多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(Multi-PointCompetition)目錄[隱藏]? 1多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)介? 2多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的范例說(shuō)明? 3多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到的目的? 4多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析o 4.1案例一:多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體應(yīng)用o 4.2案例二:多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在營(yíng)銷推廣中的應(yīng)用[1]o 4.3案例三:多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作戰(zhàn)略緩和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程機(jī)制[2]5參考文獻(xiàn)6相關(guān)條目多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)介美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的陳明哲教授長(zhǎng)期從事動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)攻和反擊的策略研究，其中多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論和技術(shù)就是他的一項(xiàng)研究成果。按照陳明哲教授的理論，所謂多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的“點(diǎn)”就是一個(gè)“市場(chǎng)”，其含義包括：區(qū)域市場(chǎng)或者國(guó)家市場(chǎng)，例如湖南市場(chǎng)或者日本市場(chǎng)；細(xì)分市場(chǎng)，例如高檔市場(chǎng)、中檔市場(chǎng)和低檔市場(chǎng)；一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司以上各個(gè)部分的不同的組合，例如華南地區(qū)一冰箱市場(chǎng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域、多個(gè)紉分市場(chǎng)、多種產(chǎn)品線或者多個(gè)行業(yè)性的二級(jí)子公司，那么相對(duì)而言，這個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，反之，則只有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的范例說(shuō)明從簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少兩個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或者兩個(gè)產(chǎn)品是相同的，并且存在著競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，那么這兩個(gè)企業(yè)之間實(shí)際上存在著互相制約的關(guān)系。正是因?yàn)門CL和康佳之間存在著潛在的“跨市場(chǎng)/產(chǎn)品”報(bào)復(fù)的可能性，所以采用多點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以避免你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。如果這兩個(gè)企業(yè)在同一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其中TCL在市場(chǎng)(1)的市場(chǎng)份額大，而康佳在市場(chǎng)(2)的份額大，雙方就處在暫時(shí)的均衡狀態(tài)。如果TCL采用降低價(jià)格的方法在市場(chǎng)(2)上攻擊康佳，那么康佳為了保護(hù)本地市場(chǎng)或者主要市場(chǎng)就有兩個(gè)選擇：一是可以以同樣的策略在市場(chǎng)(2)上進(jìn)行反擊，那么在市場(chǎng)(2)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠得到的最好結(jié)果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤(rùn)和自己的價(jià)格定位。二是在市場(chǎng)(1)對(duì)TCL降低價(jià)格的進(jìn)攻，進(jìn)行針?shù)h相對(duì)地反擊，奪取TCL在市場(chǎng)(1)的市場(chǎng)份額。這樣TCL也不敢在市場(chǎng)(1)做正面回?fù)?，否則它也會(huì)失去大量利潤(rùn)和自己的價(jià)格定位。假如兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是一樣的話，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠在這個(gè)回合中獲得優(yōu)勢(shì)，最后雙方只好決定放棄這個(gè)回合的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，重新回到了均衡的狀態(tài)。正是因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)在受到攻擊的時(shí)候，都沒(méi)有正面回?fù)?，所以兩個(gè)企業(yè)才可能在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束后重新回到原來(lái)的價(jià)格水平［編輯］多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到的目的在簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)行一些變化以說(shuō)明多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到至少二個(gè)目的。?區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)反擊MaxwellHouse公司在美國(guó)咖啡市場(chǎng)上是一個(gè)市場(chǎng)占有率很高的老企業(yè)，而P&G公司是這個(gè)行業(yè)的新的進(jìn)入者，它所生產(chǎn)的Folger牌的咖啡主要在南方市場(chǎng)上銷售。為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，P&G公司決定采用大量送贈(zèng)品的方法進(jìn)攻美國(guó)北部的克利夫蘭。MaxwellHouse公司考慮到P&G公司是一個(gè)非常認(rèn)真和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以立即采用同樣的方法攻擊美國(guó)南部的堪薩斯。但是P&G公司并沒(méi)有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開(kāi)始第二個(gè)回合的進(jìn)攻。MaxwellHouse公司沒(méi)有其他的選擇，只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個(gè)城市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)?。?jīng)過(guò)第二個(gè)回合以后，雙方才結(jié)束了這場(chǎng)戰(zhàn)斗，與此同時(shí)，P&G公司以違反反壟斷法的理由起訴MaxwellHouse公司，但是沒(méi)有成功。?為了保護(hù)本行業(yè)或者主要市場(chǎng)而做出回?fù)艏泄局饕巧a(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè)，而B(niǎo)IC公司是專門生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進(jìn)入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為BIC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。BIC公司如果不反擊，就會(huì)讓這個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)驅(qū)直入。如果采用降低價(jià)格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會(huì)降低整個(gè)行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。BIC公司最后所采用的辦法就是采用多點(diǎn)進(jìn)攻的戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)或者采用一次性剃須刀去回?fù)艏泄?，把同樣的?wèn)題放在了吉列公司面前。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進(jìn)入一次性鋼筆市場(chǎng)；而B(niǎo)IC公司因此也決定放棄一次性剃須刀。［編輯］多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析［編輯］案例一:多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體應(yīng)用在一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)中，市場(chǎng)就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場(chǎng)的結(jié)合（例如，某個(gè)省的空調(diào)市場(chǎng)）。從某種意義上說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)就是商業(yè)領(lǐng)域中所說(shuō)的戰(zhàn)場(chǎng)。如果我們能夠把多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的理論和方法在各個(gè)具體的戰(zhàn)場(chǎng)中進(jìn)行使用，我們就能從中總結(jié)出一些可以廣泛應(yīng)用的策略。正面進(jìn)攻策略假如企業(yè)A具有多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)B具有多點(diǎn)反擊的劣勢(shì)。那么企業(yè)A可以集中各個(gè)市場(chǎng)或者行業(yè)性子公司的資源，對(duì)企業(yè)B采用正面進(jìn)攻的策略。這種情況下，企業(yè)B因?yàn)槎帱c(diǎn)進(jìn)攻劣勢(shì)而不得不退出市場(chǎng)。糾纏進(jìn)攻如果企業(yè)A發(fā)現(xiàn)企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻另外一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，而這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)A很重要，那么企業(yè)A可以采用糾纏進(jìn)攻的策略。按照這個(gè)策略，企業(yè)A搶先進(jìn)攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè)B不得不暫時(shí)放棄進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)，在自己的主要戰(zhàn)場(chǎng)抵御企業(yè)A的進(jìn)攻。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了。?誘騙戰(zhàn)術(shù)企業(yè)A和企業(yè)B目前正在圍繞著某一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？紤]到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A，而這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)A來(lái)說(shuō)是更加重要或者是未來(lái)希望獨(dú)占的市場(chǎng)，企業(yè)A必須想辦法阻止企業(yè)B的行動(dòng)。企業(yè)A采用誘騙戰(zhàn)術(shù)，先假裝從主戰(zhàn)場(chǎng)撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)A，而把資源先用于進(jìn)一步擴(kuò)大在主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)份額。正面進(jìn)攻和誘騙撤退結(jié)合的策略企業(yè)A了解到企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A，為了在目標(biāo)市場(chǎng)A發(fā)起進(jìn)攻，并且獲得絕對(duì)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)佯裝撤退，從而使企業(yè)B改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大方面。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開(kāi)始長(zhǎng)驅(qū)直人進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A。正面進(jìn)攻和誘騙進(jìn)攻結(jié)臺(tái)的策略企業(yè)A了解到企業(yè)B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A，為了在目標(biāo)市場(chǎng)A發(fā)起進(jìn)攻，并且獲得絕對(duì)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)佯裝進(jìn)攻，從而使企業(yè)B改變害怕丟失主戰(zhàn)場(chǎng)而改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場(chǎng)的保衛(wèi)方面。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開(kāi)始長(zhǎng)驅(qū)直入進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A。［編輯］案例二:多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在營(yíng)銷推廣中的應(yīng)用［1］在市場(chǎng)集中度越來(lái)越高和競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)特征的情況下。如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、多種產(chǎn)品線或者多個(gè)行業(yè)性的子公司企業(yè)就可以集中多個(gè)產(chǎn)品或者細(xì)分市場(chǎng)的資源進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或者產(chǎn)品，相對(duì)而言，這個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)反之.則有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)從模型（見(jiàn)圖）可以看出，兩家競(jìng)爭(zhēng)公司兩個(gè)市場(chǎng)和兩種產(chǎn)品是相同的，企業(yè)間存在著相互制約的關(guān)系相互之間潛在的"跨市場(chǎng)/產(chǎn)品"報(bào)復(fù)的可能性就避免了你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。假定1：雙方企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品上擁有各自的優(yōu)勢(shì)，假定丁CL在康佳占優(yōu)的市場(chǎng)2上采取降價(jià)銷售簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型舉例圖策略的話出于保護(hù)自己主要市場(chǎng)的考慮.康佳可以采取兩種策略:在市場(chǎng)2上采取針?shù)h相對(duì)的降價(jià)爭(zhēng)奪市場(chǎng)2或者是在丁CL占優(yōu)的市場(chǎng)1上采取降價(jià)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額相應(yīng)的后果是：前者即使保住了主要市場(chǎng)因?yàn)殡p方的價(jià)格戰(zhàn)使得主要市場(chǎng)上利潤(rùn)下降和失去產(chǎn)品的價(jià)格定位得不償失后者因?yàn)閺?qiáng)硬的回應(yīng)行動(dòng)使得對(duì)手放棄自己的進(jìn)攻最終回歸降價(jià)前的平衡狀態(tài)；假定2:如果雙方實(shí)力相當(dāng)，那么因?yàn)闆](méi)有一個(gè)企業(yè)能夠在這個(gè)回合中獲得優(yōu)勢(shì)最后雙方只好決定放棄這個(gè)回合的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)重新回到均衡狀態(tài)。通過(guò)以上分析我們發(fā)現(xiàn)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略因其雙方的相互牽制和威懾力可以避免企業(yè)間針?shù)h相對(duì)的惡性競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)所處產(chǎn)業(yè)的正常健康發(fā)展。20世紀(jì)90年代我國(guó)家電市場(chǎng)掀起的價(jià)格戰(zhàn)在一定程度上就是沒(méi)有有效利用多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)處理好競(jìng)爭(zhēng)雙方關(guān)系的后果，應(yīng)當(dāng)引以為鑒。二、 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷手段和方式的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷以產(chǎn)品為導(dǎo)向，制造商和賣方投入巨大的資金和人力去建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，甚至犧牲短期利潤(rùn)以穩(wěn)定市場(chǎng)地位而且在銷售過(guò)程中普遍追求獨(dú)占市場(chǎng)的效果。為了達(dá)到壟斷市場(chǎng)的目的，企業(yè)甚至不顧自身是否擁有足夠的資源和能力在沒(méi)有認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上盲目擴(kuò)展銷售領(lǐng)域和銷售團(tuán)隊(duì).一味爭(zhēng)大爭(zhēng)強(qiáng)結(jié)果是勞民傷財(cái).得不償失。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生展現(xiàn)出獨(dú)特的價(jià)值和意義。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略突破了傳統(tǒng)營(yíng)銷手段的弊端以顧客需求和個(gè)性化服務(wù)為導(dǎo)向重視雙贏模式的建立在競(jìng)爭(zhēng)博弈過(guò)程中努力拓展服務(wù)內(nèi)容，增加服務(wù)形式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上追求多樣化、豐富化努力在銷售市場(chǎng)上拓寬范圍，在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的前提下利用多個(gè)市場(chǎng)或者多個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)對(duì)單一行業(yè)的企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻或反擊。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中尋求博弈均衡（納什均衡）這種均衡不是傳統(tǒng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的零和博弈而是雙贏策略。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)突破傳統(tǒng)營(yíng)銷的狹隘思維在營(yíng)銷的目標(biāo)選取上由寡頭壟斷轉(zhuǎn)向合作聯(lián)盟.在營(yíng)銷范圍上由單一市場(chǎng)、單一品牌轉(zhuǎn)向多元化、多品牌營(yíng)銷，競(jìng)爭(zhēng)策略上由集中化戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移營(yíng)銷方式也由以前的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向聯(lián)合質(zhì)量、品牌和市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。然而多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多是在假定了解對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的前提下做出的戰(zhàn)略反應(yīng).事實(shí)上由于我國(guó)企業(yè)信息透明度不高，無(wú)論是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)還是市場(chǎng)信息的反映上多有滯后性信息不對(duì)稱現(xiàn)象十分嚴(yán)重.這種情況下多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不但不能消除價(jià)格戰(zhàn)的威脅還有可能使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈最終使雙方競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加大行業(yè)嚴(yán)重受損。如何提高信息透明度緩和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)對(duì)手戰(zhàn)略行為進(jìn)行預(yù)測(cè)和做出反應(yīng)越來(lái)越被現(xiàn)代化企業(yè)所重視。三、 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在營(yíng)銷推廣應(yīng)用中的具體措施和建議對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)特別是商業(yè)企業(yè)市場(chǎng)就是企業(yè)的生命。營(yíng)銷策略的選擇和營(yíng)銷手段的使用都關(guān)乎企業(yè)的生死存亡借鑒上世紀(jì)90年代我國(guó)家電企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的營(yíng)銷理論.結(jié)合多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)際出現(xiàn)的問(wèn)題提出以下具體實(shí)施建議。靈活運(yùn)用正面進(jìn)攻和誘騙進(jìn)攻的策略多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下多點(diǎn)使用的目的是回避正面的對(duì)抗降低競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。從一點(diǎn)對(duì)抗，變成多點(diǎn)對(duì)抗該戰(zhàn)略的使用是建立在其自身所擁有的資源和進(jìn)攻實(shí)力的強(qiáng)大威懾的前提之下威懾是企業(yè)防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻的重要戰(zhàn)略之一威懾是要使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)識(shí)到采取進(jìn)攻行動(dòng)的預(yù)期收益要比因此遭遇報(bào)復(fù)而帶來(lái)的損失要小即預(yù)期收益比預(yù)期損失小。防御進(jìn)攻并不是坐以待斃也不是說(shuō)不用正面進(jìn)攻，如果市場(chǎng)機(jī)會(huì)有利.而企業(yè)也已經(jīng)具備進(jìn)攻的資源和能力進(jìn)攻便是最好的策略。反之應(yīng)避免正面交鋒。比如甲企業(yè)在主要競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)湖南省降價(jià)而乙方湖南省的資金及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都無(wú)法和甲抗衡乙應(yīng)采取的戰(zhàn)略便是回避不在湖南這一戰(zhàn)場(chǎng)上與甲迂回，而是轉(zhuǎn)到上海降價(jià)把戰(zhàn)場(chǎng)拉開(kāi)多點(diǎn)開(kāi)花。加快企業(yè)信息化建設(shè)，力求信息對(duì)稱對(duì)外部市場(chǎng)變化提供的機(jī)會(huì)和對(duì)手營(yíng)銷策略的快速反應(yīng)需要一種關(guān)鍵資源即信息信息是識(shí)別和預(yù)期外部變化所必需的然而由于我國(guó)大部分企業(yè)信息化建設(shè)還處于初創(chuàng)階段.加上人為因素的影響，信息不對(duì)稱現(xiàn)象十分突出導(dǎo)致企業(yè)在分析外部環(huán)境包括對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)策略的市場(chǎng)失靈進(jìn)而誤導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。因此對(duì)處于信息時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)信息化建設(shè)勢(shì)在必行。企業(yè)可從以下幾方面入手：加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作建立適應(yīng)企業(yè)信息化要求的業(yè)務(wù)流程和管理模式，創(chuàng)建有利于信息化建設(shè)的企業(yè)文化加快企業(yè)信息化人才的培養(yǎng)造就。管理信息系統(tǒng)是一個(gè)人機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)占主導(dǎo)地位的是人。推進(jìn)企業(yè)信息化企業(yè)就要培養(yǎng)一批熱心于企業(yè)信息化建設(shè)、既善于經(jīng)營(yíng)管理、又懂現(xiàn)代信息技術(shù)，還具有先進(jìn)管理理念的復(fù)合型人才。(3)加強(qiáng)統(tǒng)籌規(guī)劃.樹(shù)立全局觀念。信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，在信息化過(guò)程中要加強(qiáng)各部門的溝通和協(xié)調(diào)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一規(guī)劃。提高企業(yè)戰(zhàn)略柔性，加快戰(zhàn)略反應(yīng)能力多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵之一就是要求企業(yè)具備對(duì)外部變化做出迅速的反應(yīng)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的能力。這種能力反映在戰(zhàn)略上就是戰(zhàn)略柔性。經(jīng)濟(jì)全球化程度的加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大。資源配置水平與模式的國(guó)際化，客觀上都要求企業(yè)戰(zhàn)略向柔性轉(zhuǎn)變?cè)趯?shí)際的營(yíng)銷管理活動(dòng)中企業(yè)柔性戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可有以下途徑;首先是建立柔性的企業(yè)文化注重文化的整體性和員工的參與性調(diào)整各利益主體的思想觀念；其次是增強(qiáng)企業(yè)識(shí)別外部環(huán)境不確定性因素的能力.這就需要企業(yè)有較強(qiáng)的環(huán)境掃描能力當(dāng)對(duì)手的營(yíng)銷手段和重點(diǎn)發(fā)生變化時(shí)，環(huán)境掃描活動(dòng)隨之變化依賴對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)的常規(guī)分析通過(guò)與客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接關(guān)系形成”早期預(yù)警系統(tǒng)”：最后提高企業(yè)資源的適應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力.強(qiáng)調(diào)資源的使用范圍以支持企業(yè)的營(yíng)銷策略針對(duì)自身實(shí)力采取相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)。戴爾計(jì)算機(jī)公司是當(dāng)前速度和靈活反應(yīng)的典型。戴爾公司由客戶定單到產(chǎn)品裝載上車僅僅需要24小時(shí)，而且可以在保持14天以下庫(kù)存的情況下運(yùn)作，這些都使其能夠迅速地、毫不費(fèi)力地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變動(dòng)賺取高于同行制造商的股本收益率。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，顧客需求的快速變化，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視戰(zhàn)略柔性的塑造在營(yíng)銷活動(dòng)中努力提高自身的快速反應(yīng)能力。［編輯］案例三:多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作戰(zhàn)略緩和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程機(jī)制［2］多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)一方而增加了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，另一方面增加了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的多樣性。