績(jī)效管理實(shí)施中的一些誤區(qū)藥業(yè)行業(yè)交流會(huì)

績(jī)效管理實(shí)施中的一些誤區(qū)藥業(yè)行業(yè)交流會(huì)績(jī)效管理實(shí)施中的一些誤區(qū)藥業(yè)行業(yè)交流會(huì)績(jī)效管理實(shí)施中的一些誤區(qū)藥業(yè)行業(yè)交流會(huì)

1、績(jī)效管理及績(jī)效考核的區(qū)別？

2、績(jī)效管理與薪酬、激勵(lì)制度的關(guān)系；

3、績(jī)效落地的前提條件；

1、績(jī)效管理及績(jī)效考核的區(qū)別？個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源職位描述計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營(yíng)環(huán)境職責(zé)范圍資源的優(yōu)先狀況影響時(shí)機(jī)進(jìn)展性目標(biāo)/項(xiàng)目性目標(biāo)/短期或長(zhǎng)期123個(gè)人目標(biāo)分解工具——KRA及KPI

確定考核目標(biāo)

設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRAKPI定量、定義……KRA及KPI的分解KRA:KeyResultsArea例：制造部經(jīng)理生產(chǎn)管理采購(gòu)物流外協(xié)質(zhì)量管理內(nèi)部建設(shè)KRAKRA及KPI的分解（續(xù)）KPI:KeyPerformanceIndicator例：制造部經(jīng)理生產(chǎn)管理（KRA）生產(chǎn)計(jì)劃制造體系生產(chǎn)效率規(guī)范的完整性與標(biāo)準(zhǔn)性優(yōu)化機(jī)制的有無(wú)流程的完整性與標(biāo)準(zhǔn)性計(jì)劃的科學(xué)性與可執(zhí)行性計(jì)劃執(zhí)行的偏差率計(jì)劃完成率成本降低率人均生產(chǎn)率KPI業(yè)績(jī)合同崗位說(shuō)明書根據(jù)崗位說(shuō)明書建立每個(gè)崗位責(zé)任范圍并確認(rèn)成功指標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)…..團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)向下層層分解業(yè)績(jī)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度權(quán)重25%調(diào)查問(wèn)卷中總體客戶滿意度高于90%季度業(yè)績(jī)回顧最終業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分行動(dòng)方案3各種業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)分的加權(quán)=業(yè)績(jī)合同類型：年度/半年度/崗位變換/直接主管變換評(píng)估期間：年月日至年月日姓名：

崗位名稱：

級(jí)別：直接主管：

部門主管：能力評(píng)價(jià)(假設(shè)權(quán)重20%）綜合能力評(píng)分=3。4最終績(jī)效評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)

0=遠(yuǎn)未達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)

1=接近目標(biāo)

2=完成目標(biāo)

3=超出目標(biāo)

4=遠(yuǎn)超出目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(假設(shè)權(quán)重80%)各種業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)分的加權(quán)=+總體績(jī)效評(píng)價(jià)

（假設(shè)80%的業(yè)績(jī)/20%的能力）3。243。2討論和調(diào)整（年度或特案）主管之間討論小組討論高層管理人員討論(針對(duì)部門經(jīng)理以上)浮動(dòng)獎(jiǎng)金測(cè)算體系直接主管評(píng)價(jià)VVVVVVVVVVVVVV25%VVVVVVVVVVVVVV25%VVVVVVVVVVVVVV25%VVVVVVVVVVVVVV25%

能力評(píng)價(jià)等級(jí)

1=沒(méi)有表現(xiàn)

2=掌握

3=熟練

4=精通

5=大師從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理

業(yè)績(jī)考核績(jī)效管理焦點(diǎn)在未來(lái)焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在過(guò)去您以前曾做過(guò)什么？您能夠做什么？您獲得了什么？2、績(jī)效管理及薪酬、激勵(lì)制度的關(guān)系；新架構(gòu)及公司現(xiàn)狀比較（舉例）不同部門的薪酬比例反映風(fēng)險(xiǎn)及收益的配比浮動(dòng)固定部分預(yù)計(jì)總收入?yún)⒄帐袌?chǎng)數(shù)據(jù)固定部分浮動(dòng)行政營(yíng)銷設(shè)計(jì)薪資構(gòu)成比例的考慮：1、不同性質(zhì)的崗位，采用不同的薪資構(gòu)成比例；2、總現(xiàn)金收入?yún)⒄帐袌?chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)；3、員工可能因績(jī)效優(yōu)異，而獲得額外的變動(dòng)獎(jiǎng)金，從而體現(xiàn)崗位差異?？?jī)效等級(jí)及績(jī)效工資掛鉤考核表績(jī)效等級(jí)Ａ等Ｂ等Ｃ等Ｄ等Ｅ等績(jī)效工資150%120%100%80%60%以崗位為基礎(chǔ)的薪酬架構(gòu)浮動(dòng)幅度

3、績(jī)效落地的前提條件企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是清晰的(先選擇什么是正確的事,

再選擇如何將事情正確)績(jī)效考核的三級(jí)指標(biāo)體系公司指標(biāo)部門指標(biāo)個(gè)人指標(biāo)（關(guān)鍵崗位）

員工職責(zé)是明確的?。ǖ芏嗥髽I(yè)不具備這一條件）“因人設(shè)崗,多頭領(lǐng)導(dǎo),越級(jí)指揮等”國(guó)企和快速膨脹的民企都存在著這些問(wèn)題部門架構(gòu)圖---（舉例）人力資源部經(jīng)理薪酬主管福利專員薪資專員招聘主管招聘專員培訓(xùn)專員培訓(xùn)專員組織發(fā)展專員后備管理人員培訓(xùn)及發(fā)展主管

績(jī)效管理者日常工作的要點(diǎn)

不斷尋找瓶頸，對(duì)瓶頸進(jìn)行短板管理。溝通、溝通、再溝通！

是P-D-C-A循環(huán)全部，而非僅僅CHECK

不斷提升是我的任務(wù)！人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力一、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。

其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。

二.約束機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握及滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn):(1)薪酬體系設(shè)計(jì)

(2)職業(yè)生涯與晉升管理。

三、激勵(lì)機(jī)制

是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)：

職位說(shuō)明書(任職資格體系)

、

企業(yè)的文化及價(jià)值觀體系、四、牽引機(jī)制---人力資源管理的基礎(chǔ)任職資格體系;以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系;職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系;薪酬體系設(shè)計(jì);職業(yè)生涯及晉升管理;企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系.

經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊任職資格體系1.劃分職類、職種、職級(jí)。2.確立各類各級(jí)任職(晉升)標(biāo)準(zhǔn)。3.建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說(shuō)明書。招聘管理晉升管理調(diào)配管理人力資源規(guī)劃(年度計(jì)劃)1.分析未來(lái)人力資源供需關(guān)系(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。2.確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。職業(yè)素質(zhì)評(píng)價(jià)體系1.確定業(yè)績(jī)及員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2.提出戰(zhàn)略性改善路徑。考核體系1.確定各中心、各部門KPI指標(biāo)。2.制定考核制度(方式、方法及應(yīng)用)。薪酬體系1.制訂價(jià)值分配基本原則和工資政策。2.確定價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。培訓(xùn)體系1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系。2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃?？己斯芾?/p>

薪酬管理培訓(xùn)管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選提供跑道、等級(jí)和晉升辦法確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求外部補(bǔ)充確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性素質(zhì)能力測(cè)評(píng)基于KPI的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)依據(jù)個(gè)人性向確定職業(yè)發(fā)展企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖世界領(lǐng)先企業(yè)的績(jī)效管理高層管理者參及設(shè)計(jì)實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)并起表率作用；績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)掛鉤；員工參與制定績(jī)效目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)理承擔(dān)績(jī)效管理職責(zé)；限定目標(biāo)數(shù)量；通過(guò)持續(xù)反饋與指導(dǎo)來(lái)提高績(jī)效并采取懲戒行動(dòng)；通過(guò)績(jī)效管理來(lái)確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計(jì)劃的事實(shí)情況；通過(guò)績(jī)