民企十大內(nèi)傷 8600字

民企十大內(nèi)傷8600字從改革中破繭而出的中國民營企業(yè)家不斷接受著市場風雨的考驗和洗刷，其艱難的創(chuàng)業(yè)之旅有著太多的無奈。面對著一次次的危局，三株的吳炳新向眾人頒布了自己的“十五大檢討〞，飛龍的姜偉開始了痛苦的反思，大將風度的段永基掉下過辛酸的眼淚……我們不能過分地苛求中國的民營企業(yè)家具備西方國家企業(yè)家的那份成熟和操守，但我們希望更多的民營企業(yè)家回頭看看自己走過的漫漫長路，并在此根底上作出深刻地自省，進而抖落掉身上的塵埃。

一、目光短視

古今中外，任何成功企業(yè)的核心問題都離不開制定企業(yè)的使命并就企業(yè)的開展方向作出相應(yīng)的長遠規(guī)劃。美國的微軟、通用電氣公司，日本的索尼、松下以及德國的飛馳和群眾等世界出名企業(yè)無不將自己放在一個宏偉的遠景之中。甚至美國的中小公司的創(chuàng)始人也都有著自己獨特的經(jīng)營理念和和戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢哉f，沒有明確的公司使命及長遠的開展規(guī)劃，就沒有國內(nèi)外成功企業(yè)的今天。

目標對于一個企業(yè)相當重要。它是企業(yè)尋求創(chuàng)新和成長的激動，保持永不滿足的精神。然而，令人遺憾地是，在為數(shù)不少的民營企業(yè)家頭腦中，企業(yè)目標卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標，什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產(chǎn)，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業(yè)有多少資產(chǎn)作為目標。其實這些都不是企業(yè)的正確目標，正確的目標應(yīng)該是根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身的優(yōu)勢，確定你在哪一個產(chǎn)業(yè)要成為一個什么樣的企業(yè)。如果以利潤和資產(chǎn)為目標的話，往往導(dǎo)致導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。因為如果以資產(chǎn)為目標，則大量的收購企業(yè)就可以完成，但這并不等于是一個好的、成功的企業(yè)。目標是一個遠景，比方用友集團的目標就是要成為中國財務(wù)軟件行業(yè)的龍頭老大;四川希望集團的目標就是成為中國最大的飼料企業(yè);微軟的目標就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟件等等。所以，企業(yè)一定要以產(chǎn)業(yè)的特征和自身的資源優(yōu)勢來確定目標，而不能以利潤和資產(chǎn)為目標。

二、獨斷專行

在中國的民營經(jīng)濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現(xiàn)實的誘惑與幻想的陷阱。太陽神集團的許多內(nèi)部人士說：他們的董事長駱輝是個絕對的決策專制者，別人任何說服他的嘗試都將是失敗的，哪怕你有充沛的理由與論據(jù)，在駱輝頑強的性格面前，都會落花流水。駱輝沒有超越自己的英雄色彩，太陽神也就沒有升起來。實際上，在中國民營企業(yè)家隊伍中，如同駱輝那樣的獨裁專制、強人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易本錢，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學(xué)的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標管理。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時期都依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強調(diào)個人的作用。而當企業(yè)進入成熟成長期后，在市場競爭更為劇烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司開展的障礙。有些企業(yè)內(nèi)部雖然外表上強調(diào)建立團隊，激勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充沛發(fā)揮團隊精神。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權(quán)力。他們往往事必躬親，依然是個人打天下的做派。

實踐證明，“老子天下第一〞的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理格調(diào)套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行的管理格調(diào)曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。因此，在筆者看來，企業(yè)的管理格調(diào)應(yīng)當是能給企業(yè)發(fā)明一種輕松自由的氛圍，高壓政策和專制壟斷的管理格調(diào)最終將導(dǎo)致人心松散。美國通用電氣公司總裁韋爾奇貌似威嚴，推行公司經(jīng)營政策時雷厲風靡，大刀闊斧，但卻不是專制者。他經(jīng)常到員工中了解調(diào)查情況，不時給員工口袋里塞一張便條，由此在員工中贏得了很高的威望。實際上，專制武斷的領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)并不一定是自信的反映。

三、不足誠信

全國人大代表、萬向集團董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼吁中國企業(yè)加強誠信觀念，并倡議通過相應(yīng)的制度解決中國企業(yè)誠信問題。易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結(jié)為中國企業(yè)道德素質(zhì)的缺失。這些來自民營企業(yè)家們的呼聲并不是空穴來風，而恰恰切中了許多民營企業(yè)家的要害部位。一些民營企業(yè)家在商業(yè)交易中經(jīng)常采取欺騙伎倆來促進企業(yè)的開展。國內(nèi)媒體披露的令人震驚的案例告訴我們，隨意編造經(jīng)營業(yè)績、制造良好的企業(yè)數(shù)據(jù)、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經(jīng)營伎倆已經(jīng)成為一些企業(yè)發(fā)財?shù)闹匾緩健?/p>

有人說民營企業(yè)出世也快，死亡也快。全國每年新生15萬家民營企業(yè)，但同時每年又死亡10萬多家;民營企業(yè)有60%在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在十年內(nèi)死亡。為什么中國的民營企業(yè)如此地短命《民營企業(yè)的成長帶有很強的時機色彩，靠一項優(yōu)惠的政策或者打政策的“擦邊球〞和玩政策方面的“貓捉老鼠〞游戲就能產(chǎn)生一個民營企業(yè);在我國體制轉(zhuǎn)換階段，許多民營企業(yè)都是靠制假售假起家的，而且很長一段時間無論是法規(guī)還是政策都處于“默認〞狀態(tài)，因為中國太需要新生的市場競爭力量來給國有企業(yè)施加壓力。不少民營企業(yè)家于是就將仿偽制假作為自己的看家本事，正當國有企業(yè)大刀闊斧進行內(nèi)造活力、外樹形象的改革之時，民營企業(yè)還在忙著點數(shù)靠不正當伎倆賺來的鈔票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時，民營企業(yè)就成為了混充偽劣的代名詞。當市場日益成熟起來以后，市場的選擇功能和淘汰功能也強大開來，微利取代暴利，消費者主權(quán)取代生產(chǎn)者主權(quán)，買方取代賣方，沒有競爭力的企業(yè)將會感受到生存的極度艱難，不足誠信的企業(yè)和企業(yè)家不會得到民眾的成認，最終就會被淘汰出局。

四、無視鼓勵

先進的技術(shù)、賺錢的商業(yè)模式，加之精良的人力資源是企業(yè)成功的必要條件。而在所有這些因素中，人力資本是企業(yè)開展過程中最重要的要素。因為只要有了人，技術(shù)可以開發(fā)，商業(yè)模式可以改進，制度可以建立。

在中國的一些民營公司中，技術(shù)知識往往被視為第一要素，老板總是強調(diào)引進最先進的技術(shù)設(shè)備，卻無視人的因素，無視建立良好的人文環(huán)境，培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員。一方面，眾多的民營中小企業(yè)招不到人才，另一方面，許多民營公司雇傭了職業(yè)化的管理人員后會發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛〞，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動率每年高達50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有不能建立良好的鼓勵機制，無視對員工的鼓勵，無視員工的心理因素。確實，對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的核心資源、核心技術(shù)掌握在老板手里并不是好事，因為企業(yè)要獲得更大的開展，這種核心技術(shù)、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去干，同你競爭。而且，通常他走的時候會帶走好多的人，即“叛將〞會帶走許多“叛軍〞。在這種情況下，由于體制不完善，法律對經(jīng)理人員的“背叛〞也無能為力，則，企業(yè)就要在“賄賂〞員工上面下工夫。一個民營企業(yè)要取得開展，要敢于出讓自己的一局部股份。員工有了一定的股份，就能產(chǎn)生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。

當然，需要強調(diào)的是，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國，可信賴的職業(yè)經(jīng)理人比有能力的職業(yè)經(jīng)理人還要少。很多企業(yè)垮掉了，不是因為它有戰(zhàn)略問題，而往往由于沒有解決好職業(yè)經(jīng)理人的“道德風險〞問題。比方，鄭百文的跨掉，是因為鄭百文許多分公司經(jīng)理利用鄭百文的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，本錢都是鄭百文的，收益都是自己的，這樣的企業(yè)有再好的戰(zhàn)略、再好的產(chǎn)品也會跨掉。

五、張力錯位

一個企業(yè)的成長除了人力資源外，如何獲得資本資源也是重要的。企業(yè)初創(chuàng)的時候是很難獲得外部資本的，你有開展能力，但別人不相信，人家不會把錢投給你，這個時候只能靠自己起家。但在持續(xù)開展一段時間以后，別人已經(jīng)知道你的能力了，這時就要想方法獲得社會資源。而能否獲得所需資源就看企業(yè)自身的張力了。

企業(yè)的張力之一就是上市，因為這是企業(yè)獲得外部資源的最有效途徑。目前許多民營企業(yè)在一味地追風上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一局部對企業(yè)的控制權(quán)。資本市場有資本市場的邏輯，一旦獲得內(nèi)部資源，資本就會變成一個主人。比方新浪網(wǎng)是王志東創(chuàng)辦的，但當外部資本成為主導(dǎo)的時候，王志東就成為職業(yè)經(jīng)理人，你干不好就要下臺。另一方面，上市的本錢是非常高昂的。比方上市要求披露財務(wù)數(shù)據(jù)，原來是自己家的事，只要交了稅就沒人管你，但上市以后就成為“publiccompany〞(公共公司)，所有的事情都是“公眾〞的事了，財務(wù)要透明，商業(yè)秘密因此消失，當股東知道你的商業(yè)秘密的時候，你的對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。同時，證券市場的監(jiān)管力度越來越大，宏觀政策由原來愛護所有的上市公司轉(zhuǎn)為監(jiān)管違規(guī)企業(yè)。如此之重是民營企業(yè)時下所不可能承受的。

企業(yè)張力之二是獲得政府支持。政府對任何一個企業(yè)的成長都十分重要，因為政府主導(dǎo)政治資源，政府又是最大的供給商和最大的客戶，甚至決定你的未來、你的風險。但是很多企業(yè)在同政府的關(guān)系上產(chǎn)生很多麻煩變成政府的一個“托〞，企業(yè)最終還是垮了。一個典型的例子是湖北幸福集團的周作亮，為了滿足政府的偏好把企業(yè)做大，但這個企業(yè)真正倒的時候，政府不會為它承當責任。實際上，政府提供的資源是有限的，對于企業(yè)家來說關(guān)鍵要練好內(nèi)功，而不要把希望寄托在政府的幫扶上，不要把太多的時間搭在同政府的關(guān)系上，否那么將非常危險。

六、管理粗放

從總體上分析，中國企業(yè)家的管理理念、格調(diào)和方式過于粗放，不夠細膩。在推進公司戰(zhàn)略過程中，往往是具有一流的戰(zhàn)略，三流的實施能力;在履行具體政策中，不少民營企業(yè)不足細微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無法落實。比方，一些民營企業(yè)管理中的一個突出問題就是組織內(nèi)部往往短少詳細的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對自己的責權(quán)利經(jīng)常是搞不分明。企業(yè)員工的招聘伎倆也是簡陋粗放，不足細節(jié)。還有，一些民營公司激勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業(yè)績檢查時，并無具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督計劃可尋，結(jié)果績效管理僅僅是走過場。

之所以出現(xiàn)以上情況，與中國民營企業(yè)家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關(guān)。作為一個群體，民營企業(yè)家不可防止地被打上自己所處時代甚至是先前歷史的印痕。以土地作為立身之本的“農(nóng)業(yè)文明〞使得中國的企業(yè)家還保留著對土地的絲絲眷念以及對與土地的本質(zhì)特征相近的固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)的癡情追求，因此在現(xiàn)實生活中我們常常可以看到，一些企業(yè)家不問產(chǎn)品生命周期，一上來就跑馬圈地、蓋石房、買機器，結(jié)果固定資產(chǎn)投入很多，流動資金難以為繼，生產(chǎn)不能正常進行;同時，在中國，領(lǐng)導(dǎo)時代先河的還是世襲的房地產(chǎn)大亨或是與農(nóng)業(yè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。如今稍具規(guī)模的民營企業(yè)主們，無不是當初靠吃苦賣力、低價進和高價出的粗淺經(jīng)營手法迅速積累起數(shù)量巨大的原始資本的。這種特定傳統(tǒng)文化造就了民營企業(yè)家“靠先知和力氣打天下〞的思維定勢，使得民營企業(yè)家失去學(xué)習的內(nèi)在激動。全國工商聯(lián)在國內(nèi)21個城市進行的一次抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機，大多數(shù)企業(yè)主甚至不看書，不看報，更別提鉆研管理理論，進行知識更新了。結(jié)果是，中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家“你方唱罷我登場，各領(lǐng)風騷三五年〞。這些年來劇烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓(xùn)是：企業(yè)管理是一項系統(tǒng)項目，整個流程的實施必須細化。要在競爭中取勝，一流的細膩的管理格調(diào)是不可或缺的一種要素。

七、盲目多元

有許多民營企業(yè)家認為企業(yè)的開展應(yīng)該走“多元化〞開展的道路，房地產(chǎn)、金融證券、生物保健品、資釀酒業(yè)、IT行業(yè)，什么都想來一把。但最后他們發(fā)現(xiàn)，由于自己專業(yè)知識的匱乏，以及其他方面的一些原因，結(jié)局大都是“各線告急〞，弄得一塌糊涂。中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高〞，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)〞，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊〞的結(jié)果就是“四面楚歌〞，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地毀滅了自己。之所以搞“多元化〞開展的民營企業(yè)成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力缺乏。一個人的知識面是有限的，一個企業(yè)家不可能做到面面俱到，在每一個行業(yè)都堪稱是專家，那是不可能的。而任何一個行業(yè)都是一樣的，那就是：看似簡單，實那么暗藏殺機。每個行業(yè)都有其各自的取利之道和回避風險的方法，這一點作為一個外行是不會看到的。他所能看到的其實只是一些外表現(xiàn)象而已。第二、資源缺乏。這里包括人力、資金等企業(yè)開展所必需的資源。因此，過去是酒廠的副總，現(xiàn)在變成了房地產(chǎn)公司的老總;過去的辦公室主任，現(xiàn)在變成了證券投資公司的總經(jīng)理，而這些人在專業(yè)知識方面和管理經(jīng)驗上是嚴重缺乏。每上一個工程，都需要一定的資金，而企業(yè)的現(xiàn)狀卻是基本無力去“四面開花〞，于是各個工程都被拖住。一個好端端的企業(yè)，就這樣垮了下去。

當然并不是說多元化完全不好，但多元化必須建立在企業(yè)核心競爭力之上。本田公司能夠成功地進入與己無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等，是因為它擁有在動員機方面形成的核心能力;摩托羅拉公司建立在其無線通訊技術(shù)專長之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式等產(chǎn)品領(lǐng)域也鶴立雞群;SONY公司的“微型化〞能力使其在家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等多個領(lǐng)域遙遙當先……做大但不做濫，固本立基，兼容他業(yè)，才是中國民營企業(yè)家值得學(xué)習的地方。

八、疑慮下屬

國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗證明，企業(yè)文化的形成對實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、開展壯大員工隊伍是一個不可或缺的管理伎倆。中國的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是開展了一整套公司理念和經(jīng)營哲學(xué)，形成了自己獨特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化最重要內(nèi)容之一，就是對人要充沛信任。“用人不疑，疑人不用〞，正是這個道理。然而，一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在開展到一定階段時出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)丟失凝聚力，無法槍口一致對外。

企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會資本。社會資本是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)最大化的目標而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依賴的一種社會資源，它是企業(yè)開展所不可短少的。企業(yè)增值的一個重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的根底上的。在一家企業(yè)內(nèi)部，徜假設(shè)沒有相互信任，不足共享的價值觀念、專業(yè)知識以及共事合作準那么，則，其員工之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會資本難以形成，經(jīng)營效率難以提高，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強。

有關(guān)社會資本的馳名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它不足人力資源——1984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚——而是不足社會資本，不足將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會根底。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時候離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

九、營銷偏向

人們傳統(tǒng)的市場思維都是先從產(chǎn)品開始的，產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，市場找得怎么樣，找市場的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運。但你會發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問世以后，卻找不到市場。這樣一來，企業(yè)的虧損是免不了的。而目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。

絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者，其實并不知道什么是真正意義上的市場營銷和市場營銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場營銷〞就是單純的廣告促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把“營銷〞和“推銷〞劃上等號。他們不知道還有諸如像“市場的入點〞和“切入方式〞等等說法。

引發(fā)上述問題的本源，除了經(jīng)營者對市場營銷的狹義理解以外，還有就是一個市場營銷的思維方式問題。在這方面，民營企業(yè)家最容易犯的具體錯誤有：(1)刻舟求劍。幾年前在什么地方，在什么工程上賺到了錢，幾年后以為在這個地方，以同樣的方式還可以賺到錢，孰不知已時過境遷了。(2)盲目追風。人做我亦做，人云我亦云，他們不從人力資源、市場環(huán)境、經(jīng)濟規(guī)律、企業(yè)文化等諸多方面去考慮，而只是盲目地追風。(3)盲目創(chuàng)新。不考慮產(chǎn)品在市場營銷方面的可操作性，盲目求新，結(jié)果事實證明，市場并不是什么創(chuàng)新都接受的。(4)富貴險中求。有很多所謂的“老板〞，由于對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的知識知之甚少，總是認為求大財就一定要冒險，張口閉口就是“富貴險中求〞，最后，財沒有求到多少，自己還成了“階下囚〞。(5)急功近利、只攻不守。很多民營企業(yè)家，為了追求利潤的最大化，來不及考慮諸如市場環(huán)境、經(jīng)濟規(guī)律等問題，滿腦子只有利潤