第七講：并購的關系資本整合

第七講：并購的關系資源整合一、關系資本的界定二、企業(yè)并購中的內(nèi)部關系資源整合邁克爾·波特（Porter,1987）在對33家大公司并購研究后發(fā)現(xiàn)，50%以上進入新行業(yè)的企業(yè)、60%進入全新經(jīng)營領域的企業(yè)和74%進入不相關經(jīng)營領域的企業(yè)，并購最終以失敗告終。哈佛大學教授弗雷德里克·謝勒1997年曾對過去百年間的公司并購活動做過詳盡考察，發(fā)現(xiàn)將近70%的并購沒有收效，只有1/3的并購達到預期的效果。東方高圣咨詢公司2003年對中國參與企業(yè)并購的67家上市公司進行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)78%沒有達到企業(yè)并購的目的，82%財務績效一般，甚至虧損。產(chǎn)權(quán)的合法轉(zhuǎn)移僅僅是企業(yè)并購的開始，內(nèi)部資源的整合是并購必備的內(nèi)因條件，并購者可以并購目標企業(yè)的資產(chǎn)，但是，不可能并購企業(yè)的客戶關心；可以并購這個企業(yè)的品牌，但是不可能購買該企業(yè)人的思想；可以通過權(quán)利和組織正是程序影響內(nèi)部資源的整合，但不可能利用權(quán)利支配外部關系網(wǎng)絡中的其他企業(yè)。一、關系資本的界定關系資本這一概念最早由美國經(jīng)濟學家BruceMorgan1986年在其《關系經(jīng)濟中的策略和企業(yè)價值》中提出，他認為，關系經(jīng)濟中只要存在有價值的關系，關系具有價值，那么關系就是一種資源，一種資產(chǎn)，一種資本。關系資本有不同的表現(xiàn)形式，比如：由現(xiàn)實或潛在的買主與賣主組成的市場關系，商界與政府的關系，企業(yè)與金融界的關系，企業(yè)與企業(yè)間的關系，企業(yè)或組織內(nèi)部的橫向和縱向的關系等等。對于關系資本的概念，目前理論界觀點不一。具有代表性的有以下七種觀點：（1）關系資本是企業(yè)與處于同一價值網(wǎng)絡的供應商、股東、政府和盟友等所有利益相關者的有利于提高企業(yè)價值的互動關系。（鮑蒂斯，1998）（2）關系資本指在聯(lián)盟伙伴之間，各層級緊密互動下，彼此相互信任、尊重及友誼產(chǎn)生的程度（Kale,2000）（3）關系資產(chǎn)是基于關系過程的價值體現(xiàn)，是一種不確切資產(chǎn)或無形資產(chǎn)（吳森，2002）（4）存在于聯(lián)盟企業(yè)個人層次上的這種互相信任、尊重、友誼成為關系資本（陳菲瓊，2003）（5）個體通過自己對家庭及似家庭履行道德和倫理義務而贏得的社會聲望，從關系網(wǎng)絡中動員社會資源的能力（邊燕杰，2003）（6）關系資本即企業(yè)與利益相關者為實現(xiàn)其目標而建立、維持和發(fā)展關系并對此進行投資而形成的資本（彭星間、龍怒，2004）（7）關系資本是我國轉(zhuǎn)型期的市場經(jīng)濟條件下，在規(guī)避正式制度的前提下通過“特殊主義”的私密渠道來截奪公共資源，引發(fā)集體行動的困境和增加社會交易成本的一種基于工具理性的建構(gòu)（楊光，2005）作為一種資產(chǎn)，關系資本是無形的，它是企業(yè)與內(nèi)部、外部的對象（包括組織與個人）之間經(jīng)過長期交往、合作的互利行為所結(jié)成的一系列認同關系，通過對這些關系的投資和經(jīng)營，使之持續(xù)增值，，并為企業(yè)帶來新的競爭優(yōu)勢的一種無形資本。關系資本又代表一種能力，一種把外生和內(nèi)生的資源轉(zhuǎn)換為價值的整合能力。這些整合能力包括信息獲取能力、資源調(diào)動能力、網(wǎng)絡影響力、人際關系協(xié)調(diào)能力和價值要素的創(chuàng)新組合能力。關系資本：“企業(yè)在戰(zhàn)略網(wǎng)絡中的一種內(nèi)生資源和外生資源的整合能力和網(wǎng)絡中的相關利益者對其聲譽及價值貢獻度的一種評價”首先把關系資本構(gòu)建視為一種能力其次，把關系資本定義為相關利益者對其聲譽和價值貢獻度的一種評價二、企業(yè)并購中的內(nèi)部關系資源整合在并購中，并購契約主要涉及的是法律和資本層面的問題，它的簽署并不意味著并購的結(jié)束，而只是并購的開始，企業(yè)并購中的整合能力才是對企業(yè)真正的考驗。多數(shù)企業(yè)不是失敗在企業(yè)并購的談判上，而是失敗在企業(yè)并購后的整合上。企業(yè)內(nèi)部資源整合歸根結(jié)底是一種利益的整合，一種文化的整合和一種能力的整合并購企業(yè)的組織關系，更多的是一種“契約導向”的利益關系。組織關系建立在正式的契約關系之上，而組織內(nèi)部員工關系雖然部分建立在正式的契約關系上，但更多的是一種非正式的心理契約。契約的基礎就是雙方利益的交換條件和并購后企業(yè)的發(fā)展預期。企業(yè)被并購前，被并購企業(yè)按照自己原有的關系合作模式正常運營。被并購后由于引入新的利益相關者，打破了原有關系的均衡，帶來關系合作模式的重新布局。這種布局過程實際上是關系利益的一次重新博弈過程，博弈的結(jié)果要么推動被并購企業(yè)的發(fā)展，要么造成并購的失敗。（一）并購中內(nèi)部關系的重建應該包含以下內(nèi)容：1、組織關系合作邊界的重構(gòu)并購后兩個市場主體合并為一個市場競爭主體，合作由過去基于外部市場競爭的合作關系轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場合作關系。合作模式的轉(zhuǎn)變必然帶來關系合作邊界的重構(gòu)。如果沒有事先清晰的合作邊界劃分和事后的合作邊界重構(gòu)，并購整合勢必沖突不斷。因為：（1）關系合作范圍界定影響著并購雙方關系合作預期（2）關系邊界重構(gòu)影響著并購關系資源的整合（3）關系邊界重構(gòu)影響組織并購績效結(jié)構(gòu)—行為—績效2、關系合作目標的重構(gòu)第一層為愿景目標重構(gòu)未來發(fā)展方向起到表明并購企業(yè)生存所在、對內(nèi)能起到激勵員工的作用第二層為戰(zhàn)略發(fā)展目標三到五年內(nèi)關系合作可實現(xiàn)的目標該目標既為關系合作階段提供參照標桿，也為關系行動提供階段方向第三層為階段行動目標為關系具體行動提供參照標桿第四層為心理契約目標不僅決定著并購企業(yè)員工心理預期，也對企業(yè)文化的形成和員工行為產(chǎn)生影響3、關系角色與位置重構(gòu)在正式組織中，成員間關系的建立根據(jù)主動或被動可分為角色賦予及角色締結(jié)兩種類型。角色賦予是指成員于正式組織中所扮演的角色，是正式被制定，個人沒有談判空間。角色締結(jié)則是以正式的角色為基礎，經(jīng)由互動雙方，為建立更進一步關系而進行某種形式的談判。在企業(yè)并購中，當組織成員初步接觸時，彼此的關系即是被正式賦予的角色。一般情況下，組織內(nèi)人際關系類型可分為低、中、高三個層次，分別為陌生關系、熟人關系和伙伴關系。4、利益分配機制的重構(gòu)企業(yè)并購實際上是一個利益博弈和利益再分配過程。利益分配機制也是并購企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心所在，其公正合理與否，直接影響著并購企業(yè)的合作關系的成敗。作為強勢一方的并購發(fā)起方，其利益追求最大化的經(jīng)濟動因在企業(yè)并購中會衍生一系列表面的和潛在的利益分配中的矛盾和沖突。主要表現(xiàn)在：（1）新股東和原有股東之間的矛盾；（2）大股東和小股東的矛盾；（3）并購者與原有企業(yè)員工之間的利益沖突利益分配機制重構(gòu)應該包含以下幾項內(nèi)容：（1）利益保障機制（2）利益分配機制（3）利益協(xié)商機制（4）利益協(xié)調(diào)機制（5）利益監(jiān)督機制5、信任機制的重構(gòu)信任是一種冒險，信任者必須承受對方做出投機行為的后果，而若在互動過程中不斷測試對方的行為，而能確信對方的行為已能被正確預測，則信任度將隨之提升，雙方的關系質(zhì)量亦進入較高層次。（Meglino,RavlinandAdkins，1991信任按照關系的親疏遠近分為：計算性信任：僅止于交易上的信任知識性信任：熟人范圍的信任認同性信任：關系十分密切，對彼此履行義務不持任何懷疑態(tài)度信任對于關系合作和組織績效也有很大的影響。一是信任對組織的直接影響，包括促進溝通、沖突管理、工作滿足、個人與組織績效的提升。二是信任為組織創(chuàng)造一種環(huán)境，可促使人們的行為傾向于合作與產(chǎn)生績效。（Dirks，F(xiàn)errin2001）企業(yè)并購的過程是合作各方建立信任的過程。企業(yè)并購中關系資源整合的目標就是如何把合作各方的計算性信任關系轉(zhuǎn)變成為長期發(fā)展的伙伴型合作關系。（二）企業(yè)并購中內(nèi)部關系資源的整合1、利益整合：關系資源整合的價值基礎利益相關者財務論認為，既然公司財務以利益相關者價值最大化為導向，實行共同治理，那么企業(yè)決策也會受到各利益相關者的影響。企業(yè)并購的重大決策行為必然反映利益相關者的意見，是各方利益相關者利益合力的最終取向。（1）企業(yè)并購動機企業(yè)并購行為的目的是希望創(chuàng)造價值。而績效正是這種價值創(chuàng)造的最好表現(xiàn)。目前對于企業(yè)并購績效一般從三個層面評價：運營績效：是指通過并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低運營成本，獲得關鍵知識和能力，提升企業(yè)經(jīng)營收益率。若市場越接近于完全競爭，則所得到的規(guī)模經(jīng)濟利益越??；市場越接近于不完全競爭市場，則因并購行為所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟會越大。財務績效：是指通過并購行為，會增加并購者與被并購者的合并價值，同時合并之后，其對于后續(xù)投資項目的邊際利益均大于合并之前。（FluckandLynch，1999）。市場績效：在進行并購行為后，并購者可以提高市場占有率，甚至達到獨占市場的局面（SinghandMontgomery，1987），而且可以借助并購的方式，進行產(chǎn)品價格的控制，即市場績效（2）利益相關者的并購動機股東的并購動機：確保資本安全和增值經(jīng)營者的并購動機：資產(chǎn)保值增值，并公平的協(xié)調(diào)各種財務利益關系債權(quán)人的并購動機：投入資產(chǎn)的安全性和到期償還的可能性政府的并購動機：實行經(jīng)濟政策的一種工具普通員工的并購動機：薪酬待遇、受尊重程度以及自我價值的實現(xiàn)（3）利益整合的路徑選擇各種利益交錯進行，各方都希望利益的最大化，如何平衡？如何整合？首先，進行價值評估。根據(jù)并購各方的價值貢獻率確定利益分配比例。評估將按照資產(chǎn)的市場價值、資產(chǎn)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)的預期收益率、資產(chǎn)對并購企業(yè)的競爭能力提升程度和所承擔任務的復雜性對利益各方進行價值評估。評估結(jié)果將作為各方利益分配的依據(jù)。并購前進行。在并購實踐中，多數(shù)企業(yè)僅僅重視并購前的資產(chǎn)評估和并購法律的正義性，而對并購各方未來的利益分配重視不夠，造成并購后合作各方對于利益的過多期盼和心里的不平衡。其次，邊界約定。通過各方溝通和制度性的約定限定合作各方未來的利益邊界，使利益相關者從一開始就對利益分配有一個清醒的預期。所謂建立約束性利益分配機制，就是要表明任何利益分配都是在一定的約定條件下進行的，收益和付出，權(quán)利和責任，都應該在平等條件下才視為公平。沒有付出就不可能有收益。很多并購者在并購前對其他利益相關方作出過多的利益承諾，但隨后運作中不能兌現(xiàn)，因此造成整合中的矛盾沖突。再次，構(gòu)建懲罰與協(xié)調(diào)機制。目的就是在關系利益的各方建立一個制度性約束屏障。設計這種懲罰機制最好的平衡點就是讓那些有違約想法者在制度面前止步，讓他們意識到合作的收益大于違約的收益，從而能不斷加強合作關系。最后，建立利益發(fā)展分享遠景。理想的模式是把利益相關者團結(jié)在企業(yè)共同的戰(zhàn)略發(fā)展愿景上，利用清晰的戰(zhàn)略發(fā)展愿景激勵利益各方克服眼前暫時的困難，放棄眼前收益，為企業(yè)的長期發(fā)展，為利益各方未來獲得更好的收益而奮斗。2、文化整合：關系資源整合的思想與行為基礎企業(yè)文化是指企業(yè)在長期發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同文化價值觀，包括最高目標、經(jīng)營哲學、歷史傳統(tǒng)、禮儀習俗、管理制度等以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)形象和企業(yè)精神等。企業(yè)文化整合是指企業(yè)在并購過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應認同后形成的一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。并購失敗的原因很多，但缺乏對不同企業(yè)文化進行有效的整合是一個極其重要的原因。在對企業(yè)并購成功因素和失敗因素總結(jié)分析中發(fā)現(xiàn)，促成并購成功的因素中，有效的文化整合排在第三位；但在造成并購失敗的因素中，企業(yè)文化的原因卻排在第一位。CooperandLybrand（1992）研究100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的CEO承認，管理風格和企業(yè)文化的差異是并購失敗的主要原因。另據(jù)有關資料統(tǒng)計，在失敗的并購案例中，80%以上是直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。美國管理學大師彼得·德魯克（Peter.F.Drucker）早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣”。因此，企業(yè)并購的成功與否，并不完全取決于有形資產(chǎn)的規(guī)模和簡單疊加，而在很大程度上取決于在有形資產(chǎn)的優(yōu)勢互補過程中對企業(yè)文化差異與沖突的處理。（1）企業(yè)并購中文化沖突的表現(xiàn)：價值觀念的差異和沖突：對管理者來說，主要表現(xiàn)為風險觀念的差異與沖突對于并購企業(yè)來說，并購各方在原有企業(yè)所長期形成的價值觀念和行為風格會在并購整合中形成一定的沖突。對普通員工來說，主要變現(xiàn)在對工作和成就的態(tài)度及生活觀念上。管理風格差異沖突：顯性文化差異與沖突：所謂顯性文化沖突是指來自行為雙方符合系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達方式，所代表的意義不同而導致理解上的誤會，進而引發(fā)沖突。關系文化沖突：關系文化沖突是指不同關系團體因為不同的價值觀和行為選擇而導致的沖突。中國：關系導向西方：契約導向（2）并購企業(yè)的文化整合并購企業(yè)文化整合的三個層次結(jié)構(gòu)性決定因素情感性決定因素政治性決定因素企業(yè)規(guī)模企業(yè)領導獨裁文化企業(yè)成立年限管理結(jié)構(gòu)和風格黑衣騎士文化（盲從文化）行業(yè)物質(zhì)環(huán)境和氣氛仁愛的王國型文化地理位置舒適和信任水平規(guī)則手冊文化、開明的文化多樣化水平企業(yè)成功的概念董事會制度的文化、一致通過制度關聯(lián)企業(yè)對上級、工作和企業(yè)的指責水平、公平性壓力水平、工作滿意程度自制文化文化整合模式：吸納式—文化同化：以并購方的企業(yè)文化取代被并購方的企業(yè)文化。一般發(fā)生在橫向并購和相關混合并購中，只是用于強弱并購中分離式/共存式—文化多元化：限制雙方接觸，保留并購雙方文化的獨立性，維持被并購企業(yè)的組織和文化“邊界”，因而被并購方的原有文化基本無需改動，被并購方保持了并購前的獨立運作。一般適用于并購雙方的企業(yè)文化在各自領域都很優(yōu)秀。運用于不相關混合并購、縱向并購或跨國并購融合式—文化轉(zhuǎn)化：將并購雙方的企業(yè)文化有機融合起來，經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié)，糅合了雙方文化的長處，形成包容雙方文化要素的混合文化。橫向并購或相關混合并購戰(zhàn)略中變革式—文化變革：在并購方的企業(yè)文化具有某種缺陷，存在文化上的劣勢，而被并購企業(yè)的文化具有某種冥想的優(yōu)勢或者說是特定的能力時，并購方有意識的吸收被并購方成熟、優(yōu)秀的企業(yè)文化特質(zhì)而對自身文化進行更新和轉(zhuǎn)型。消亡式—文化破壞：被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫轉(zhuǎn)臺的整合情況。經(jīng)典案例：達能并購案背景

法國達能集團：達能亦是當今歐洲第三大食品集團，2005年，達能全球銷售額達130億歐元，較2004年增長6.7％，其在中國市場也獲得11.86億歐元的收益。

這家于1966年才創(chuàng)辦的法國公司，原本是一間玻璃專業(yè)制造工廠，直到1980年代才開始逐漸轉(zhuǎn)型為一家食品飲料生產(chǎn)商。其間，達能也漸漸形成了自己的產(chǎn)業(yè)成長模式：

一是果斷轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品；

二是在世界各地的市場上廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌，實行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略；

三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手，而對本土的品牌企業(yè)則敞開大門、密切融合。九十年代初，達能集團開始在中國設廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位。從1990年代中后期開始，達能就帶著支票不斷出入中國領先的食品飲料制造商們的大門。1996年，達能開始與娃哈哈建立合資公司；2000年，達能獲得光明乳業(yè)5％股權(quán)，并不斷謀求對這家中國乳品市場有力競爭者的增持；是年3月，它控股樂百氏，后者是當時中國市場飲用水領域的王者；2004年，它又染指上海梅林正廣和飲用水公司。估計達能在中國的收購耗資接近60億元人民幣。目前，達能已經(jīng)收購：娃哈哈51%股權(quán)樂百氏98%的股權(quán)，深圳益力礦泉水公司54.2%的股權(quán)、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權(quán)、匯源果汁24.32%的股權(quán)、與蒙牛的合資公司的49%股權(quán)光明乳業(yè)的20.01%的股權(quán)。

達能全球總裁FrankRiboud介紹了達能在中國的發(fā)展計劃：“十幾年以來，達能集中致力于三個核心的領域，也就是：餅干、瓶裝水和飲料、以及鮮乳制品，鮮乳制品已經(jīng)占了我們?nèi)驙I業(yè)額的一半，目前我們并不打算去開拓新的行業(yè)或品類?！比欢召弲R源果汁股權(quán)似乎說明達能正有意在中國開拓其他業(yè)務。

達能在中國乳業(yè)、餅干和飲用水方面比較強，飲料卻是一個空缺，達能可能會希望通過收購來完善自己在中國的產(chǎn)品線。達能公司近年來的一系列并購中，每一次并購都有違三條立法精神：第一，達能公司作為世界最大的食品公司，所兼并的都是中國國內(nèi)的知名品牌，從娃哈哈到樂百氏再到光明乳業(yè)，從而與上述品牌企業(yè)的民族感情直接碰撞；第二，達能公司控制中國企業(yè)的規(guī)模早已超出了外資企業(yè)壟斷性收購的審批線，其繼續(xù)收購娃哈哈的其他企業(yè)必須經(jīng)過特殊審批。第三，達能公司對樂百氏公司的毀滅性經(jīng)營有目共睹，對光明乳業(yè)的壓迫性增資也受到廣泛非議。這次娃哈哈商標（2006年）之爭，“達能明顯具有借違法性合同設立陷阱，以陰謀性放任讓娃哈哈品牌體外做大，再用狠毒性手段逼對手就范之嫌明確由惡意收購性質(zhì)。”看達能并購之路：

達能與光明：從未得手的愛恨之路原光明乳業(yè)掌門人王佳芬在其自傳中，披露了先前光明與達能合作的部分情節(jié)。她把達能中國總裁秦鵬比喻成一條富有野心、為達目的不擇手段的“黏蟲”，她提到與原達能亞太區(qū)總裁易生門交流觀點后的感覺是：“如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎，大白天是否真會有人說夢話！如果世界上還有強盜邏輯的話，這就是典型的強盜邏輯?！边@般控訴式的直白表達，可見在先前雙方合作過程中，光明經(jīng)營管理團隊對達能企業(yè)文化切身體會之深，強烈反感到忍無可忍。在對光明乳業(yè)控制權(quán)的爭奪上，雙方團隊幾乎劍拔弩張，達能因最終不能實現(xiàn)其目的，與光明不歡而散。達能與樂百氏：讓人惋惜的并購亂象

樂百氏自2000年被達能收購后，這個曾經(jīng)擁有著樂百氏純凈水、AD鈣奶等知名大品牌的領頭企業(yè)便一蹶不振。其根源同樣在于并購后企業(yè)文化的融合問題。并購伊始，在做好股權(quán)安排的基礎上，精明的達能即以保障合資利益為由，將年度考核目標寫進了合資公司成立的章程里。結(jié)果是，以何伯權(quán)為核心的原班經(jīng)營團隊沒有完成任務，一年后便“下課交權(quán)”、“集體退出”。此后達能如愿接盤經(jīng)營，但經(jīng)營團隊缺乏穩(wěn)定性，尤其后續(xù)在以海外背景為主的高層管理人員到位后，西式風格的績效管理對市場團隊的負面影響日漸明顯?！八麄冊跊Q策時更傾向于對結(jié)果的考核，面對過程并不太關注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因?！币晃辉瓨钒偈细吖苁潞筇寡浴Ｍ瑫r，由于溝通障礙未能及時有效處理，內(nèi)部儼然形成“新樂百氏人”和“老樂百氏人”兩個對立陣營，組織資源嚴重消耗與割裂，致使昔日飲料巨頭樂百氏經(jīng)營每況愈下，虧損裁員連年不斷，至今連樂百氏集團的網(wǎng)站也無從尋覓了。

“達娃之爭”：沒有贏家的舞臺鬧劇達能與娃哈哈1996年前成立了五家合資公司。隨后10年，合資公司擴張到了39家，而伴隨著股權(quán)的變動，達能也最終擁有了51%的絕對控股地位。由于不滿彼此的合作，在這10年間，娃哈哈集團又建立了一批與達能沒有合資關系的公司，并生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的系列飲料和食品。杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司則負責這些產(chǎn)品的銷售。2006年底，達能突然以娃哈哈非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會通過，擅自使用“娃哈哈”商標違反合同為名，要求收購娃哈哈集團下屬非合資公司51%股權(quán)。但雙方隨后在“娃哈哈”品牌的歸屬上發(fā)生劇烈的爭執(zhí)。達能認為“娃哈哈”品牌屬于達能與娃哈哈的合資公司，合資公司董事長宗慶后及其妻女設立的非合資企業(yè)并不具備使用“娃哈哈”品牌的權(quán)利。而娃哈哈認為，中方一直是“娃哈哈”品牌的擁有者，宗慶后不僅公開拒絕了達能的并購提議，還指責達能此前對中國一系列飲料企業(yè)的并購和合資行為已構(gòu)成壟斷。

經(jīng)過幾輪的談判之后，雙方仍僵持不下。大約半個月前，達能亞洲及其全資子公司向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院申請國際仲裁。自從2000年3月以來，樂百氏的會議室里一直只有達能一種聲音，這是推行其全面產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗的最佳實踐機會，也是向其它合資伙伴證明其運營能力的最好實驗標本。

但事與愿違。這家曾經(jīng)與娃哈哈一起爭雄的著名瓶裝水生產(chǎn)商，在此后的6年時間里，其聲漸無可聞。

一方面，樂百氏被貼上達能的標簽之后，似乎越來越沾染上與達能同樣的神秘低調(diào)的氣質(zhì)；

另一方面，樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場不斷萎縮，而惟一花大價錢培養(yǎng)的品牌——脈動，不細心的消費者根本無法找到任何與樂百氏有關的聯(lián)系，樂百氏茶飲料已經(jīng)幾乎從市場上銷聲匿跡，而桶裝水業(yè)務也不斷萎縮，已經(jīng)接近盈虧點。

能夠維持的，只有樂百氏酸奶，還能保持微幅增長。

而更多的流言也不斷襲擾樂百氏。

樂百氏的虧損被其內(nèi)部人歸結(jié)為達能在新品牌脈動上的經(jīng)營失策：一是在脈動熱賣時在成都和東北盲目擴充的生產(chǎn)線占用大量資金，這在內(nèi)部被認為是一個20年都無法回收成本的投資；二是鋪張的宣傳費用；第三是系統(tǒng)資源的浪費和管理不善，造成了操作層面的失誤，甚至是個別員工的營私舞弊。

“很多決策都是公司高層拍著腦袋想出來的?！币晃徊辉竿嘎缎彰臉钒偈想x職高層說。除脈動以外，2005年樂百氏所有的產(chǎn)品都出現(xiàn)了大幅度的銷量下跌。他將原因歸結(jié)為達能管理上的問題，既不懂中國市場，又不懂管理中方員工，所有問題的解決方案全都依據(jù)數(shù)據(jù)和曲線圖，遠離現(xiàn)實世界。

在他看來，市場決策失誤僅是樂百氏今天困境的表面原因，更關鍵的是，糟糕的內(nèi)部管理。

一開始，達能非常謹慎地采用循序漸進的策略進入樂百氏，只派遣了兩個人：一個財務總監(jiān)和一位美籍經(jīng)理，“這也是達能的一貫策略，以逐漸滲透的方式進入，逐步取代控制權(quán)?！边@位離職高層表示，“不得不承認達能在財務和管理方式確實行之有效?！痹诿鍢钒偈系膬?nèi)部情況之后，達能開始向各個部門派駐自己人逐步替換原有管理層。但是問題并非如此簡單，達能的管理方式實際上是帶有很強的摧毀性和排它性。達能進入后召開的培訓會議上，都會強調(diào)管理人員要放棄原有的管理方式，移植新的管理方式。

于是，一場新舊勢力的斗爭便開始了。達能派往樂百氏的管理人員大多都是高學歷，有過跨國公司職業(yè)背景的人，但是他們對中國市場具體不甚了了，而同時他們又看不起原來的管理團隊。這也是諸多高層離職的原因之一。達能承認犯錯樂百氏：達能集團(下稱“達能”)亞太區(qū)總裁范易謀2007年3月1日在上海宣布公司增持匯源果汁股權(quán)至24.32%的同時，更難得地檢討達能整合樂百氏的問題。他表示，在樂百氏的問題上，“必須承認，我們犯下了錯誤”。

范易謀坦承，實際上，樂百氏的創(chuàng)始人在決定將其賣給達能時，他們已經(jīng)面臨困難。但達能仍然在并購樂百氏之后的一半管理層中，保留了原有管理層。他表示，目前達能已針對樂百氏的問題采取了行動，比如以樂百氏品牌推出“脈動”系列，以豐富其產(chǎn)品線，但樂百氏的發(fā)展仍未按公司預想的情況得以扭虧為盈。但他同時強調(diào)，目前看不到樂百氏事件會給達能在中國的其他合作伙伴帶來風險。自2000年收購樂百氏92%股權(quán)后，達能就從未停止過對樂百氏的調(diào)整，并將其原來的飲用水業(yè)務分拆出來，試圖與深圳益力、梅林正廣和等達能旗下的水業(yè)務進行整合，隨之而來的是對樂百氏的大裁員。范易謀認為，在樂百氏事件中，達能得到的最大教訓是，在未來的合作中，文化的融合是最重要的。他表示，樂百氏之前太過于依賴個人的領導，這樣并不利于其發(fā)展。對于達能目前在樂百氏進行的調(diào)整，范易謀心中也在打鼓：“必須承認，我們不可能100%成功。達能文化基因中的三個重要文化因子：執(zhí)行力文化、績效文化、強勢文化。執(zhí)行力文化的內(nèi)涵是：達能整個組織體系在全球可以堅決、迅速地執(zhí)行法國總部的戰(zhàn)略決策，頗有些冷血的理性，為達到戰(zhàn)略目的甚至不擇手段?？冃幕膬?nèi)涵是：達能做了真金白銀的投資，就一定要有盡快的利益回報，管理團隊必須簽訂并履行達能制定的“高標準”業(yè)績合同，無論業(yè)績目標是否可行，精英團隊是否受限，完不成則“下課交權(quán)”，由達能團隊經(jīng)營，從而完成實際控制權(quán)的轉(zhuǎn)換。強勢文化：一方面是達能強勢地位使然，另一方面則是自我優(yōu)越感的體現(xiàn)。達能基因里滲透著國家文化優(yōu)越感，在對股權(quán)合作企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與品牌滲透、控制過程中，彰顯了自身強勢的文化基因。比如在達能與光明合作中，達能從總部派出的合資公司總經(jīng)理根本就不懂中國的市場特點和團隊文化。前達能亞太區(qū)總裁易生門在與光明溝通對話所表現(xiàn)出來的強勢和缺乏誠意的溝通，扭曲了溝通應有的方式，使王佳芬腦子里原來還殘存的一點點對達能的期望、好感、團隊認同感都煙消云散了。對于娃哈哈也存在此種情況?！斑_娃之爭”事件發(fā)生以前，達能對宗慶后營造的個人商業(yè)帝國除了年度財務審計外，均采用了默認縱容的態(tài)度。在此過程中，達能沒有建立大股東對經(jīng)營者價值觀應有的有效溝通機制，引導宗慶后認同達能、接受達能，而是分享其違背決策程序取得的業(yè)績，然后暗地搜集宗慶后違法違規(guī)的證據(jù)，作為秋后算賬、實現(xiàn)低廉收購、要挾宗慶后就范的砝碼。雙方?jīng)]有正常的溝通機制，只有滿天飛楊的公告書、法院傳票、對罵和揭底，完全沒有一點基于中國文化的溝通合作智慧。達能收編樂百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個突出的問題。在老樂百氏時代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上更多體現(xiàn)廣東民營企業(yè)家較注重的個人風格，在這種背景下，何伯權(quán)旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認同的工作氛圍。一位樂百氏前人事部員工稱，“當時銷售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開會，打牌、唱歌都可以。所以其時大家對做市場的確比較齊心?！边_能入主一年后，隨著樂百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開，新樂百氏的管理風格也在發(fā)生變化。隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風格的市場績效管理對市場的影響開始明顯?！八麄冊跊Q策時更傾向于對結(jié)果的考核，而對過程并不太關注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因?！边@位樂百氏的前任高管表示?！坝捎跍贤ㄕ系K未能及時有效處理，在一個本應共同的團體里，‘新樂百氏