跨國公司基本內(nèi)容

第七章跨國公司第一節(jié)跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易與轉(zhuǎn)移價格第三節(jié)跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變第四節(jié)跨國公司投資與世界經(jīng)濟(jì)思考：這幾個公司分別來自哪個國家？必勝客德芙巧克力寶潔聯(lián)合利華寶馬匯豐麥德龍、沃爾瑪諾基亞、摩托羅拉阿迪達(dá)斯立邦法拉利飛利浦美國美國美國英荷合資德國英國德國、美國芬蘭、美國德國日本意大利荷蘭第一節(jié)跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展跨國公司的內(nèi)涵跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展一、跨國公司的內(nèi)涵跨國公司的概念界定跨國公司是指跨國經(jīng)營的企業(yè)。

多國公司MultinationalEnterprisesMNEs多國籍公司MultinationalCorporationMNC跨國公司TransnationalCorporationsTNCs世界公司W(wǎng)orldEnterprise全球公司GlobalEnterprise無國籍公司StatelessEnterprise無國界公司BorderlessEnterprise跨國公司概念界定標(biāo)準(zhǔn)地理范圍上的界定所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)上的界定經(jīng)營管理特征上的界定諸因素綜合分析界定什么是跨國公司跨國公司就是指具有全球性經(jīng)營動機(jī)和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計劃之下的大型企業(yè)。思考：子公司與分公司是否有區(qū)別？組織形式：通常由母公司、子公司、分公司三種基本單位構(gòu)成。3、分公司（branch）受母公司委托代表母公司在東道國進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的非獨立經(jīng)濟(jì)組織無獨立名稱，非法人，不可獨立從事融資活動資產(chǎn)全部屬于母公司，債務(wù)全部由母公司承擔(dān)2、子公司（subsidiary）受母公司直接控制，在法律上具有獨立法人地位的公司。獨立的法人組織獨立核算，自負(fù)盈虧經(jīng)營管理自主權(quán)較大，能獨立召開股東大會和董事會1、母公司（parentcompany）通過直接投資而取得一家或數(shù)家公司的公司，一般起主導(dǎo)地位。跨國公司國際化經(jīng)營的度量

跨國經(jīng)營指數(shù)

網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)

外向程度比率

研究與開發(fā)支出的國內(nèi)外比率

R＆DR=

外銷比例

若干跨國公司“跨國度”指標(biāo)（TransnationlityIndex,2004）公司名稱母國所在行業(yè)國外資產(chǎn)比例國外銷售比例國外雇員人數(shù)比例跨國度ThomsonCorporation加拿大媒體97.996.897.397.3CRHPic愛爾蘭木材，建材銷售94.093.795.894.5雀巢瑞士食品飲料85.098.397.393.5沃達(dá)豐英國通訊95.885.386.187.1AlcanInc加拿大金屬與金屬產(chǎn)品76.394.086.685.6KoninklijkeAhold美國/荷蘭零售87.480.089.285.6菲利普荷蘭電子72.596.083.484.0北電網(wǎng)絡(luò)加拿大通訊81.694.273.783.2聯(lián)合利華英國/荷蘭83.288.576.782.8英國石油英國石油80.081.583.181.5二、跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)以前跨國公司的雛形兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展冷戰(zhàn)時期跨國公司的推進(jìn)20世紀(jì)60年代至90年代跨國公司的發(fā)展20世紀(jì)90年代以來跨國公司的最新進(jìn)展一戰(zhàn)前跨國公司的雛形形式：

國際間接投資為主，制造業(yè)少發(fā)展原因：

技術(shù)壟斷優(yōu)勢的保護(hù)避開保護(hù)性貿(mào)易限制各國對外國制造企業(yè)到本國設(shè)廠的刺激或鼓勵早期跨國公司的代表（19世紀(jì)中期）：拜耳化學(xué)公司（法國），在美開設(shè)苯胺工廠諾貝爾公司（瑞典），在德國開設(shè)炸藥廠勝家縫紉機(jī)公司（美國），在蘇格蘭開設(shè)裝配廠，其它歐洲國家銷售兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展特點：美國跨國公司發(fā)展較快制造業(yè)跨國公司發(fā)展最為迅速跨國公司之間已展開了激烈的競爭冷戰(zhàn)時期跨國公司的推進(jìn)以美國為主，歐洲各國和日本開始崛起投資領(lǐng)域不斷擴(kuò)大：電子、計算機(jī)、汽車、化學(xué)、機(jī)械石油化工、飛機(jī)制造等20世紀(jì)60-90年代跨國公司的大發(fā)展美國占據(jù)主要地位，歐洲和日本跨國公司異軍突起特點：跨國公司數(shù)量、規(guī)模大發(fā)展跨國公司三足鼎立之勢形成投資由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)拓展投資行為日益多樣化20世紀(jì)90年代以來跨國公司的最新進(jìn)展發(fā)展中國家跨國公司發(fā)展迅速經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加快特點：

跨國公司數(shù)量急劇增長集中化趨勢更加明顯國際化經(jīng)營程度更高跨國并購成為主要手段發(fā)展中國家的跨國公司取得長足進(jìn)步知識型投資日益成為跨國公司的制勝之道超巨型跨國公司相對集中的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域尖端技術(shù)領(lǐng)域——

制藥，計算機(jī)，科學(xué)儀器，電子；中等技術(shù)的大規(guī)模消費品產(chǎn)業(yè)汽車，輪胎，電視機(jī)，冰箱等；品牌影響力強(qiáng)的批量消費型產(chǎn)業(yè)煙草，清涼飲料，化妝品，早餐食品一、跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易二、跨國公司的轉(zhuǎn)移價格第二節(jié)跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易與轉(zhuǎn)移價格一、跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易

（一）內(nèi)部貿(mào)易

內(nèi)部貿(mào)易，是指跨國公司的母公司、子公司、分公司等相互之間的原材料、產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)等的交易活動。

跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易絕大部分表現(xiàn)為跨國公司內(nèi)部的國際貿(mào)易，這種內(nèi)部貿(mào)易己約占國際貿(mào)易總額的1/3以上。內(nèi)部化率=公司內(nèi)部進(jìn)出口額/一國進(jìn)出口總額

可衡量公司內(nèi)部貿(mào)易的重要程度可有出口內(nèi)部化率和進(jìn)口內(nèi)部化率一、跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易

（二）內(nèi)部貿(mào)易的結(jié)構(gòu)特征

1.部門結(jié)構(gòu)特征以中等技術(shù)的行業(yè)和部門的內(nèi)部貿(mào)易最高。

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特征主要是待售的最終產(chǎn)品，其次是中間產(chǎn)品。

3.地區(qū)結(jié)構(gòu)特征一國經(jīng)濟(jì)水平越高，其內(nèi)部化率越高。一、跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易

(三)戰(zhàn)后跨國公司內(nèi)部貿(mào)易發(fā)展的原因

1.技術(shù)進(jìn)步和國際分工發(fā)展是根本原因；

2.降低外部市場造成經(jīng)營的不確定性；

3.降低交易成本；

4.適應(yīng)高技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的需要；

5.增強(qiáng)公司在國際市場中的壟斷地位和競爭力；

6.實現(xiàn)公司全球利益的最大化。二、跨國公司的轉(zhuǎn)移價格

（一）轉(zhuǎn)移價格

轉(zhuǎn)移價格，指同一跨國公司內(nèi)部，母公司與子公司、子公司與子公司之間在進(jìn)行商品和勞務(wù)交換時，為取得公司整體的最大效益所制定和實行的價格。轉(zhuǎn)移價格在一定程度上不受市場供求關(guān)系的影響。轉(zhuǎn)移價格一般又可分為轉(zhuǎn)移高價和轉(zhuǎn)移低價。二、跨國公司的轉(zhuǎn)移價格

（二）轉(zhuǎn)移價格的目的

1.減輕稅賦；

2.增強(qiáng)子公司在國際市場中的競爭能力；

3.減少或避免匯率、外匯管制的風(fēng)險和東道國的價格管制；

4.優(yōu)化公司內(nèi)部資金配置和公司內(nèi)部利潤的調(diào)節(jié)。二、跨國公司的轉(zhuǎn)移價格（三）實行轉(zhuǎn)移價格的一般方法

1、有形商品的轉(zhuǎn)移定價（1）以內(nèi)部成本為基礎(chǔ)的定價體系；（2）以外部市場價格為基礎(chǔ)的定價體系。

2、無形商品的轉(zhuǎn)移定價主要依據(jù)掌握的市場信息情況、對方的需求和雙方討價還價的能力和技巧等相關(guān)因素酌定。跨國公司的轉(zhuǎn)移價格問題

▊跨國公司的轉(zhuǎn)移價格策略

跨國公司高價轉(zhuǎn)讓的情況跨國公司低價轉(zhuǎn)讓的情況1、存在當(dāng)?shù)睾腺Y或合作方2、東道國存在政治風(fēng)險3、存在外匯和利潤匯出限制4、存在以產(chǎn)品成本為基礎(chǔ)的最終產(chǎn)品價格限制5、工會可能要求提高工資待遇6、子公司的高盈利可能誘使競爭者進(jìn)入1、較低的所得稅2、較高的從價關(guān)稅3、當(dāng)?shù)厥袌龈偁幖ち?、需要改善子公司財務(wù)形象，以爭取獲得當(dāng)?shù)刭J款或其它優(yōu)惠5、較低的通貨膨脹率6、政府對進(jìn)口商品實施配額管理7、存在出口補(bǔ)貼或退稅等優(yōu)惠政策二、跨國公司的轉(zhuǎn)移價格

(四)各國對轉(zhuǎn)移價格的管制

1.母國對轉(zhuǎn)移價格的管制以獨立、公平交易的價格為標(biāo)準(zhǔn)，要求以“獨立競爭交易原則”辦理。

2.東道國對轉(zhuǎn)移價格的管制以市場“正常價格”為基礎(chǔ)，實行“比較定價法”來審核公司價格;或在一定時期內(nèi)，以固定統(tǒng)一的稅率來處理。第三節(jié)跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變“價值鏈”與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演變跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變

一、“價值鏈”與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

“價值鏈”的內(nèi)涵

“價值鏈”和國際分工

“價值鏈”和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略“價值鏈”的內(nèi)涵哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈與收益●輸入物流（inboundlogistic）——從供應(yīng)商處采購原材料等；●作業(yè)（operation）——進(jìn)行生產(chǎn)活動，將原料變成產(chǎn)品●輸出物流（outbound）——向客戶運送商品●分銷與銷售（marketingandsale）——接受客戶訂單●售后服務(wù)（service）——售后維護(hù)產(chǎn)品和服務(wù)通過以上的活動，價值鏈產(chǎn)生了邊際收益。

價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理來料儲運生產(chǎn)加工成品儲運售后服務(wù)下游價值活動上游價值活動利潤“價值鏈”與國際分工由于世界各國的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例不同，國與國之間的比較成本有時就體現(xiàn)在價值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，從而導(dǎo)致國與國之間按不同的價值鏈環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)象生產(chǎn)的高度全球化、飛速的技術(shù)進(jìn)步、貿(mào)易和投資的自由化推動了全球價值鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成與轉(zhuǎn)移。案例：紡織產(chǎn)品、電子、汽車的全球價值鏈轉(zhuǎn)移紡織產(chǎn)業(yè)

●20世紀(jì)上半期北美和西歐

●20世紀(jì)50年代轉(zhuǎn)移到日本

●20世紀(jì)70、80年代，香港、臺灣和韓國成為成衣生產(chǎn)中心

●80年代后期和90年代前期，全球紡織品和成衣的大半轉(zhuǎn)移到中國大陸和若干東南亞國家如印尼、泰國、馬來西亞和菲律賓

●20世紀(jì)90年代后期，一些南亞國家加入，如印尼、泰國、馬來西亞、印度和巴基斯坦、菲律賓、越南、孟加拉、斯里蘭卡等案例：紡織產(chǎn)品、電子、汽車的全球價值鏈轉(zhuǎn)移電子產(chǎn)業(yè)

●20世紀(jì)60年代以前集中在美國、西歐和日本

●20世紀(jì)60年代以后，日本企業(yè)向中國臺灣、香港和韓國發(fā)放許可證，生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機(jī)和手持計算器

●60年代后期美國和西歐的企業(yè)將勞動力密集的半導(dǎo)體組裝工序轉(zhuǎn)移到新加坡、香港、馬來西亞和泰國

●例如：20世紀(jì)80年代初期以前，硬盤驅(qū)動器的生產(chǎn)一直在美國進(jìn)行?，F(xiàn)在，東南亞主導(dǎo)了這一產(chǎn)品的生產(chǎn)，其產(chǎn)品占全球總量的70％。希捷作為全球硬盤生產(chǎn)的領(lǐng)先企業(yè)，其全球的22個生產(chǎn)企業(yè)中，在2000年有64％的工廠位于亞洲。亞洲生產(chǎn)在該公司的生產(chǎn)總量中的比重，在1990年是35％，而到1995年就上升為61％。亞洲員工在希捷的員工總量中同期從70％上升到85％。

案例：紡織產(chǎn)品、電子、汽車的全球價值鏈轉(zhuǎn)移汽車工業(yè)從90年代起，貿(mào)易自由化開始改變并形成汽車產(chǎn)業(yè)的國際化生產(chǎn)組織?，F(xiàn)在汽車工業(yè)被看作是所有工業(yè)中最全球化的一種，其制造過程和產(chǎn)品廣泛分布在全球進(jìn)行。亞洲國家參與分工趨勢是上升。東盟國家在全球的汽車單車銷售量中的份額，從1990年的1.7％，攀升到2001年的4％。東亞國家，特別是印尼、馬來西亞、泰國、菲律賓和中國，雖然單獨計算份額都不大，但是市場擴(kuò)張都很快，是推動全球汽車產(chǎn)業(yè)在90年代擴(kuò)張的主要因素。全球價值鏈中的中國地位（了解）２０世紀(jì)９０年代以來，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，世界制造業(yè)生產(chǎn)體系在全球出現(xiàn)了前所未有的垂直分離和再構(gòu)，即全球價值鏈分工，表現(xiàn)為勞動密集型工序或勞動密集型零部件生產(chǎn)，與資本、技術(shù)、知識密集型工序或零部件的生產(chǎn)之間的分工，甚至是設(shè)計與制造的分工，并且有越來越多的國家參與到這種分工活動中。反思：中國地位？？價值鏈與“微笑曲線”（了解）由acer電腦施振榮提出,是指“微笑曲線”向我們揭示了一個現(xiàn)象：在拋物線的左側(cè)(價值鏈上游)，隨著顯示器、內(nèi)存、CPU以及配套軟件等新技術(shù)研發(fā)的投入，產(chǎn)品附加價值逐漸上升；在拋物線的右側(cè)(價值鏈下游)，隨著品牌運作、銷售渠道的建立附加價值逐漸上升；而作為勞動密集型的中間制造、裝配環(huán)節(jié)不但技術(shù)含量低、利潤空間小，而且市場競爭激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成為整個價值鏈條中最不賺錢的部分?！拔⑿η本€示意圖

附加價值

20世紀(jì)60-70年代

高研發(fā)維修售后服務(wù)試制新產(chǎn)品

現(xiàn)在

部件生產(chǎn)

銷售

低組裝、制造上游下游微笑曲線內(nèi)涵所謂的“微笑曲線”其實就是“附加價值曲線”，即通過品牌、行銷渠道、運籌能力提升工藝、制造、規(guī)模的附加價值，也就是要通過向“微笑曲線”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價值。后來“微笑曲線”理論被廣泛用來闡釋在各行業(yè)中都存在的知識產(chǎn)權(quán)、品牌、服務(wù)等要素對產(chǎn)品價值的提升。中國產(chǎn)電腦的價值鏈構(gòu)成

廠商

產(chǎn)地

百分比（%）CPU主板顯示器硬盤內(nèi)存光驅(qū)VCD聲卡LAN卡流通收益其他IntelGIGA

冠捷

GUANTUMKINGMAX

三星

CREATIVECREATIVE3COM------

美國臺灣地區(qū)臺灣地區(qū)美國臺灣地區(qū)韓國新加坡新加坡美國

------108106555411036“價值鏈”和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一個企業(yè)眾多“價值活動”中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上特定的價值活動，即企業(yè)“價值鏈”的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持自身的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵就要保持“價值鏈”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢。企業(yè)跨國經(jīng)營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。價值鏈的地理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價值活動，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國外，它直接影響到企業(yè)，跨國經(jīng)營的業(yè)績。案例分析：聯(lián)想“兩頭在外，中間在內(nèi)”——合理的價值鏈地理布局公司簡介

聯(lián)想公司是由中國科學(xué)院創(chuàng)辦的科技開發(fā)企業(yè)，成立于1984年11月，主要從事計算機(jī)生產(chǎn)、維修、技術(shù)服務(wù)以及計算機(jī)軟件開發(fā)。從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，1988年聯(lián)想公司實現(xiàn)了跨國經(jīng)營，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉磯、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內(nèi)設(shè)有24個分公司，年度經(jīng)營額達(dá)10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。聯(lián)想集團(tuán)在2004年末以總價12.5億美元收購IBM旗下持續(xù)虧損的全球個人電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想“兩頭在外，中間在內(nèi)”——合理的價值鏈地理布局聯(lián)想公司根據(jù)計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點以及大陸和香港的經(jīng)營環(huán)境特點，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價值鏈地理布局?！皟深^在外”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港?！爸虚g在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。兩頭在外香港作為一個世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。中間在內(nèi)大陸的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除了自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應(yīng)。案例：日本資生堂價值鏈重構(gòu)1980─邁向國際化資生堂的產(chǎn)品，遍布全球六十五個國家和地區(qū)。按地區(qū)營業(yè)額計算，歐洲占資生堂海外市場的41.9%，其次的亞洲大洋洲市場占29.9%，而美國則占近28.2%資生堂再造價值鏈資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產(chǎn)品（化妝品）打入中國，但進(jìn)展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷，這一重構(gòu)價值鏈舉措，大幅降低了關(guān)稅、運費和人工成本。資生堂繼續(xù)堅持城市中高端市場的占有與維護(hù)，保障高檔百貨商店專柜的競爭力；堅持向二、三級市場下沉，以簽約專賣店的形式覆蓋大眾市場；進(jìn)駐一線市場中以屈臣氏、千色店、萬寧、絲芙蘭為代表的個人護(hù)理與化妝用品連鎖店；進(jìn)駐藥妝店，開辟新的化妝品銷售市場。這些方向，最為資生堂倚重的，就是向二、三級市場下沉，大力發(fā)展簽約專賣店。案例：米老鼠延長價值鏈米老鼠產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)時已經(jīng)每年為公司帶來7.5億美元的收入形象（生于1926年）知識產(chǎn)權(quán)1709年14年，28+28=56年1976年75年，作者死后50年1996年70大壽最終：95年（延長20年）

二、跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演變

跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略是指對不同價值增殖活動的國際區(qū)位（對東道國具體區(qū)域（城市）的選擇）選擇和對企業(yè)所控制的各類實體所進(jìn)行的一體化程度選擇。職能一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略演變職能一體化戰(zhàn)略演變

職能一體化戰(zhàn)略是指跨國公司對其價值鏈上的各項價值增值活動，即各項職能所作的一體化戰(zhàn)略安排。

1、獨立子公司戰(zhàn)略

2、簡單一體化戰(zhàn)略

3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略1、獨立子公司戰(zhàn)略跨國公司在東道國設(shè)立獨立的子公司，通過所有權(quán)對子公司進(jìn)行控制母公司●母國●分包商子公司●

供貨商●

東道國分包商●第三國1、獨立子公司戰(zhàn)略特點：第一，母公司與子公司聯(lián)系較少：所有權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供長期資本進(jìn)行控制第二，子公司獨立決策權(quán)強(qiáng)：對運作的價值鏈自負(fù)其責(zé)第三，獨立子公司是母公司的縮影缺點：第一，無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)第二，整體協(xié)調(diào)性差第三，母公司與子公司相互競爭性加大2、簡單一體化戰(zhàn)略跨國公司通過尋求外源來參與國際化生產(chǎn)。生產(chǎn)線延伸到企業(yè)外部（外包）

技術(shù)、資本、原材料進(jìn)口母公司

●母國子公司或分包商●東道國案例：“耐克”的奧秘

耐克公司是美國著名的運動鞋公司，它是1964年由美國俄勒岡大學(xué)的長跑運動員費爾和他的教練波曼合伙組建的，兩人初始投資是各300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的設(shè)計試制了300雙球鞋。最初的球鞋儲存在費爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費爾和波曼帶到田徑運動場上去推銷。1972年，奧運會田徑預(yù)賽在美國俄勒岡舉行，費爾和波曼說服了部分馬拉松跑運動員穿著耐克鞋參賽。結(jié)果，其中有四名進(jìn)入預(yù)賽前七名，費爾和波曼趁機(jī)大做廣告，耐克運動鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經(jīng)達(dá)到38億美元，產(chǎn)品銷往81個國家。但特別值得我們注意的是從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長發(fā)展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生產(chǎn)采取在第三世界國家合同承包、加工返銷的形式進(jìn)行，其中2/3是在韓國生產(chǎn)的，然后由耐克公司收購，由耐克公司獨家在發(fā)達(dá)國家銷售。2、簡單一體化戰(zhàn)略特點：第一、經(jīng)營成本降低，淡化公司區(qū)位第二，管理成本降低（無須負(fù)責(zé)原材料、半成品的流動資金，最后回收成品和存貨）第三，管理人員“當(dāng)?shù)鼗比秉c：第一，生產(chǎn)較分散第二，無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)第三，母公司易受子公司或分包商經(jīng)營影響3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略跨國公司超越了簡單一體化的范疇，將子公司的活動作為其整體價值鏈的組成部分來看待，而采用了的一種更高級的經(jīng)營戰(zhàn)略。即把產(chǎn)業(yè)價值鏈放在全球不同區(qū)位，以利用專業(yè)化分工優(yōu)勢、以全球市場為目標(biāo)爭取行業(yè)領(lǐng)先地位，放眼全球資源和市場，把各種功能——融資、研發(fā)、零部件生產(chǎn)、總裝、營銷、培訓(xùn)等安排到能最好地實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的國家和地區(qū)。復(fù)合一體化與無國界經(jīng)營戰(zhàn)略復(fù)合一體化戰(zhàn)略也就是日益受到重視的跨國公司無國界經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂無國界經(jīng)營是指“公司擺脫與國家之間的紐帶，超越民族國家和獨立區(qū)位的利益，以全球為目標(biāo)，為全球市場服務(wù)，通過全球性系統(tǒng)決策的方法，把不同的子公司統(tǒng)一起來，通過全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)”。復(fù)合一體化三方面趨勢從研發(fā)來看，跨國公司一改以往以母國為技術(shù)研究和開發(fā)中心的傳統(tǒng)布局，紛紛在國外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，不斷地將研究資金投入國外，根據(jù)不同東道國在人才、科技實力及科研基礎(chǔ)設(shè)施上的比較優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)有組織地安排科研機(jī)構(gòu)，以從事新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)工作，從而促使跨國公司的研究與開發(fā)活動朝著國際化、全球化的方向發(fā)展。

500強(qiáng)跨國公司——400家在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)從生產(chǎn)來看，1991年，由全世界跨國公司的海外分支機(jī)構(gòu)所生產(chǎn)和銷售的金額總計達(dá)6.02萬億美元，第一次超過了當(dāng)年全世界商品出口額(4.71萬億美元)。而到了2001年，跨國公司國外子公司銷售額達(dá)到將近19萬億美元，是2001年世界出口額的2倍以上。從營銷來看，跨國公司采取以全球市場為中心的營銷戰(zhàn)略，實行全球生產(chǎn)、全球采購、全球銷售的趨勢越來越明顯。如美國思科系統(tǒng)公司將大多數(shù)制造業(yè)務(wù)外包給37家國內(nèi)外生產(chǎn)承包商，并將組裝好的思科公司計算機(jī)送到客戶手中。3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略特點：

全球布點有利于形成全球網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略公司總部的區(qū)位概念淡化公司間易達(dá)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟原因：信息技術(shù)的進(jìn)步需求的作用激烈化的競爭案例：全球采購——供應(yīng)鏈管理勝利油田

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)

海爾

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

99年海爾的采購成本為5個億，2000年7個億，2002年4個億左右

通用：企業(yè)經(jīng)營策略的高度在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。93年提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理

地域一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略是指跨國公司對其所控制的各類實體在地域范圍和地理聯(lián)系上所作的一體化戰(zhàn)略安排。經(jīng)歷了三個階段：多國戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略1、多國戰(zhàn)略充分考慮各個國家市場上的差異性，在不同的國家市場上采用不同的戰(zhàn)略。在多國戰(zhàn)略下，一個子公司服務(wù)于一國的東道國市場，而跨國公司母公司則在不同的市場控制幾個子公司。不同的國家之間在文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境方面存在著巨大的差異，以及國際市場的多樣性，迫使跨國公司采用多國家戰(zhàn)略原因：（1）規(guī)避貿(mào)易壁壘，進(jìn)入東道國市場；（2）難以獲得規(guī)模效應(yīng)；（3）滿足不同國家特定的需求偏好案例家樂福

蔬菜——帶根銷售肯德基

早餐——油條、香汁大蝦2、區(qū)域戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略是指跨國公司適應(yīng)區(qū)域化國際生產(chǎn)的要求，根據(jù)區(qū)域劃分而形成的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。例如，美國跨國公司多投資于許多拉美和加勒比海地區(qū)；日本跨國公司多投資于亞洲；歐盟跨國公司多投資于中東歐和非洲原因：（1）適應(yīng)政策變化的需求（2）關(guān)稅壁壘的減輕（3）外國投資政策的自由化（4）產(chǎn)業(yè)部門管理的放松（5）國有企業(yè)的私營化3、全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指公司在所有的國家之間的競爭策略幾乎是一樣的。雖然為了滿足東道國的具體環(huán)境，戰(zhàn)略上會做一些改變，但是公司的基本策略是一樣的，而且，全球戰(zhàn)略涉及到：（1）在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；（2）在許多國家和地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的銷售；（3）利用集中于區(qū)域或次區(qū)域基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)為全球市場服務(wù)。

多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略之間的差異

三、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)的演變跨國公司的組織結(jié)構(gòu)就是指經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)安排。經(jīng)歷以下幾種形式：

1、出口部

2、國際業(yè)務(wù)部

3、跨國公司全球性組織結(jié)構(gòu)

4、最新進(jìn)展1、出口部由于早期跨國公司在國外的活動規(guī)模較小，有以商品輸出為主，通常采取在總公司下設(shè)立一個出口部的組織形式，以全面負(fù)責(zé)管理國外業(yè)務(wù)。其中，母公司對子公司控制較少，母公司與子公司之間的聯(lián)系比較松散2、國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部是適應(yīng)跨國公司初步發(fā)展階段的一種組織結(jié)構(gòu)。它是指在母公司國內(nèi)結(jié)構(gòu)中專門設(shè)立一個“國際業(yè)務(wù)部"(InternationalDivision)，來負(fù)責(zé)管理國外子公司的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，并協(xié)調(diào)各子公司之間的關(guān)系。公司總部總部職能機(jī)構(gòu)國際業(yè)務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部N國內(nèi)業(yè)務(wù)部A歐洲區(qū)各子公司國內(nèi)業(yè)務(wù)部B分部職能機(jī)構(gòu)亞洲區(qū)各子公司……3、全球性組織結(jié)構(gòu)全球性組織結(jié)構(gòu)是跨國公司全球發(fā)展的必然結(jié)果。這種組織結(jié)構(gòu)是從公司的整體利益出發(fā)，從全球角度將國內(nèi)業(yè)務(wù)與國際業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，從而加強(qiáng)總部的集中決策作用。全球性組織結(jié)構(gòu)又可分為全球性職能結(jié)構(gòu)、全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、混合及矩陣結(jié)構(gòu)（即職能總部、產(chǎn)品線總部、地區(qū)總部、矩陣結(jié)構(gòu)）四種類型。全球性職能組織結(jié)構(gòu)全球研究開發(fā)機(jī)構(gòu)全球財務(wù)機(jī)構(gòu)全球產(chǎn)品制造廠全球銷售機(jī)構(gòu)財務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研究與開發(fā)副總經(jīng)理總經(jīng)理全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)A國子公司B國子公司C國子公司總經(jīng)理母公司職能部門地區(qū)協(xié)調(diào)組A類產(chǎn)品副總經(jīng)理C類產(chǎn)品副總經(jīng)理B類產(chǎn)品副總經(jīng)理…全球地區(qū)結(jié)構(gòu)子公司A子公司B子公司C總經(jīng)理母公司職能部門產(chǎn)品經(jīng)理A地區(qū)副總經(jīng)理C地區(qū)副總經(jīng)理B地區(qū)副總經(jīng)理…混合結(jié)構(gòu)國內(nèi)A產(chǎn)品甲國A產(chǎn)品乙國A產(chǎn)品總經(jīng)理歐洲部產(chǎn)品B和C全球產(chǎn)品部A歐洲以外產(chǎn)品B和C子公司1……子公司2…………矩陣結(jié)構(gòu)亞洲經(jīng)理歐洲經(jīng)理美洲經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理地區(qū)副總經(jīng)理產(chǎn)品副總經(jīng)理總經(jīng)理母公司職能部門4、跨國公司組織結(jié)構(gòu)新發(fā)展組織關(guān)系到跨國公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、部門與部門、人與人之間的正式關(guān)系。20世紀(jì)80年代西方跨國公司曾經(jīng)歷過以減員增效為特征的組織變革熱潮，20世紀(jì)90年代以來由于信息技術(shù)的進(jìn)步，它們又紛紛進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，1995年500年家最大的跨國公司都不同程度地運用新技術(shù)變革成果，大力壓縮膨脹性組織結(jié)構(gòu)，實行“瘦扁平”的組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑，貼近客戶，以最大靈活性與適應(yīng)性參與全球競爭?！笆荼馄健保嚎鐕驹陔娮由虅?wù)下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新信息技術(shù)的進(jìn)步，通過計算機(jī)參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對這種信息技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)指令可以一步到位，而不是像在傳統(tǒng)的公司中，工人僅是執(zhí)行自金字塔頂層下達(dá)的命令?！笆荼馄健保嚎鐕驹陔娮由虅?wù)下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新首先，變“扁”是指拆除形形色色的縱向結(jié)構(gòu)，中間管理階層被迅速削減，如1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人；

福特公司將管理層次從原來的10個降至7個；日本東芝公司在1992

年至1997年間削減總部雇員達(dá)30％。變“扁”有利于提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通效率，使決策權(quán)不再局限于公司上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者手中，從而向網(wǎng)絡(luò)式的管理結(jié)構(gòu)發(fā)展。其次，變“瘦”是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來，組成單獨的服務(wù)公司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來。

跨國公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化跨國公司的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)逐步取代“金字塔”型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這樣可以減少經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險，從而實行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)化管理的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運行速度，其特點是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)常見形式（1

）以某跨國公司母國總部為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。例如，日本豐田汽車和日本其他汽車生產(chǎn)商在亞洲組織其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由核心企業(yè)（豐田）負(fù)責(zé)向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他企業(yè)傳遞先進(jìn)技術(shù)和革新方法，要求非核心企業(yè)生產(chǎn)的零部件必須符合核心公司的標(biāo)準(zhǔn)，核心企業(yè)協(xié)調(diào)所有活動，以保證高度的一致性；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)常見形式（2）分散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每個合作公司享有某種程度的自治和獨立，信息在這些公司之間相互流動。一項革新只要符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)就可以被迅速采納。該系統(tǒng)有相當(dāng)?shù)撵`活性，能吸收先進(jìn)技術(shù)并推進(jìn)管理人員的創(chuàng)新和進(jìn)步。比如，日本電氣公司正向這種結(jié)構(gòu)邁進(jìn)，宣布將以分散方式使公司在全球范圍內(nèi)一體化，而不是通過在日本的公司總部控制網(wǎng)絡(luò)中的所有企業(yè)。全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點

一個核心控制點只有一個經(jīng)理。從而保證了整個系統(tǒng)運行的效率，更關(guān)注于發(fā)展員工的能力。例如，美國思科公司充分應(yīng)用因特網(wǎng)，使全球范圍內(nèi)每個競爭領(lǐng)域的成本和贏利等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財務(wù)總監(jiān)才能做出。案例分析：跨國公司組織結(jié)構(gòu)變遷案例一：西門子的德國事業(yè)部體制

1874年成立，在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。早期歷史與德國工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化：第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個事業(yè)部，后來增加到了7個。公司組建了5個總部職能部門，分別是計劃/組織、財務(wù)、人事、RD和分配。西門子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”，促進(jìn)了公司更快發(fā)展。案例分析：跨國公司組織結(jié)構(gòu)變遷案例二：聯(lián)合利華的杰出績效塑造計劃

英—荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)。80年代以前，聯(lián)合利華高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務(wù)。1996年開始啟動杰出績效塑造計劃。杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理，代之以一個8人的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是13位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。案例分析：跨國公司組織結(jié)構(gòu)變遷案例三：英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化

英國鋼鐵公司成立于1967年，由14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。80年代初的幾十年內(nèi)，公司嘗試過按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但是促成權(quán)力過分集中。1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的部門。

1988年，公司進(jìn)行了私有化，1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國鋼鐵公司大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到12個業(yè)務(wù)單位。結(jié)論

網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)的廣泛運用，改變了人類經(jīng)濟(jì)活動的方式，因此，跨國公司必須通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

第四節(jié)跨國公司與世界經(jīng)濟(jì)了解內(nèi)容自己閱讀第三節(jié)補(bǔ)充內(nèi)容（了解）跨國公司對世界經(jīng)濟(jì)的總體影響跨國公司對東道國的影響跨國公司對母國的影響跨國公司對世界經(jīng)濟(jì)的整體影響（1）加速生產(chǎn)與資本國際化（2）推動技術(shù)創(chuàng)新與推廣（3）促進(jìn)國際貿(mào)易的發(fā)展（4）推動國際金融的發(fā)展（5）推進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)一體化跨國公司對東道國的影響（1）、正面影響第一，有助于緩解東道國資金短缺的問題第二，有助于促進(jìn)人力資源的開發(fā)和就業(yè)問題的解決第三，有利于東道國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整第四，有助于東道國的技術(shù)進(jìn)步第五，可擴(kuò)大東道國的出口（2）負(fù)面影響第一，增加了與東道國之間的矛盾（對外貿(mào)易與東道國利益的矛盾、資金轉(zhuǎn)移與東道國利益的矛盾、與東道國產(chǎn)業(yè)政策的矛盾）第二，對東道國的國家主權(quán)和民族文化構(gòu)成一定的威脅與沖擊第三，危害發(fā)展中國家東道國的可持續(xù)發(fā)展第四，造成東道國對跨國公司在一定程度上的經(jīng)濟(jì)依賴跨國公司對母國的影響（1）、正面影響第一，增強(qiáng)了本國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，擴(kuò)大了對外貿(mào)易第二，保證本國所需資源的穩(wěn)定供應(yīng)第三，有助于本國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)凋整（2）、負(fù)面影響引起資本外流，使競爭對手的技術(shù)實力增強(qiáng)，改變國際市場的競爭格局案例分析

海爾國際化經(jīng)營之路海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國最具價值的品牌。自1984年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過20多年的拼搏努力，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起了國際管理界的高度關(guān)注。一、海爾品牌發(fā)展的四個階段：1．1984年到1991年為名牌戰(zhàn)略階段。張瑞敏認(rèn)為制定出以名牌戰(zhàn)略為中心，追求高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)服務(wù)的經(jīng)營方針。在1985年發(fā)生的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標(biāo)志，1991年獲得馳名商標(biāo)是這個階段結(jié)束的標(biāo)志。海爾不僅扭轉(zhuǎn)了過去的被動局面，而且逐步成長為國內(nèi)著名的企業(yè)和馳名的品牌。2．1992年到1998年為多樣化戰(zhàn)略階段。從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴(kuò)張，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間內(nèi)以最低成本把把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。由于實力的擴(kuò)展，海爾品牌的名聲進(jìn)一步提高，海爾集團(tuán)成了本行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)之一。3．1999年到2005年為國際化戰(zhàn)略階段。在國內(nèi)坐穩(wěn)了位子之后，海爾不失時機(jī)地進(jìn)入新的國際化經(jīng)營的新階段。對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。這個階段的主要特點，是不僅把自己的產(chǎn)品打到世界市場上去，而且要在世界各地建立自己的經(jīng)銷和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，海爾提出國際化的指導(dǎo)原則，其中“三個三分之一”原則：三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售;三分之一國外生產(chǎn)國外銷售。海爾初步成為國際知名品牌。4．2006年至今為全球品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基礎(chǔ)，向全世界輻射；而全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場上創(chuàng)造本土化的海爾品牌。在這個階段，對海爾來說還是非常困難的，至少要跨越三道坎。為了適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展，海爾制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)。海爾還要做長期的努力和奮斗，還需要更強(qiáng)的競爭力。二、海爾國際化的背景在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國內(nèi)競爭中站穩(wěn)腳跟，樹立了自己在國內(nèi)的品牌，占據(jù)了國內(nèi)家電市場相當(dāng)大的市場份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識到海爾同外國同類企業(yè)相比較起來，個頭還很小，還不具備與國際大企業(yè)抗衡和競爭的能力，海爾要想獲得長期的生存，就必須全面實施國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。三、國際化的動因分析和環(huán)境海爾國際化的動因一：獲取市場海爾國際化的動因二：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)海爾國際化的動因三：繞過壁壘

海爾國際化的市場環(huán)境分析----宏觀環(huán)境

美國政治穩(wěn)定，法律健全，政府公開透明經(jīng)濟(jì)（E）經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，充分競爭的市場環(huán)境社會（S）文化差異，民眾對國外產(chǎn)品認(rèn)同度低技術(shù)（T）網(wǎng)絡(luò)及創(chuàng)新為進(jìn)入美國市場提供了保證人口規(guī)模大，收入高，消費能力強(qiáng)全球化中國加入WTO，全球化是必然選擇政治（P）海爾國際化的市場環(huán)境分析----內(nèi)部環(huán)境

產(chǎn)品設(shè)計貼近美國市場，贏得廣大消費者的青睞

企業(yè)文化

人力資源

營運能力品牌管理大量聘用當(dāng)?shù)貑T工，有利于美國市場深耕細(xì)作。

多種手段提升品牌，加深了美國人對海爾品牌的認(rèn)知度。

強(qiáng)勢的企業(yè)文化有利于企業(yè)的高效運作。美國是全世界最大的家用電器消費市場，將實現(xiàn)5年內(nèi)1.5倍的快速增長，盈利空間很大行業(yè)分析－市場空間行業(yè)分析—顧客消費行為消費需求擁有需求質(zhì)的需求生存需求量的需求消費形態(tài)組合型客觀型單線型盲從型消費心理體驗消費感性消費商品要求輕薄短小個性化越大越好理性消費消費行為的改變?yōu)楹柕漠a(chǎn)品進(jìn)入市場提供了很多機(jī)會四、競爭優(yōu)勢分析----SWOT分析外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會（O）民眾對國外產(chǎn)品認(rèn)同度低同業(yè)競爭壓力大銷售渠道討價還價能力強(qiáng)用戶討價還價的能力增強(qiáng)潛在進(jìn)入者的威脅仍然存在美國社會穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)人口多，收入高，消費能力強(qiáng)市場空間大且增長迅速用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變當(dāng)?shù)卣峁┹^多支持內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）貼近美國市場反應(yīng)靈敏產(chǎn)品創(chuàng)新員工本土化已建立初步的品牌形象強(qiáng)勢的企業(yè)文化技術(shù)水平較弱產(chǎn)品還不夠豐富員工向心力有待提高離主流品牌還有很長的路企業(yè)文化難以融入美國SWOT分析----海爾與競爭對手的對比三星電子惠爾浦海爾歷史69年三星電子成立，近40年歷史。96年，87年開始全球化戰(zhàn)略僅23年，96年開始海外建廠，99年在美國建工業(yè)園，00年在美國實施“三位一體”本土化。市場分布、企業(yè)規(guī)模在近70