目標管理(青啤)

目標管理TSINGTAOBEER內(nèi)容介紹：

1、目標管理的理論

2、目標管理的制定

3、目標管理的實施

4、目標管理的考核

5、目標管理的總結與分析

一、目標管理的理論1、目標管理目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。2、目標管理的核心：使組織目標與個人目標相結合，讓所有階層的努力都集中在組織目標之上；

目標管理的理想狀態(tài)：“讓員工管理自己”“讓員工自己當老板”“變要我干為我要干”3、目標管理的威力◆通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。◆通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益。◆通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質(zhì)?！敉ㄟ^人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。◆通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制。總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結。

目標管理對員工的重要意義：1.公司的經(jīng)營目標分解到部門和個人2.使員工理解自己的工作在整個公司運營中所起的作用3.使公司的文化得以落實4.薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調(diào)動員工積極性5.通過經(jīng)理和員工經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通，增強公司凝聚力6.幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感；員工個人能力的提高可以為公司作出更大的貢獻4、目標管理的工作流程包括五個程序：◆制定目標制定目標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內(nèi)容。◆目標分解建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體系統(tǒng)，通過目標體系統(tǒng)把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持?！裟繕藢嵤┮?jīng)常檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差?！魴z查實施結果及獎懲對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質(zhì)量可以與個人的升遷掛鉤?！粜畔⒎答伡疤幚碓诳己酥?，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機，那么年初制定的目標就不能實現(xiàn)。因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對目標進行調(diào)整和反饋。

圖1-1

目標管理流程圖

下面是有關目標管理的命題，請在你認為正確的命題后的括號內(nèi)打“T”號。1.上級對下級實行例外管理。 （）2.目標是由員工根據(jù)上級目標自己制定的。 （）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標管理的生命線 （）4.讓員工自己管理自己是目標管理的核心。 （）5.自我考核和上級考核相結合。 （）6.責權利相統(tǒng)一。 （）7.反饋是目標管理流程中重要的一環(huán)。 （）8.目標管理重視的是工作，而不是結果。（）9.目標管理可能導致短期行為。 （）10.互相推諉是目標管理中常見的現(xiàn)象。

（

）

1、權力：強制人，使之服從

(1)獎懲權：暴力、財產(chǎn)、輿論、信息；

(2)立法權：暴力、財產(chǎn)、輿論、信息；

(3)專業(yè)權：對信息的優(yōu)先知情或壟斷，表現(xiàn)為一種權威；

(4)交易權：財產(chǎn)、輿論、信息。2、組織：定職、定責，明確角色，平衡責、權、利

(1)目標體系；

(2)組織結構；

(3)規(guī)章制度；管理中介（管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段）：3、文化：定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓

建立在共同的價值觀念基礎上的共同的心理程序，表現(xiàn)為一種社會群體共有的而又非遺傳的行為規(guī)則。管理發(fā)展的三個階段

1）強權管理（能人管理、人治）：通過個人權力實施管理

2）角色管理（制度管理、法制）：通過組織進行角色分工，各崗位角色擁有適度的管理職權及相應的職責和義務。責權利三者之間的平衡是靠組織制度來約束和保證的。

3)民主管理（文化管理、無為而治）：通過認同共同的價值觀念之后，讓人們自己約束自己，沒有明顯的外在強制。管理的內(nèi)容：管理實質(zhì)上是要界定以下幾個問題：干什么？——任務誰來干？——責任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作標準、目標如何保證？——激勵制度戰(zhàn)略規(guī)范任務、目標清晰明確做什么、做到什么程度組織規(guī)范崗位角色定位清晰責權利關系明確誰來做員工行為規(guī)范怎樣做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治來約束員工行為。文化規(guī)范規(guī)范化管理的含義文化、組織、流程服務于戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織流程文化行為制度（一）戰(zhàn)略規(guī)范基本戰(zhàn)略：低成本——企業(yè)以更低的成本生產(chǎn)處于競爭對手相同的產(chǎn)品！差別化——企業(yè)能向市場提供與競爭對手不同的、又能被顧客認同的產(chǎn)品。功能和品質(zhì)的差別，顧客認為企業(yè)的產(chǎn)品在這些方面具有（不可替代的）優(yōu)勢并愿意優(yōu)先購買或愿意出更高的價格購買！品牌化——顧客傾向于相信和喜愛某個企業(yè)的產(chǎn)品，并愿意出更高的價格，盡管這個企業(yè)的產(chǎn)品與其他競爭對手相比，可能在功能和品質(zhì)上并沒有真正的差別！簡單產(chǎn)品（可找尋特征明顯）專家購買(信息不對稱程度低)低收入人群（參與度高、不重視精神價值）復雜產(chǎn)品（可體驗特征+可信賴特征）普通人購買（信息不對稱程度高）高收入人群（參與度低、重視精神價值）品牌重要成本重要品牌、品質(zhì)成本、品質(zhì)品牌、成本成本、品牌高參與（消費者愿意判斷）低參與（消費者不愿意判斷）高能力（能夠正確判斷）低能力（不能夠正確判斷）經(jīng)濟越發(fā)達，品牌越重要！低成本——主要通過大規(guī)模制造實現(xiàn)！差別化——主要通過研發(fā)力量、技術優(yōu)勢和對消費者需求的理解等實現(xiàn)！品牌化——長期積累的結果、全方位品牌管理、整合營銷品牌是怎樣煉成的？品牌認同品牌定位人企業(yè)產(chǎn)品展示廣告活動宣傳口碑形成品牌形象對品牌的態(tài)度，影響購買行為品牌設計接受和解讀品牌傳播品牌是一種契約，一種對品質(zhì)、品位和情感的承諾，企業(yè)有責任保持品牌定位、形象和品牌承載信息的的連續(xù)性和長期一致性，盡管從法律上，品牌什么也不能保證，但企業(yè)若輕易改變品牌定位和品牌形象，是一種單方面的違約表現(xiàn)，是對品牌擁戴者的戲弄，終會受到市場的懲罰！品牌的三個層次：信息——品牌承載一些基本的產(chǎn)品信息——品牌的初級階段——信息濃縮功能信任——品牌通過傳達對消費者的關心、尊重和長期一致的品質(zhì)形象，獲取消費者對品牌特殊的信任！信仰——品牌成為消費者生活的一部分，成為消費者生活方式的代言人！品牌體現(xiàn)消費者的生活態(tài)度、表達消費者的價值觀——對人生、生活、工作、家庭的態(tài)度！你可以想象品牌愛用者的形象、他受的是什么教育、開的什么車子、過的什么樣的生活、周圍都是些什么人、他的人生觀……（二）組織規(guī)范組織結構的內(nèi)涵是人們在職能、責任、權力方面的分配關系！任務的分配：職能、責任的落實資源的分配：權力的劃分所以，組織結構又可稱之為權責結構！所謂組織規(guī)范，就是在明確組織任務和目標的前提下，對組織內(nèi)部的任務、資源分配模式和信息傳遞方式進行設計，而這又主要是通過對組織成員的角色進行定位和對各組織角色的責權利關系進行明確來實現(xiàn)的。組織的任務為實現(xiàn)此任務，組織應具備的功能為體現(xiàn)此功能，組織應有的結構。（三）員工行為規(guī)范組織規(guī)范界定了組織的職能由誰承擔，也即“做什么”和“誰來做”。員工行為規(guī)范需要界定“做到什么程度”、“怎樣做”以及“如何才能令員工這樣做”三個問題。1、做到什么程度——工作標準和目標任務書工作標準——崗位工作標準——一般包括技術（工藝）標準質(zhì)量標準承擔的績效目標的種類日常工作內(nèi)容以及達到的要求考核標準和考核方法目標任務書——對績效目標的承諾工作標準和目標任務書（目標卡）的作用是將崗位職能和責任轉化為具體的工作內(nèi)容，并制定各項工作內(nèi)容應達到的水準！它界定的是“做到什么程度”，企業(yè)的績效考核就是對工作標準和目標任務書的考核。2、怎么做——程序制度、作業(yè)制度、專項管理規(guī)定對流程的文字性描述，是企業(yè)規(guī)范化管理文件體系中最重要的文件之一，它規(guī)定了企業(yè)各項經(jīng)營管理及生產(chǎn)作業(yè)活動所必須遵循的程序，明確了與各程序相關的人員的責任；程序文件為員工從事經(jīng)營管理和生產(chǎn)作業(yè)活動提供了方法依據(jù)，也為監(jiān)察評價企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)作業(yè)活動提供了依據(jù)為實現(xiàn)某一特定目標（結果），所開展和實施的一系列活動的程序、步驟，以及這些活動間的銜接、配合運作方式。流程圖：

用圖表的形式將流程直觀的表現(xiàn)出來，反映出企業(yè)的活動（任務、工作）之間的關系，流程與流程之間的關系，使參與工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作與他人的工作之間的關系；程序制度流程：作業(yè)制度對員工具體性的作業(yè)行為提供指導和依據(jù)（a）管理性的支持文件，包括工作細則、管理規(guī)定等。為程序的運行提供支持性依據(jù)。（b）貼近實際作業(yè)的直接指導性的作業(yè)指導書，如：收銀作業(yè)指導書、理貨作業(yè)指導書（c）設備的操作、維修、檢定、規(guī)程

(d)質(zhì)量記錄表格、原始單據(jù)

(e)其它從程序文件中引出的支持性文件3、如何才能確保員工這樣做——激勵制度如果達到或未達到承諾的目標和既定的工作標準，員工會得到什么？

制度建設的注意事項：1、制度是為目標和任務服務的，制度應該帶來效率的提高！

制度可以降低交易成本，提高效率，由此帶來的效益甚至比技術進步帶來的效益還要高！2、制度建設應堅持適用、實用和夠用原則并不是越先進越好、越多越好！3、可執(zhí)行性

制定出來的制度，如果得不到執(zhí)行，還不如沒有！4、破窗理論

企業(yè)文化：企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展過程中形成的一整套為絕大多數(shù)員工認同并自覺遵守的的價值觀念、存在哲學和行為方式。核心層：核心價值觀念——對人及人性的根本看法，人的本性，人的價值、尊嚴、權力、地位的有無及其依據(jù)和來源。對人和事的是非、善惡、美丑、真假的判斷標準。理念層：經(jīng)營哲學、經(jīng)營理念、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神等實體層：規(guī)章制度、員工行為方式和習慣、經(jīng)營方式、管理風格等表象層：視覺識別系統(tǒng)、廣告?zhèn)鞑ァ⒐适聜髡f等

具體表現(xiàn)為：企業(yè)管理者對待員工、顧客和社會公眾的態(tài)度員工行為方式和習慣管理者推崇什么、擁護什么、提倡獎勵什么行為、反對和懲處什么行為書面的：企業(yè)章程、企業(yè)宣言、員工手冊、規(guī)章制度……

非書面的：習慣、風俗、風氣、傳聞……

任何企業(yè)無論是在意識到，是否有意引導或建設企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部均客觀存在獨特的文化，只是形式、強弱、優(yōu)劣存在差異。（四）文化規(guī)范企業(yè)文化的核心——價值觀關于人及人性的觀念：如何看待人——人的本性如何對待人——人的價值、尊嚴權力、地位的有無。價值信條：對行為、事物的真假、美丑、善惡、是非和輕重的判斷標準。內(nèi)部管理：看待和對待員工的方式外部管理：營銷方式，對待消費者和外部公眾的方式：理解、關懷、引導冷漠、欺騙、強取。作事的原則、行為信條：提倡、贊賞、珍視什么，反對、懲處、輕視什么。文化與制度的關系：制度文化制度：正規(guī)約束，一系列被制定出來的規(guī)則、程序和行為規(guī)范；是總約束中的一小部分。制度的建立是為了貫徹和增進約束的有效性，降低信息、監(jiān)督和人類活動的整體成本；文化：一種非正規(guī)約束，許多時候表現(xiàn)為一種無意識行為；是長期有意識行為的結果；文化是一種長期積淀的結果，絕不是一朝一夕可以形成的；文化最直接的效果是可以降低內(nèi)部交易和內(nèi)部溝通成本，在短時間內(nèi)達成共識！5、目標管理的種類：1、提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通、左右呼應的目標鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務分解到人，責任到人，從而群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。2、開發(fā)個人能力型目標管理是一種通過設置目標激發(fā)員工的前能，使員工的能力得到提高，進而提高企業(yè)業(yè)績的管理方式。5、目標管理的種類：1、提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通、左右呼應的目標鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務分解到人，責任到人，從而群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。2、開發(fā)個人能力型目標管理是一種通過設置目標激發(fā)員工的前能，使員工的能力得到提高，進而提高企業(yè)業(yè)績的管理方式。五、目標設定1、目標種類績效目標：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如：銷售量和銷售額利潤市場占有率存貨周轉率項目目標：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設定時間進度。項目目標直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標。如：完成銷售網(wǎng)絡的IT化改造建成呼叫中心能力開發(fā)目標：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標；而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應幫助下屬設立和實現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）。6、目標管理的理論基礎X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；

管理方式：鼓勵員工自我管理；領導運用權力的程度下屬的自由度X理論控制導向性管理個人英雄主義自以為知識、信息、能力出眾；否認下屬的能力和能動性；結果：一群被動的員工——旁觀者Y理論授權導向性管理集體英雄主義通過發(fā)現(xiàn)、提高并運用他人的能力來達到解決問題的目的。結果：一個自治的團隊——參與者上司容許下屬在一定（組織職權）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導式參與式授權式你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)！自我實現(xiàn)預言——完全出于想象，結果卻變成現(xiàn)實。教師的信念改變了學生的成績。持X理論的管理人員認為，人本質(zhì)上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴格管理；結果，管理人員在工作中不自覺的將對工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現(xiàn)自己得不到管理人員的信任，他們就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者當作他們確實不值得信任的證據(jù)。因為人們對日常生活中的非語言信號十分敏感，我們可以從許多復雜的暗示——說話的語調(diào)、自師、表情以及做事的方式中，讀出別人對我們的看法和期望。人際交流中信息表露程度信息載體語言面部表情語音語調(diào)身體語言比重7%23%20%50%

要素

內(nèi)容

餐廳經(jīng)理的目標示例狹義的目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元7、目標管理五要素8、目標管理中上級和部下的關系：

部下

程序

上司承諾聽取上級的要求，自己制定目標，與上司商討設定目標迫切的愿望拿出部門的目標提案和部下的目標推薦方案執(zhí)行、控制目標評估（績效評估）自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評價先由自己評價成果，之后聽取上司的評價，提出疑問。上司評價審閱部下的自我評價并對部屬進行評價，和部下溝通。激勵因素領導權9、目標管理的真正意義

為什么要制定目標？（1）目標為組織成員確定了努力的方向；沒有目標的人,就象空駛的出租車不知道去哪里;

目標是組織存在的前提

缺乏明確目標的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長久。

（2）目標管理使未來變得可預期、可預見的1）你破產(chǎn)了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎后，你看到開出的號碼與你買的彩票號碼很像，但彩票放在家里，你無法核實是否中了獎，你與周圍的人談起這件事，周圍有個人馬上掏出50萬元現(xiàn)金買你這張彩票，而你的彩票萬一中獎，獎金將是100萬元，你是否愿賣呢？2）你要到一個“窘困國”出差，有兩個選擇，一個是乘坐你經(jīng)常乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務糟糕出名，機上的食品質(zhì)量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點，而且每年都在飛機保養(yǎng)上的花費不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國”的航空公司，你對這個國家和這家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道這個國家是不發(fā)達的第三世界國家；現(xiàn)在，你決定乘坐哪個公司的航班？3）你受聘到一家公司擔任CEO,公司給你開出兩種獎勵方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0—25%，但具體比例要由公司董事會屆時根據(jù)你的表現(xiàn)決定，但董事會將根據(jù)什么標準考評你你并不知道，現(xiàn)在你選擇哪種獎金方案？結論：

1、如果人們對未來感到不可知，其行為就會傾向于“不可控”、易變、短期化。因此企業(yè)家成功與否的一個重要前提，就是能否給予人們一個美好的、長遠的預期！——愿景

2、欺騙是將沒有發(fā)生的事說成已經(jīng)發(fā)生了！

3、愿景是將沒有發(fā)生的事說成今后將會發(fā)生！

4、目標是給未來的預期以現(xiàn)實可操作的流程（3）目標產(chǎn)生動力

格式塔心理學：人有一種本能的傾向，總是自覺的追求完美、完整，自覺的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完整、消除差異、恢復平衡的傾向是人動力的來源；認知和諧——心理的平衡當前的現(xiàn)實理想的狀況現(xiàn)狀目標目標和現(xiàn)實之間的差距使我們產(chǎn)生改變現(xiàn)狀的欲望和動力而現(xiàn)狀使我們對目標產(chǎn)生游移（4）目標催生方法人是一種選擇性感知動物（選擇性信息收集者）網(wǎng)狀激活系統(tǒng)：腦干部位的神經(jīng)網(wǎng)絡，它負責把感官的刺激傳送到大腦皮層；網(wǎng)狀激活系統(tǒng)是我們每個人最好的的行政秘書，他負責對我們的感官接受的信息進行過濾；

什么樣的溝通信息容易被感知和接收？有用的信息：有價值、有威脅的信息支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、價值準則的信息；避免認知不和諧，對不和諧的信息自動規(guī)避。刺激性信息：有趣的、生動的、新奇的震撼的、美的只有有了目標的情況下，你才知道什么是有助于實現(xiàn)目標的線索、知識和信息；先有目標，后有計劃；有了目標之后，網(wǎng)狀激活系統(tǒng)能夠自動為你捕捉對目標有價值的信息，你會產(chǎn)生許多你原來意識不到的創(chuàng)意和方法措施；人生四大資源人生四項基本技能夢想（目標）憧憬技能(visionalskill)制定目標的技術和能力。智慧思考（概念形成）技術（conceptalskill）：對面臨的狀況或問題，進行邏輯思考、系統(tǒng)處理的能力——獨立界定問題、解決問題的能力知識作業(yè)技術（technicalskill）：專業(yè)領域技能，技術信息人群技術（humanskill）：處理人際關系的能力（5）有了目標之后，才會按照信息對目標的價值貢獻大小適度安排事情的先后次序！緊急不重要重要不緊急（6）目標管理使授權成為可能，從而解放管理者授權——授予資源的處置權如果在授予資源處置權的同時，沒有授予實現(xiàn)目標的責任與壓力，權力注定會被濫用！二、目標的制定（一）目標管理的制度的引進和推行1、決定引進目標管理（1）引進目標管理的六個步驟確定引進目標管理確定引進目標管理的形式確定目標管理的適用范圍積極與員工進行溝通和交流建立具體的目標管理制度對員工進行訓練（2）如何獲得最高層的支持（3）怎樣選擇負責推行目標管理的單位（4）負責推行目標管理單位的職責2、如何決定目標管理推行范圍確定推行方式漸進式和急進式推行范圍的確定起始點確定

3、加強對員工的宣傳和培訓確定負責部門和工作對象確定宣傳和訓練的內(nèi)容和方法4、推行目標管理的時間進度管理制定目標管理時間進度協(xié)調(diào)目標的時間安排目標管理的執(zhí)行和檢查時間1、引進企業(yè)需要的管理模式選擇目標管的一般方式分析企業(yè)特性依據(jù)企業(yè)管理形態(tài)種類如何根據(jù)企業(yè)實際選擇需要目標管理方式

目標制定過程中的參與人角色分析1.總經(jīng)理角色特征角色責任2.部門經(jīng)理角色特征角色責任3.管理人員角色特征角色責任4、員工角色特征角色責任二、目標制定（二）如何制定理想的目標（1）目標應當符合目標的特征：SMART原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的——把什么當作目標？MMeasurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標準項目目標應準確的定義什么叫做完成（實現(xiàn)）。AAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們設計的目標，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的。RRealistic：切實可行的——努力可實現(xiàn)！太高的目標——立即放棄！TTimeAndResourceConstrained：受時間和資源限制的完成的時間、允許使用的資源

（2）目標結構與制定程序：公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標目標草案（下屬）目標定案（上司）總目標部門目標個人目標上級主管向部屬說明公司的發(fā)展方向及經(jīng)營策略要點明確企業(yè)總體目標、直接上級部門的目標以及本部門承諾的目標；對目標實現(xiàn)的環(huán)境、條件向部屬溝通；上級主管與部屬探討工作范圍，確認每個人在實現(xiàn)公司和部門目標中所擔當?shù)慕巧?將部門目標與崗位職能發(fā)生關聯(lián)；對下屬目標提供推薦建議；員工參照企業(yè)總體目標、部門目標以及自己的崗位責任自行設定自己的業(yè)績目標、項目目標和能開目標，上級主管聽取下屬的目標承諾；探討下屬的目標承諾是否是本部門目標實現(xiàn)的充分必要條件并指導部屬修正目標；指導部屬將承諾目標轉換為較具體的工作項目；為工作項目設定完成時間及測定標準；目標發(fā)表并付諸執(zhí)行。背景溝通溝通上層目標職責溝通目標推薦希望和要求目標承諾目標商討行動計劃目標發(fā)布二、目標制定公司總目標（二）如何制定理想的目標業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元影響的評估?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化?宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機會--造成的主要威脅3、單元現(xiàn)狀分析?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者）?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）?本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭

--地理市場

--產(chǎn)品定位

--業(yè)務模型?如何競爭：主要競爭手段?主要戰(zhàn)略舉措

--市場擴張

--新客戶、渠道的建立6、業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測?主要增長點預測?總銷售額?市場分額?投資資本回報（ROIC）7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測?資本投資?人才8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標總收入達73億元年遞增率=？%？億人民幣業(yè)務處于國內(nèi)第二位國內(nèi)第幾國際第幾7000名員工？業(yè)務的主要市場；地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務額的X%）市場分布：地區(qū)A—E地區(qū)A：占業(yè)務額X%地區(qū)B：占業(yè)務額Y%地區(qū)D：XX%地區(qū)C；占業(yè)務額Z%地區(qū)E：YY%業(yè)務范圍：彩電開拓業(yè)務范圍至其他業(yè)務（如：手機）？需要很強的集團組織來配合未來增長2005年現(xiàn)在使命與遠景成為未來的索尼市場規(guī)模分析關鍵增長因素

?

隨經(jīng)濟增長的數(shù)據(jù)通信需求增加--快速增加的用戶數(shù)--每用戶通信量的劇增

?

對寬帶數(shù)據(jù)通信的需求增加

?

互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增加

?

多媒體信息量增加

?

目前數(shù)據(jù)通信滲透率很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?/p>

?

目前價格比世界水平高很多，而價格的迅速降低將抵消部分增長中國數(shù)據(jù)通信市場億人民幣230增值服務網(wǎng)絡聯(lián)接230--240＜1043067019982002200590520200870∥∥年遞增率1998—20022002--200522%18%保守的預計增長比目前美國和歐洲市場稍低（30%--40%）增值服務?網(wǎng)絡管理?系統(tǒng)整合?數(shù)據(jù)中心外包網(wǎng)絡連接?租用專線?X.25?楨中繼?ATM—IP?VPN（虛擬專網(wǎng)）行業(yè)的未來市場發(fā)展趨勢?一級、二級城市市場在2004年開始逐漸趨于飽和?三級，特別是四級城市將是2004年以后市場增長的主要驅動因素5040302010019989920002001200220032004年份1A級，超大城市1B級，特大城市2級，大城市3級，中等城市4級，小城市農(nóng)村地區(qū)普及率百分比市場總體年增長率（%）57403523151210101099本公司的競爭優(yōu)勢及弱點國內(nèi)電話業(yè)務國際電話業(yè)務數(shù)據(jù)服務業(yè)務其他業(yè)務主要優(yōu)勢主要弱點/局限?我們在每一個業(yè)務市場有什么關鍵的技能？有什么成功因素？?哪些是我們的弱點/主要局限？公司無形資產(chǎn)狀況分析公司目前無形資產(chǎn)狀況?缺乏獨特的專業(yè)知識?吸引了一部分高素質(zhì)的員工，但在舊的不完善的體制下不能發(fā)揮其作用?與政府機構有著良好合作關系?與部分客戶和供應商有合作關系?強勁的品牌知識舉例?報告、手冊、數(shù)據(jù)庫

?技術

?管理方面

?日常運營方面

?公司文化

?公司士氣

?零售技能

?交易技能等

?與政府

?與行業(yè)組織

?與媒體

?與供應商、銷售商

?與客戶

?知名度

?社會影響

?品牌

?產(chǎn)品信譽

?服務信譽

細則分類信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能與非商業(yè)實體與商業(yè)實體公司名譽產(chǎn)品形象商譽關系人員行業(yè)競爭分析聯(lián)通?已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要城市?正在建3條國際出入信道?將可提供包括數(shù)據(jù)通信IP電話，長途電話，移動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務國際通信公司?香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通信主要是網(wǎng)絡增值服務吉通?已在全國建設金橋衛(wèi)星小站100個，覆蓋了30個省市的大中城市?撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬?3條國際出入信道?提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務，

Intranet/Extranet工程、IP相關服務等業(yè)務

中國廣播電影電視局?全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市?將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡示范工程”在一年半的時間在全國構造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)?主要針對家庭用戶中國電信業(yè)務發(fā)展的市場選擇

業(yè)務一業(yè)務二業(yè)務三100%=XX億XX億100%=XXXX100%=XXXX

---%---%---%---%---%---%DDD地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C200020052000200520002005地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務今后五年應在哪些市場競爭業(yè)務的客戶分析

各客戶群主要驅動因素?金融機構的數(shù)據(jù)需求最大，聯(lián)接率最高，并將繼續(xù)要求更高的帶寬?跨國公司希望以其在美國和歐洲相似的連接方案進行國際連接驅動了較大的增長

?中小型企業(yè)和國有企業(yè)數(shù)據(jù)通信需求較低，但會逐漸增加?IT公司的規(guī)模差異很大，但對數(shù)據(jù)通信需求相對較大用戶群數(shù)據(jù)通信消費分布百分比100%=230870億人民幣111213121415政府用戶、大型國企中小型企業(yè)IT公司*跨國公司金融機構19982005未來的業(yè)務選擇未來成為戰(zhàn)略支柱業(yè)務的潛力？A類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶?增長型業(yè)務，通常是行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)務B類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶

?獲利率高但增長前景有限或不明的業(yè)務，在必要投資時需謹慎C類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶?業(yè)務目前贏利但無發(fā)展?jié)摿?，須從中榨取現(xiàn)金?業(yè)務不贏利*但有一定發(fā)展?jié)摿Γo其機會扭轉為盈，但須進行嚴格的扭轉管理D類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶業(yè)務已無望翻身，亦無增長可能（通常都虧損）現(xiàn)有業(yè)務未來的戰(zhàn)略舉措業(yè)務多元化市場擴張建立聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風險程度?現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展趨勢趨緩?現(xiàn)有業(yè)務的競爭日益激烈、利潤逐步降低?通過建立聯(lián)盟開拓新業(yè)務?通過聯(lián)盟增強競爭實力（資金、技術、設備等）?現(xiàn)有市場的業(yè)務潛力有限?新的市場逐漸發(fā)展成熟?具備進入新的市場，把握市場機遇的能力?審視有吸引力的新產(chǎn)品?分析新產(chǎn)品的重要成功因素?結合現(xiàn)有資源為新產(chǎn)品服務?尋求合作伙伴?明確合作領域及合作條件?建立業(yè)務?分析具體潛力的新市場?分析進入該市場的必要條件及成功因素?進入市場高低二分之一四分之三二分之一業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務預測目標總銷售額（億元）銷售額的增長驅動因素?業(yè)務1以X%的速度增加?開拓新市場A，B2000200120022003300420059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要業(yè)務的市場分額預測業(yè)務1（%）758020002005業(yè)務2（%）104020002005業(yè)務3（%）203520002005與前一年戰(zhàn)略目標的比較戰(zhàn)略目標19992000目標變化的主要因素?總銷售額的年增長率?業(yè)務1銷售額的年增長率?業(yè)務2銷售額的年增長率

?擴大業(yè)務2的市場?XX15%20%25%將業(yè)務推廣到地區(qū)A、BXX12%10%25%將業(yè)務推廣到地區(qū)A、BCXX主要業(yè)務增長速度減緩，市場競爭加劇市場需求的增長速度減緩，同時市場競爭加劇--C市場逐漸成熟XX通過建立財務模型分析未來的營運及財務狀況關鍵輸入?經(jīng)營業(yè)務的歷史數(shù)據(jù)

---業(yè)務的地理分布

---業(yè)務的市場分額

---用戶細分

---價格戰(zhàn)略等?財務歷史數(shù)據(jù)

---損益表

---資產(chǎn)負債表等?不同的情景假設（例如；戰(zhàn)略選擇1，戰(zhàn)略選擇2）?基本假設

---利率

---稅率

---通貨膨脹率等關鍵輸出?不同情景下的財務預測

---總銷售額

---利潤

---自由現(xiàn)金流

---ROIC---凈現(xiàn)值等?不同情景下的業(yè)務預測

---各業(yè)務的市場分額

---用戶數(shù)量等關鍵在于每個利潤中心都要有自己的財務報表，哪些業(yè)務單元/部門應該成為利潤中心以及利潤中心的數(shù)量應根據(jù)資產(chǎn)結構來決定業(yè)務模型將顯示各情況下的財務預測戰(zhàn)略選擇1

凈收入（億元）凈利潤（億元）自由現(xiàn)流金戰(zhàn)略選擇2

凈收入（億元）凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流154--252000年2005年年遞增率%841621153--21781417414032貼現(xiàn)終值為53億394636貼現(xiàn)終值為48億并預測各情況下的業(yè)務狀況戰(zhàn)略選擇1A業(yè)務市場分額（%）戰(zhàn)略選擇2174020002005年增長率=18%1427年增長率=14%20002005業(yè)務模型的結果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財務目標，并為公司價值評估奠定基礎財務指標營運指標?凈收入?EBITA?凈利潤?自由現(xiàn)金流?XX?A業(yè)務的市場分額?XXX戰(zhàn)略選擇22005年年遞增率（%）84億

44億

16億

21億

XX40%XX414032--XX18XX戰(zhàn)略選擇2005年年底增量率%78億40億14億17億XX27%XX394636--XX14XX戰(zhàn)略選擇1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇2用嚴格的管理流程推動業(yè)績增長遠大目標環(huán)境集團戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預算計劃

制定經(jīng)營計劃及關鍵業(yè)績指標編制預算人力資源管理目的?決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭?展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅動的方法?把戰(zhàn)略轉變成下一年的計劃并最后制定下一年的關鍵業(yè)績指標

?確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動?為實施經(jīng)營計劃分配資源?參照經(jīng)營計劃和預算中制定的關鍵業(yè)績指標，確定主要經(jīng)理人員（例如100名）的考核方法及指標?制定具體的薪酬、激勵計劃?制定人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求?對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進行考核7月-9月9月—11月12月-1月財務預測計劃業(yè)務狀況基本假設*資本結構成本第一年運營收入運營成本EBIT利息支出稅后利潤折舊運營資本的變化資本支出自由現(xiàn)金流輸入財務預算（現(xiàn)金流量表）根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務預算制定下一年的指標?可以根據(jù)每一年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求的不同調(diào)整KIP指標及KIP的權重?每年系統(tǒng)的、科學的制定各個KIP目標，落實到各單位與崗位效益類指標組織類指標運營類指標KIP（舉例）權重量化目標?投資資本回報率30%?稅息前利潤?自由現(xiàn)金流?營運收入50%?營運成本?營運資本周轉?員工總量20%KIP類別KIP指標指標重要性預算目標具體的實施計劃實施計劃主要經(jīng)營舉措時間安排1月2月3月負責人必須明確每一項經(jīng)營舉措的責任人及完成時間，并設立關鍵里程碑1、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX2、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX然后根據(jù)指標進行人力資源管理，主要包括業(yè)績評估、建立薪酬及機理機制責任部門集團財務部（財務計劃科）集團人力資源部（薪酬和激勵）業(yè)務群/業(yè)務單元和職能部門1、制定職務3、審批崗位4、提供通用7、制定公司11、完善業(yè)務12、計算每級別的標職責說明的業(yè)績評工資和獎單位的獎個人的準書及劃分價工具金計算方金計算方獎金級別法法2、編寫崗位5、為每個人8、評估每個9、進行硬性14、進行業(yè)職責說明崗位制定人的業(yè)績業(yè)績排序績反饋書專門的業(yè)溝通獎績評估方金法6、計劃與業(yè)10、計算每一13、確定薪績掛鉤的個業(yè)務單酬的總公司薪酬、位的獎金額獎金總額總額業(yè)績評估能力潛力?可簡單的描述為“有能力晉升二級”?可明確的包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)高中低低中高失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量進入下一個發(fā)展機會超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制?強調(diào)結果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者5-10%薪酬和激勵機制業(yè)績合同總分100薪酬總額*固定工資+200%業(yè)績獎金固定工資+100%業(yè)績獎金固定工資50100150200業(yè)績合同分數(shù)平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的績效目標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓任務，如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內(nèi)容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產(chǎn)成品周轉率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標部門工作目標的制定確定公司工作方針、總目標目標分解目標責任書工作考核（月、季、年）按目標、職責規(guī)定要求執(zhí)行兌現(xiàn)獎金工作講評管理考核領導小組研究崗位調(diào)整調(diào)整目標和獎懲辦法改進工作改進提高目標

評分（獎金）名次（崗位）全員目標責任管理。企業(yè)管理理論基礎：目標推進理論。目標目標實現(xiàn)一級目標二級目標三級目標顧客滿意更高發(fā)展銷售成本目標管理成本目標制造費用目標體系生產(chǎn)成本目標直接人工費用目標體系直接材料目標體系物資采購數(shù)量目標物資采購價格目標物資存貨目標原材料消耗目標銷售數(shù)量目標品種結構目標銷售價格目標銷售收入目標銷售費用目標應收帳款目標全年工資總額分配其中：工資、獎金各品種單位目標成本變動費用固定費用管理費用財務費用成本控制體系：研究與分析：1、部門目標的管理原則2、部門目標管理的方法3、部門目標的分解方法4、部門目標應注意的問題員工目標的制定1、員工目標管理的方法與技巧2、員工目標制定的步驟3、員工目標管理注意的問題目標寫什么？－－目標來源職位說明職責優(yōu)先資源(資源配置)商業(yè)計劃和預算影響機會(預計變化)商業(yè)情況（businessconditions)目標員工目標應當由誰寫？是(現(xiàn)實是什么)想應該目標就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作目標定義崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標＝標桿＝說法目標寫什么－－定義目標書寫原則：能量化的就量化，不能量化的就細化。衡量標準的寫法定性：可以是特性：準確性、及時性、完備性、可靠性…….可以是一種行為或一系列結果性運作：完成、認可、批準、同意、通過、使用……..定量：一種物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、分析報告…...確定：以上級認可的最能反應目標本質(zhì)的標準為準。寫目標的注意事項：１）目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結果。２）目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權重。３）具體某項工作目標可通過季度中將目標細化。4）只要是清晰的、可考核的就是部門目標。形式不必拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。

1、用簡潔的語言說明為了什么效果,做什么事例如：配合實施職能系統(tǒng)上一財年年終考核，完成結果的反饋、匯總和初步分析、以為上一年年終獎的發(fā)放提供依據(jù)

2、年度工作目標和項目(月\季)目標的區(qū)別主要在于周期的不同,具體屬于哪種工作類別并不太重要

3、工作目標之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者與被考核者之間要對此項在考核中的位置達成一種共識工作目標的填寫目標的來源

崗位職責或部門職責定位（專業(yè)化的要求）公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）客戶的需求與期望工作目標的填寫步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達成一致步驟一：澄清主要責任步驟三：設定員工的工作目標確定崗位工作目標的步驟工作目標的填寫1.將公司的工作中心落實為部門的行動計劃*公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？*本部門所要完成的任務是什么？*這些任務是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？*完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？2.將部門的行動計劃落實為個人的工作目標*部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？*員工對完成部門任務的建議是什么？3.將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標*內(nèi)部和外部客戶希望從本部門得到的服務或產(chǎn)品是什么？*讓客戶滿意的標準是什么？工作目標的填寫其中溝通部門的工作重點要注意。。。

1.澄清員工在完成部門任務中的角色和職責

2.將部門的行動計劃落實為個人的工作目標

3.將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標工作目標的填寫其中設定員工的工作目標要注意。。。什么是好的目標1具體的和可理解的“這個目標是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2有量化的考核標準“員工知道如何衡量他的工作結果嗎？”3切合實際的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4時間性“員工應該在什么時間完成？”員工有完成這個目標所需的權限嗎？完成這個目標需要其他人/部門的支持嗎？這些目標的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標在文字闡述上清楚嗎？考核標準的填寫目標對顧客、對社會有價值目標和公司未來的發(fā)展方向一致目標是員工主動意愿要達成的，不是強制下達，而是參與制定、樂于接受、自我承諾、自愿達成！目標有助于（支持）上司的目標目標和其他部門的目標協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消，節(jié)拍一致目標有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善；有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實現(xiàn)的目標不是好目標自己有興趣的目標目標有可實現(xiàn)性，措施手段能讓人堅信目標是可以實現(xiàn)的目標的完成是可以衡量或可以證明的良好的目標的特征：員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學對公司或上司缺乏信心、失望對失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標的方法或手段過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗性思維對經(jīng)營的參與意識薄弱上司沒有鼓舞起員工的士氣

部屬制定低目標的原因如何應對員工的低目標我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的成本標準全部完成運用什么方法可以完成？你認為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應通過商談轉變員工的思維習慣和視覺——可能性思維！鼓勵員工尋找實現(xiàn)目標的方法，而不應該就目標值本身的高低討價還價！對心態(tài)消極、承諾目標與上績期望目標差距太大而有拒不轉變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！例：用四條連續(xù)的直線穿過九點（一筆劃）用三條？用一條？許多事情之所以不行，是因為你先入為主的認為不行！如果你認為一件事做不到，你就不會去真正努力！不可能思維——嚴重影響我們的成就！在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認為這件事不可能！與員工達成一致1.概述這次討論的目的和有關的信息*概述部門和自己的主要任務*對員工本人的期望2.鼓勵員工參并提出建議*傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮*通過提問，摸清問題所在*對于員工的抱怨進行正面引導*從員工的角度思考問題，了解對方的感受3.對每項工作目標進行討論并達成一致*鼓勵員工參與，以爭取他的承諾*對每一項目標設定考核的標準和期限考核標準的填寫我們強調(diào)與員工達成一致4.就行動計劃和所需的支持和資源達成共識*幫助員工克服主觀上的障礙*討論完成任務的計劃*提供必要的支持和資源5.總結這次討論的結果和跟進日期*確保員工充分理解要完成的任務*在完成任務中，何時跟進和檢查進度再例如…...考核標準的填寫我們強調(diào)目標商討1）聽取或審閱部屬承諾目標以及目標說明2）審查部屬目標的合理性并與部屬溝通部屬目標是否充分支持上級目標——能否確保上級目標實現(xiàn)部屬之間的目標是否互相支持各目標建是否均衡目標與能力的關系對影響目標實現(xiàn)的因素考慮是否周全？有無考慮關鍵措施？關鍵措施是否妥當？實現(xiàn)目標的條件是否具備、是否妥當？目標的衡量標準是否清晰明確3）指導部屬修正目標上級目標與下級目標之間的關系1）下級目標是上級目標實現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）2）下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現(xiàn)的手段）提高市場占有率3%將重點放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進行重點滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營銷部經(jīng)理的目標甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標華東區(qū)域經(jīng)理的目標手段手段目標書面化——目標卡或目標任務書承諾人姓名：分管區(qū)域直接主管姓名：崗位：分管產(chǎn)品職位：重要性目標項目（把什么當目標）達成標準（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）關鍵措施支持配合部門實際達成業(yè)績目標40%銷售額50萬元市場深耕：提高小店覆蓋30%貨款回收率95%20%銷售費用5萬元10%鋪貨率90%項目目標A小店電話訂貨系統(tǒng)建設6月份，通過電話系統(tǒng)訂貨的小店數(shù)目為200家經(jīng)銷商能開目標對零售業(yè)的指導能力發(fā)表至少一篇零售經(jīng)營指導文章參加**培訓目標調(diào)整紀錄自我評價主管評價目標卡目標周期：2001年1月——12