果關系對立關系因果關系沒有關系相等不相等因為∵所以∴2/1/2023110第一節(jié)親和圖如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材如何開設一家受歡迎的快餐店坐堂訂餐九、實例2/1/2023111第一節(jié)親和圖思考題自2008年2月1日《中華人民共和國勞動合同法》實施以來，員工離職率呈一路飚升態(tài)勢。請分析一下員工離職率居高不下的原因有哪些？2/1/2023112第一節(jié)親和圖2/1/2023113生產(chǎn)部門：訂單做不出？設備修理率高？質(zhì)量部門：返工率、報廢率高？業(yè)務部門：客訴多？訂單業(yè)務量沒上升？技術(shù)部門：新品研發(fā)慢？財務部門：報表準確性差？月報遲緩？行政部門：員工飯食意見大？物流部門：帳卡物總是對不上？

這些都是問題，我們都要親和一下，一周內(nèi)向老總上報你的親和圖。第一節(jié)親和圖2/1/2023114第二節(jié)關聯(lián)圖一、定義:就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯(lián)分析》。2/1/2023115第二節(jié)關聯(lián)圖二、適用范圍:

全公司品管CWQC

方針管理品質(zhì)管理與改善新生產(chǎn)方式導入生產(chǎn)管理與改善2/1/2023116第二節(jié)關聯(lián)圖三、應用最佳時機

當問題發(fā)生時，個人力量有限，因此“關聯(lián)圖”需要藉由許多專業(yè)的干部或有共同關系者共同合作，以廣泛、深入且有效的共同討論模式，尋求問題的解決之道。使用「關聯(lián)圖」擁有自由表達的特點，再加上沒有圖形制作上的限制，因此開放思考的轉(zhuǎn)變及應用對策的展開都變得很容易，可加速對品質(zhì)管理上的改善活動運作。2/1/2023117第二節(jié)關聯(lián)圖三、應用最佳時機

1.影響事件的因素眾多，且各因素間相互關連性大時。

2.欲深入探討該問題事件。

3.想要使各關系與要因間邏輯明確。

4.想要掌握問題的來龍去脈。2/1/2023118第二節(jié)關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖的特點：適合整理原因非常復雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；可以隨意修改，迅速整理。2/1/2023119第二節(jié)關聯(lián)圖五、關聯(lián)圖類型（原因—結(jié)果型，手段—目的型）:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）問題132456問題問題123456問題2/1/2023120第二節(jié)關聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題2/1/2023121第二節(jié)關聯(lián)圖六、關聯(lián)圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關部門人員組成小

組；資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言制作卡片；連接因果關系制作關聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策。2/1/2023122第二節(jié)關聯(lián)圖七、制作關聯(lián)圖步驟制作原因、問題卡片排列卡片：依因果關系排列決定一次原因：將問題點與原因有直接關系的用箭頭連接，因指向果將所有的卡片用箭頭連接，形成關聯(lián)圖看關聯(lián)圖，明確因果關系的合理性2/1/2023123第二節(jié)關聯(lián)圖八、判別方法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；出多于進的中間因素是關鍵中間因素；主要因素中間因素問題2/1/2023124第二節(jié)關聯(lián)圖九、注意事項要針對復雜的因果關系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關鍵因素也要作為主因?qū)Υ?/1/2023125第二節(jié)關聯(lián)圖十、基本構(gòu)成表示結(jié)果或目的：表示原因或手段：表示原因與結(jié)果之間的關連：2/1/2023126第二節(jié)關聯(lián)圖十一、案例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明2/1/2023127第二節(jié)關聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。2/1/2023128第二節(jié)關聯(lián)圖2/1/2023129第二節(jié)關聯(lián)圖各位針對本部門典型的問題，和本部門成員關聯(lián)一下，會有意外的收獲！以后再有問題，不是一味地批評人，我們而是要找出真因所在，對癥下藥啊！關聯(lián)圖對事不對人?。?！2/1/2023130第三節(jié)系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳適合手段或措施的一種方法。2/1/2023131第三節(jié)系統(tǒng)圖二、適用范圍：新產(chǎn)品研制過程中設計品質(zhì)的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；

可與因果圖結(jié)合使用；目標、方針、實施項目的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開；降低不良品的策略。2/1/2023132第三節(jié)系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段一目了然。2/1/2023133第三節(jié)系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型策略展開型：將問題對象所構(gòu)成的要素有系統(tǒng)的展開，使關系明確，即上一級手段成為下一級手段的行動目的

目的手段目的手段目的手段目的手段2/1/2023134第三節(jié)系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型構(gòu)成要素展開型：目標、目的達成的對策、手段有系統(tǒng)的展開、獲得，即最后的要素就是需要實施的方法和手段主題一次手段一次手段一次手段二次手段二次手段二次手段二次手段二次手段二次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段2/1/2023135第三節(jié)系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法確定目標或目的；提出手段和措施（腦力激蕩法）；確定所設定目標的限制條件；評價手段和措施；第一次展開，討論出達成目的的手段第二次展開，再展開，直到不能再展開，或認為可具體實施為止；制作實施手段的評價表繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃，確定進度、責任人。

2/1/2023136第三節(jié)系統(tǒng)圖六、注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下一階層的手段應具體，并且要提出具體實施的對策和計劃；不使成本提高、不使生產(chǎn)減低，不使安全降低；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、

實現(xiàn)性、等級考慮；2/1/2023137第三節(jié)系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點雖然在解決問題的步驟中，每個階段都可以應用系統(tǒng)圖，但是最重要的是在“擬定對策”的階段中，活用系統(tǒng)圖可以充分發(fā)掘問題的潛在原因，并且選定欲解決的目標之后，在將對策具體化的過程中，也可以運用系統(tǒng)圖，協(xié)助我們擬定對策。2/1/2023138第三節(jié)系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點

1.圖形一目了然。

2.完整做出系統(tǒng)分析，減少疏忽。

3.避免主觀判斷，容易達成共識且較具說服力。

4.思考具邏輯性，不會偏離主題。

2/1/2023139第三節(jié)系統(tǒng)圖八、案例如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作2/1/2023140第三節(jié)系統(tǒng)圖思考題某工廠的某種產(chǎn)品的生產(chǎn)效率低，于是從產(chǎn)量、運轉(zhuǎn)率、停機率、原料等方面，利用系統(tǒng)圖展開探討，最后經(jīng)評價選出具體可行對策。2/1/2023141第三節(jié)系統(tǒng)圖2/1/2023142第三節(jié)系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖就是系統(tǒng)地考慮問題，為達成目標，逐項分枝展開分析，解決重要原因或達成最終手段，最后達成結(jié)果或目的。各部門針對本部門的最困繞的問題，運用系統(tǒng)圖方法，償試本方法解決一下！2/1/2023143第四節(jié)矩陣圖一、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。2/1/2023144第四節(jié)矩陣圖二、適用范圍:所謂“矩陣圖”就是利用多元項的思考方式，分析現(xiàn)象、問題與原因三者之間的關連性，組合要素間的各項關系，發(fā)展成為解決問題的策略，進而探索出問題的型態(tài)與內(nèi)容，獲得解決問題的對策，主要適用于：

1.探討多組資料群間的相互關系時；

2.需要將對策事項做多元性評估時；

3.參與者評估復雜事件時。2/1/2023145第四節(jié)矩陣圖二、適用范圍明確各機能與各單位間的關系;明確質(zhì)量要求和原料特性間的關系;明確質(zhì)量要求和制程條件間的關系;明確制程不良與抱怨或制程條件間的關系。2/1/2023146第四節(jié)矩陣圖三、矩陣圖特點根據(jù)多年經(jīng)驗，在短時間內(nèi)獲得有關構(gòu)想和資料；能使因素的關系明確化，掌握整體的構(gòu)成情形。2/1/2023147第四節(jié)矩陣圖四、矩陣圖種類

L型矩陣圖（A×B)2/1/2023148第四節(jié)矩陣圖四、矩陣圖種類

T型矩陣圖(A×B,B×C)2/1/2023149第四節(jié)矩陣圖四、矩陣圖種類Y型矩陣圖(A×B,B×C,A×C)a1a2a3b3b2b1c1c2c32/1/2023150第四節(jié)矩陣圖四、矩陣圖種類

X型矩陣圖(A×B,B×C,C×D,C×A)2/1/2023151第四節(jié)矩陣圖四、矩陣圖種類

C型矩陣圖(三組事件的空間構(gòu)想）

P型矩陣圖(多角、多邊形)

C、P型比較復雜，一般不用。2/1/2023152第四節(jié)矩陣圖五、矩陣圖做法：1、確定事項：如印刷用布污損問題2、選擇構(gòu)成事項影響的因素群：

1）不良現(xiàn)象因素群；

2）不良原因因素群；

3）加工過程因素群3、選擇合適的矩陣圖類型：T型矩陣圖2/1/20231534、討論確定各組要素的組成5、繪制矩陣圖

1）根據(jù)選定的矩陣圖模式，將待分析的因素群安排在相應的行、列（或縱）的位置上，并依據(jù)事先給定的順序填列各個因素

2）確定表征因素之間關聯(lián)關系的符號，通常用“◎”表示兩個因素之間存在密切關聯(lián)關系，“○”表示兩個因素之間存在一般關聯(lián)關系，“△”表示兩個因素之間可能存在（或存在較弱）關聯(lián)關系。第四節(jié)矩陣圖2/1/20231546、對隸屬于不同因素群的各個因素之間可能存在的關聯(lián)關系進行分析，并用既定的表征符合進行標識。

第四節(jié)矩陣圖2/1/20231557、解釋矩陣圖特征：通過分析矩陣圖，確定最迫切需要解決的問題（或現(xiàn)象），最可能的引發(fā)原因，以及導致這些原因的最可能的根源。

第四節(jié)矩陣圖2/1/20231568、數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點對矩陣圖中的問題（或現(xiàn)象）因素群，進一步收集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導因素。針對主導問題，就矩陣圖中的原因因素群，進一步采集數(shù)據(jù)繪制柏拉圖。以確定主導原因，就矩陣圖中的加工過程（工序）因素群，進一步采集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導工序。9、制訂針對問題根源的糾正措施10、驗證所采取的措施有效性第四節(jié)矩陣圖2/1/2023157第四節(jié)矩陣圖六、應用矩陣圖的優(yōu)點

1.易累積眾人的經(jīng)驗；

2.容易掌握全體要素間的相關性；

3.利用多次元的觀察，顯示潛伏的內(nèi)在要因；

4.避免太過詳細或抽象的表現(xiàn)方式。

2/1/2023158第四節(jié)矩陣圖七、注意事項最好能配合系統(tǒng)圖或關連圖使用；在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，一般不可按以少數(shù)服從多數(shù)人的表決通過來決定。2/1/2023159第四節(jié)矩陣圖演練各種原材料特性比較矩陣圖⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差2/1/2023160第四節(jié)矩陣圖思考題某影像管制造廠，利用系統(tǒng)矩陣圖尋品質(zhì)與代用特性間的關系，以便能抓住制程管制的重點。2/1/2023161第四節(jié)矩陣圖2/1/2023162第五節(jié)PDPC法一、定義：為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。又稱重大事故預測圖法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法（ProcessDecisionProgramChart)”。2/1/2023163第五節(jié)PDPC法二、應用時機事項進展中給予預測，判斷各種問題;為避免重大事故發(fā)生;充實計劃，以免措手不及。2/1/2023164第五節(jié)PDPC法三、適用范圍方針管理中實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預測及對策；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。用于組織均衡生產(chǎn)，材料供應。用于制定雙邊或多邊談判方案。甚至用于上班，醫(yī)生手術(shù)到軍事戰(zhàn)術(shù)方案等。2/1/2023165第五節(jié)PDPC法四、PDPC法的特點PDPC法是動態(tài)的手法；PDPC法兼具預見性與臨機應變性；PDPC法能提高目標的達成概率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構(gòu)想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；2/1/2023166第五節(jié)PDPC法五、PDPC法分類：順向進行式(類型Ⅰ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn2/1/2023167第五節(jié)PDPC法五、PDPC法分類：逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2AnZ2/1/2023168第五節(jié)PDPC法六、順向進行式PDPC法做法：確定所要解決的課題，明確起點與最終目標；提出達到理想狀態(tài)的手段、措施、步驟；對提出的措施，列舉出預測的結(jié)果及遇到困難時應采取的措施和方案；將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類，提出解決對策；決定各項措施實施的先后順序，逐項展開，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；在實施過程中，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖。2/1/2023169第五節(jié)PDPC法七、逆向進行式PDPC法做法：確定課題，明確初始狀態(tài)和最終預期結(jié)果；充分考慮、設想達到最終結(jié)果過程中可能發(fā)生的重大事故列出圖標，描述可能發(fā)生重大事故的經(jīng)過；針對可能發(fā)生的重大事故，提出應對措施、決策；研究措施，按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；決定各項措施實施的先后順序，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來；在實施過程中，落實實施負責人，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖。2/1/2023170第五節(jié)PDPC法八、注意事項：應用否定式的提問完善和優(yōu)化程序事件。隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形，實施動態(tài)管理。最終實現(xiàn)理解目標的，實際只會實施一個方案。在實施動態(tài)管理時，應做好各種方案的資源準備，力爭實現(xiàn)最佳方案和系統(tǒng)圖區(qū)別和箭頭圖混淆不要錯用成關聯(lián)圖2/1/2023171第五節(jié)PDPC法九、案例:防止產(chǎn)品搬運過程中倒置設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運2/1/2023