第三章供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇

第三章

供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述第二節(jié)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論基礎(chǔ)第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇本章教學(xué)內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述一、傳統(tǒng)買賣關(guān)系及其弊端傳統(tǒng)買賣關(guān)系是銷售主管和采購主管代表各自的企業(yè)，相互向有利于自身企業(yè)討價還價的“對立”關(guān)系，其形狀為蝴蝶型。傳統(tǒng)買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制。營銷負(fù)責(zé)人（推銷員）采購負(fù)責(zé)人（采購員）蝴蝶型雙方更多的關(guān)注交易價格及交易數(shù)量；不會把主要精力放在產(chǎn)品質(zhì)量的提高及對顧客的快速反應(yīng)性上，不會把主要精力放在自己及供應(yīng)鏈核心競爭力的構(gòu)建上；一旦出現(xiàn)退貨問題，問題處理會變得比較復(fù)雜；合同成本提高；雙方的庫存數(shù)量會較大；信息很難實現(xiàn)共享；容易導(dǎo)致行業(yè)的價格戰(zhàn)。傳統(tǒng)買賣關(guān)系的弊端二、企業(yè)關(guān)系的演變過程傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略協(xié)作技術(shù)與管理創(chuàng)新JIT/TQM企業(yè)關(guān)系的演變過程制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)1960～19701970～19801990～高中低

從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認(rèn)為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。

基于物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系在信息共享（透明性）、服務(wù)支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。這時的競爭是基于時間的競爭，是基于價值的供應(yīng)鏈管理。三、什么是供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系？供應(yīng)鏈合作關(guān)系也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。對制造業(yè)來說，主要是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈管理學(xué)院術(shù)語：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是在一定時間內(nèi)雙方一起工作的承諾，為了雙方的效應(yīng)，分擔(dān)相關(guān)信息、風(fēng)險和獎勵。這種關(guān)系需要對未來的預(yù)期有清晰的理解、開放的交流和信息交換、相互信任和共同的發(fā)展方針。馬羅尼·本頓：在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。1、實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理以后，企業(yè)間合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，將蝴蝶型的企業(yè)間關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殂@石型關(guān)系，使各關(guān)聯(lián)部門成為一體，在整體上改善供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。最高經(jīng)營管理者市場營銷營業(yè)（推銷員）生產(chǎn)與物流信息系統(tǒng)會計最高經(jīng)營管理者市場營銷營業(yè)（推銷員）生產(chǎn)與物流信息系統(tǒng)會計鉆石型三點說明2、實現(xiàn)合作伙伴關(guān)系的鉆石型關(guān)系建立在絕對信賴的協(xié)調(diào)關(guān)系之上，并且，相互交換信息、市場營銷、生產(chǎn)與物流、信息系統(tǒng)、財務(wù)部門等眾多的關(guān)聯(lián)部門協(xié)調(diào)一致地從整體的觀點出發(fā)，致力于提高業(yè)務(wù)效率。3、這種合作意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機(jī)會共享和風(fēng)險共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。1、專注于自己最擅長的核心業(yè)務(wù)，維持和增強(qiáng)核心競爭力，進(jìn)而提高整個供應(yīng)鏈的核心競爭力。2、不斷變化且要求越來越高的顧客期望。（個性化的產(chǎn)品、更為廣泛的產(chǎn)品選擇、優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性、對顧客的快速響應(yīng)、更高的服務(wù)水平）。3、外包戰(zhàn)略的出現(xiàn)，使得全球資源的有效整合。四、構(gòu)建供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動因素例：供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低五、構(gòu)建供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義1、對于制造商或買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制2、對于供應(yīng)商或賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系供應(yīng)商）3、對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率第二節(jié)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論基礎(chǔ)供應(yīng)鏈合作的理論基礎(chǔ)：委托代理理論重要提示委托代理理論指出：供應(yīng)鏈管理要有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用，必須解決如下問題：溝通交易成本企業(yè)聯(lián)盟中信任問題一、現(xiàn)代企業(yè)理論的框架二、委托代理關(guān)系的理論背景：伯利——米恩斯命題伯利——米恩斯(1932）在《現(xiàn)代企業(yè)與私人財產(chǎn)》中提出了所有權(quán)和控制權(quán)分離的命題，突破了傳統(tǒng)的企業(yè)利潤最大化的假說，開創(chuàng)從激勵角度研究企業(yè)之先河。企業(yè)的控制權(quán)大多控制在經(jīng)理手中。三、代理關(guān)系與代理問題廣義的代理關(guān)系泛指承擔(dān)風(fēng)險的委托人授予代理人某些決策權(quán)并與之訂立或明或暗的合約。狹義的代理關(guān)系則專指公司的治理結(jié)構(gòu)，即作為委托人的出資人授予代理人(經(jīng)理人員)在合約(如公司章程)中明確規(guī)定的權(quán)利(控制權(quán))。凡在合約中未經(jīng)指定的權(quán)利(剩余索取權(quán))歸屬委托人。律師一當(dāng)事人、醫(yī)生一病人、保險公司一投保人、股東一經(jīng)理等等就是代理關(guān)系的例子。1、代理關(guān)系由于構(gòu)成代理關(guān)系雙方的條件各異，需要有別，行為目標(biāo)也就會有這樣或那樣的沖突，而且信息的不對稱也使委托人很難驗明代理人的實際行為是否合理或面臨著驗明這一情況的費(fèi)用會很高。因此，如何協(xié)調(diào)好代理關(guān)系，使委托人和代理人構(gòu)成的組織能夠有效運(yùn)行，便成為一個獨特的組織問題，也就是所謂的“代理問題”。2、代理問題一個是“代理問題”

，它產(chǎn)生于委托人和代理人之間的目標(biāo)沖突和改變代理人行為的困難性(或高成本)。第二個是“風(fēng)險共享”(risk—sharing)問題，它產(chǎn)生于委托人和代理人對風(fēng)險的不同態(tài)度。代理理論的焦點在于委托人和代理人之間的契約和從委托人角度如何使契約執(zhí)行得更有效的方法上。代理理論存在兩類特別相關(guān)的問題●如果委托人有完全的理性，那么在簽訂委托代理契約時，可以把代理人可能的機(jī)會主義行為全部想到并寫進(jìn)契約，此時，委托代理問題不會產(chǎn)生?！袢绻腥伺c代理人不存在著信息不對稱，或者說，委托人可以不費(fèi)成本地監(jiān)督代理人，此時，委托代理問題不會產(chǎn)生?！袢绻砣藳]有機(jī)會主義動機(jī)，完全忠誠，也不會產(chǎn)生委托代理問題。●如果兩者的目標(biāo)函數(shù)完全同構(gòu)，也不會產(chǎn)生委托代理問題。委托代理關(guān)系并不必然會導(dǎo)致委托代理問題重要提示簽約后，契約的甲方（代理人）利用其擁有的信息優(yōu)勢采取契約的乙方（委托人）所無法觀測和監(jiān)督的隱藏性行動或不行動，從而導(dǎo)致的（委托人）損失或（代理人）獲利的可能性。委托人問題是設(shè)計一個激勵合同以誘使代理人從自身利益出發(fā)選擇對委托人最有利的行動。如：雇主和雇員的關(guān)系。四、規(guī)范代理理論（1）隱藏行動的道德風(fēng)險模型在信息不對稱情形下，自然選擇代理人類型；代理人知道自己的類型；委托人不知道；委托人和代理人簽訂合同。此時，買者（委托人）和賣者（代理人）關(guān)系會導(dǎo)致劣質(zhì)品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品，進(jìn)而出現(xiàn)市場交易產(chǎn)品平均質(zhì)量下降的現(xiàn)象。如：舊車市場。（2）逆向選擇模型（3）信號傳遞模型自然選擇代理人類型；代理人知道自己的類型；委托人不知道；為了顯示自己的類型，代理人選擇某種信號；委托人觀測到信號后與代理人簽訂合同。與逆向選擇模型不同的是，在信號傳遞模型，委托人會根據(jù)代理人的信號來修正對代理人的主觀概率，然后簽約。如：雇主和雇員的關(guān)系。自然選擇代理人類型；代理人知道自己的類型；委托人不知道；委托人會提供多個合同供代理人選擇，代理人根據(jù)自己的類型選擇一個合同，并根據(jù)合同規(guī)定選擇相應(yīng)的行動。如：保險公司和保險人的關(guān)系。（4）信息甄別模型經(jīng)營者的目標(biāo)函數(shù)是個人效用最大化。其效用函數(shù)為μ=f(x1,x2……xi),xi為經(jīng)營者的個人收入，職位消費(fèi)、工作成就感、社會地位和聲譽(yù)感。所以激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)盡量兼顧所有這些變量。五、代理人的激勵機(jī)制（一）物質(zhì)激勵1、短期激勵：基本工資：通常相對固定；獎金：是對代理人努力工作的一種獎勵，通常是變動的，具有較大的彈性；補(bǔ)貼和福利：屬于特殊的物質(zhì)鼓勵。2、長期激勵：讓代理人擁有部分的剩余索取權(quán)●年薪制：●股票期權(quán)：●分享制：（二）非物質(zhì)激勵1、職位消費(fèi)激勵代理人按其職位所享受的社會和企業(yè)給予的各種優(yōu)厚待遇，包括社會地位、對權(quán)力的行使、舒服的辦公環(huán)境、高檔專用轎車、住房補(bǔ)貼、出國旅游度假等，甚至還可能配備漂亮的女秘書。如果代理人離職，則自動失去。2、精神激勵按照馬斯洛的需求層次理論，人們在物質(zhì)需求得到滿足后，精神需求將成為新的激勵因素，對于企業(yè)的經(jīng)營者而言，當(dāng)物質(zhì)和職位需求得到滿足，精神方面的需求便成為其繼續(xù)努力的動力。精神激勵主要包括社會地位、個人尊重和自我成就感等內(nèi)容。精神激勵的主要手段A、對經(jīng)理人進(jìn)行定期考核，確定其任職資格，使其產(chǎn)生作為職業(yè)經(jīng)理人的自豪感。B、對業(yè)績良好，表現(xiàn)卓越的經(jīng)營者可以晉升職務(wù)或賦予更大的權(quán)利，作為對其人力資本價值和管理才能的肯定。C、國有企業(yè)可以設(shè)立專門提高企業(yè)經(jīng)營者的榮譽(yù)稱號，如全國十大杰出企業(yè)家，十大杰出青年企業(yè)家等，并加大宣傳力度，使其與世界著名企業(yè)家并駕齊驅(qū)；此外，讓優(yōu)秀的國有企業(yè)經(jīng)營者有進(jìn)入政府擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的渠道。六、代理人的約束機(jī)制如果說激勵機(jī)制是“誘”，那么約束機(jī)制就是“逼”。從公司治理結(jié)構(gòu)看，委托人對代理人的約束包括內(nèi)外約束兩個方面。1、經(jīng)營決策制度：包括決策主體，決策范圍，決策程序、決策責(zé)任和風(fēng)險防范等。對董事長、總經(jīng)理等的權(quán)力進(jìn)行詳細(xì)的、定量的規(guī)定，形成權(quán)力合理分配，互相制衡的機(jī)制。2、財務(wù)控制制度：包括各項經(jīng)費(fèi)開支規(guī)定，分級審批、財務(wù)審計等，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)直接由董事會任免，并對董事會負(fù)責(zé)，以形成對經(jīng)理人員的財務(wù)監(jiān)督。（一）內(nèi)部約束機(jī)制3、內(nèi)部監(jiān)督制度：包括公司董事會、監(jiān)事會、企業(yè)財務(wù)總監(jiān)事，分工檢查和監(jiān)督各項規(guī)章制度內(nèi)的執(zhí)行情況，防止經(jīng)理人員作出有損于公司的行為。1、產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場是檢驗企業(yè)績效的“裁判”之一。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能適銷對路，或者產(chǎn)品成本太高，那么企業(yè)就缺乏競爭力，生產(chǎn)率下降，經(jīng)營萎縮，這對企業(yè)經(jīng)理將是一個很大的壓力和約束。（二）外部約束機(jī)制2、資本市場資本市場對經(jīng)理的約束表現(xiàn)為兩方面?！癞?dāng)企業(yè)經(jīng)營不善時，資本所有者則用腳投票，債權(quán)人也可能向公司提出清償?shù)囊?，從而使企業(yè)缺乏必要的資本，日子不好過；●如果是上市公司，一旦企業(yè)經(jīng)營不善，股東將實行“兩票制”：一方面股東“用腳投票”，致使股價陡落；另一方面，股東通過股東大會“用手投票”改造董事會，并通過董事會罷免總經(jīng)理。3、經(jīng)理市場經(jīng)理市場是一種特殊的要素市場，使在職者不敢懈怠，以保持其職位；也使替代者更加努力，以競爭代理人之職。第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇一、供應(yīng)商選擇的基本原則選擇供應(yīng)商的基本原則一：選擇Ⅳ供應(yīng)商，淘汰Ⅱ供應(yīng)商，減少Ⅰ、Ⅲ供應(yīng)商。合作意愿理想供應(yīng)商淘汰供應(yīng)商曖昧供應(yīng)商尷尬供應(yīng)商能力要求縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和競爭能力很強(qiáng)，對于一個合作伙伴來說，如果他不能滿足所需企業(yè)的能力要求，他對供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間表現(xiàn)出強(qiáng)烈的合作意愿。

ⅠⅡⅢ

Ⅳ選擇供應(yīng)商的基本原則二：選擇Ⅳ合作伙伴，淘汰Ⅱ合作伙伴，減少Ⅰ、Ⅲ合作伙伴?？v軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻(xiàn)，他對供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設(shè)計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競爭力。競爭力戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率﹪

ⅠⅡⅢ

Ⅳ二、選擇合作伙伴考慮的主要因素選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量價格交貨提前期批量柔性品種多樣性提前期和價格提前期和批量

沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價

三、合作伙伴選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴?！爸弊謭D評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進(jìn)貨時間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競級招標(biāo)。公開招標(biāo)對投標(biāo)者的資格不予限制；指定競標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進(jìn)行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競爭性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法基于活動的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，

簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進(jìn)一步對其分組。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動態(tài)處理等特征。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結(jié)果的客觀性。

四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟反饋分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評價標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋1、合作伙伴綜合評價步驟

四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟反饋分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評價標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋1、合作伙伴綜合評價步驟2、綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則3、綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)五、綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。五、綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)