跨國公司基本內容

第七章跨國公司第一節(jié)跨國公司的產生與發(fā)展第二節(jié)跨國公司的內部貿易與轉移價格第三節(jié)跨國公司經營戰(zhàn)略與組織結構演變第四節(jié)跨國公司投資與世界經濟思考：這幾個公司分別來自哪個國家？必勝客德芙巧克力寶潔聯(lián)合利華寶馬匯豐麥德龍、沃爾瑪諾基亞、摩托羅拉阿迪達斯立邦法拉利飛利浦美國美國美國英荷合資德國英國德國、美國芬蘭、美國德國日本意大利荷蘭第一節(jié)跨國公司的產生與發(fā)展跨國公司的內涵跨國公司的產生與發(fā)展一、跨國公司的內涵跨國公司的概念界定跨國公司是指跨國經營的企業(yè)。

多國公司MultinationalEnterprisesMNEs多國籍公司MultinationalCorporationMNC跨國公司TransnationalCorporationsTNCs世界公司WorldEnterprise全球公司GlobalEnterprise無國籍公司StatelessEnterprise無國界公司BorderlessEnterprise跨國公司概念界定標準地理范圍上的界定所有權標準上的界定經營管理特征上的界定諸因素綜合分析界定什么是跨國公司跨國公司就是指具有全球性經營動機和一體化的經營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產經營活動的分支機構，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經營計劃之下的大型企業(yè)。思考：子公司與分公司是否有區(qū)別？組織形式：通常由母公司、子公司、分公司三種基本單位構成。3、分公司（branch）受母公司委托代表母公司在東道國進行業(yè)務活動的非獨立經濟組織無獨立名稱，非法人，不可獨立從事融資活動資產全部屬于母公司，債務全部由母公司承擔2、子公司（subsidiary）受母公司直接控制，在法律上具有獨立法人地位的公司。獨立的法人組織獨立核算，自負盈虧經營管理自主權較大，能獨立召開股東大會和董事會1、母公司（parentcompany）通過直接投資而取得一家或數(shù)家公司的公司，一般起主導地位。跨國公司國際化經營的度量

跨國經營指數(shù)

網絡分布指數(shù)

外向程度比率

研究與開發(fā)支出的國內外比率

R＆DR=

外銷比例

若干跨國公司“跨國度”指標（TransnationlityIndex,2004）公司名稱母國所在行業(yè)國外資產比例國外銷售比例國外雇員人數(shù)比例跨國度ThomsonCorporation加拿大媒體97.996.897.397.3CRHPic愛爾蘭木材，建材銷售94.093.795.894.5雀巢瑞士食品飲料85.098.397.393.5沃達豐英國通訊95.885.386.187.1AlcanInc加拿大金屬與金屬產品76.394.086.685.6KoninklijkeAhold美國/荷蘭零售87.480.089.285.6菲利普荷蘭電子72.596.083.484.0北電網絡加拿大通訊81.694.273.783.2聯(lián)合利華英國/荷蘭83.288.576.782.8英國石油英國石油80.081.583.181.5二、跨國公司的產生與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)以前跨國公司的雛形兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展冷戰(zhàn)時期跨國公司的推進20世紀60年代至90年代跨國公司的發(fā)展20世紀90年代以來跨國公司的最新進展一戰(zhàn)前跨國公司的雛形形式：

國際間接投資為主，制造業(yè)少發(fā)展原因：

技術壟斷優(yōu)勢的保護避開保護性貿易限制各國對外國制造企業(yè)到本國設廠的刺激或鼓勵早期跨國公司的代表（19世紀中期）：拜耳化學公司（法國），在美開設苯胺工廠諾貝爾公司（瑞典），在德國開設炸藥廠勝家縫紉機公司（美國），在蘇格蘭開設裝配廠，其它歐洲國家銷售兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展特點：美國跨國公司發(fā)展較快制造業(yè)跨國公司發(fā)展最為迅速跨國公司之間已展開了激烈的競爭冷戰(zhàn)時期跨國公司的推進以美國為主，歐洲各國和日本開始崛起投資領域不斷擴大：電子、計算機、汽車、化學、機械石油化工、飛機制造等20世紀60-90年代跨國公司的大發(fā)展美國占據(jù)主要地位，歐洲和日本跨國公司異軍突起特點：跨國公司數(shù)量、規(guī)模大發(fā)展跨國公司三足鼎立之勢形成投資由制造業(yè)向服務業(yè)拓展投資行為日益多樣化20世紀90年代以來跨國公司的最新進展發(fā)展中國家跨國公司發(fā)展迅速經濟全球化趨勢加快特點：

跨國公司數(shù)量急劇增長集中化趨勢更加明顯國際化經營程度更高跨國并購成為主要手段發(fā)展中國家的跨國公司取得長足進步知識型投資日益成為跨國公司的制勝之道超巨型跨國公司相對集中的產業(yè)領域尖端技術領域——

制藥，計算機，科學儀器，電子；中等技術的大規(guī)模消費品產業(yè)汽車，輪胎，電視機，冰箱等；品牌影響力強的批量消費型產業(yè)煙草，清涼飲料，化妝品，早餐食品一、跨國公司的內部貿易二、跨國公司的轉移價格第二節(jié)跨國公司的內部貿易與轉移價格一、跨國公司的內部貿易

（一）內部貿易

內部貿易，是指跨國公司的母公司、子公司、分公司等相互之間的原材料、產品、技術和服務等的交易活動。

跨國公司的內部貿易絕大部分表現(xiàn)為跨國公司內部的國際貿易，這種內部貿易己約占國際貿易總額的1/3以上。內部化率=公司內部進出口額/一國進出口總額

可衡量公司內部貿易的重要程度可有出口內部化率和進口內部化率一、跨國公司的內部貿易

（二）內部貿易的結構特征

1.部門結構特征以中等技術的行業(yè)和部門的內部貿易最高。

2.產品結構特征主要是待售的最終產品，其次是中間產品。

3.地區(qū)結構特征一國經濟水平越高，其內部化率越高。一、跨國公司的內部貿易

(三)戰(zhàn)后跨國公司內部貿易發(fā)展的原因

1.技術進步和國際分工發(fā)展是根本原因；

2.降低外部市場造成經營的不確定性；

3.降低交易成本；

4.適應高技術產品生產的需要；

5.增強公司在國際市場中的壟斷地位和競爭力；

6.實現(xiàn)公司全球利益的最大化。二、跨國公司的轉移價格

（一）轉移價格

轉移價格，指同一跨國公司內部，母公司與子公司、子公司與子公司之間在進行商品和勞務交換時，為取得公司整體的最大效益所制定和實行的價格。轉移價格在一定程度上不受市場供求關系的影響。轉移價格一般又可分為轉移高價和轉移低價。二、跨國公司的轉移價格

（二）轉移價格的目的

1.減輕稅賦；

2.增強子公司在國際市場中的競爭能力；

3.減少或避免匯率、外匯管制的風險和東道國的價格管制；

4.優(yōu)化公司內部資金配置和公司內部利潤的調節(jié)。二、跨國公司的轉移價格（三）實行轉移價格的一般方法

1、有形商品的轉移定價（1）以內部成本為基礎的定價體系；（2）以外部市場價格為基礎的定價體系。

2、無形商品的轉移定價主要依據(jù)掌握的市場信息情況、對方的需求和雙方討價還價的能力和技巧等相關因素酌定。跨國公司的轉移價格問題

▊跨國公司的轉移價格策略

跨國公司高價轉讓的情況跨國公司低價轉讓的情況1、存在當?shù)睾腺Y或合作方2、東道國存在政治風險3、存在外匯和利潤匯出限制4、存在以產品成本為基礎的最終產品價格限制5、工會可能要求提高工資待遇6、子公司的高盈利可能誘使競爭者進入1、較低的所得稅2、較高的從價關稅3、當?shù)厥袌龈偁幖ち?、需要改善子公司財務形象，以爭取獲得當?shù)刭J款或其它優(yōu)惠5、較低的通貨膨脹率6、政府對進口商品實施配額管理7、存在出口補貼或退稅等優(yōu)惠政策二、跨國公司的轉移價格

(四)各國對轉移價格的管制

1.母國對轉移價格的管制以獨立、公平交易的價格為標準，要求以“獨立競爭交易原則”辦理。

2.東道國對轉移價格的管制以市場“正常價格”為基礎，實行“比較定價法”來審核公司價格;或在一定時期內，以固定統(tǒng)一的稅率來處理。第三節(jié)跨國公司經營戰(zhàn)略與組織結構演變“價值鏈”與跨國經營戰(zhàn)略跨國公司經營戰(zhàn)略的演變跨國公司組織結構的演變

一、“價值鏈”與跨國經營戰(zhàn)略

“價值鏈”的內涵

“價值鏈”和國際分工

“價值鏈”和跨國經營戰(zhàn)略“價值鏈”的內涵哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈與收益●輸入物流（inboundlogistic）——從供應商處采購原材料等；●作業(yè)（operation）——進行生產活動，將原料變成產品●輸出物流（outbound）——向客戶運送商品●分銷與銷售（marketingandsale）——接受客戶訂單●售后服務（service）——售后維護產品和服務通過以上的活動，價值鏈產生了邊際收益。

價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理來料儲運生產加工成品儲運售后服務下游價值活動上游價值活動利潤“價值鏈”與國際分工由于世界各國的生產要素構成比例不同，國與國之間的比較成本有時就體現(xiàn)在價值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，從而導致國與國之間按不同的價值鏈環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)象生產的高度全球化、飛速的技術進步、貿易和投資的自由化推動了全球價值鏈和生產網絡的形成與轉移。案例：紡織產品、電子、汽車的全球價值鏈轉移紡織產業(yè)

●20世紀上半期北美和西歐

●20世紀50年代轉移到日本

●20世紀70、80年代，香港、臺灣和韓國成為成衣生產中心

●80年代后期和90年代前期，全球紡織品和成衣的大半轉移到中國大陸和若干東南亞國家如印尼、泰國、馬來西亞和菲律賓

●20世紀90年代后期，一些南亞國家加入，如印尼、泰國、馬來西亞、印度和巴基斯坦、菲律賓、越南、孟加拉、斯里蘭卡等案例：紡織產品、電子、汽車的全球價值鏈轉移電子產業(yè)

●20世紀60年代以前集中在美國、西歐和日本

●20世紀60年代以后，日本企業(yè)向中國臺灣、香港和韓國發(fā)放許可證，生產半導體收音機和手持計算器

●60年代后期美國和西歐的企業(yè)將勞動力密集的半導體組裝工序轉移到新加坡、香港、馬來西亞和泰國

●例如：20世紀80年代初期以前，硬盤驅動器的生產一直在美國進行?，F(xiàn)在，東南亞主導了這一產品的生產，其產品占全球總量的70％。希捷作為全球硬盤生產的領先企業(yè)，其全球的22個生產企業(yè)中，在2000年有64％的工廠位于亞洲。亞洲生產在該公司的生產總量中的比重，在1990年是35％，而到1995年就上升為61％。亞洲員工在希捷的員工總量中同期從70％上升到85％。

案例：紡織產品、電子、汽車的全球價值鏈轉移汽車工業(yè)從90年代起，貿易自由化開始改變并形成汽車產業(yè)的國際化生產組織?，F(xiàn)在汽車工業(yè)被看作是所有工業(yè)中最全球化的一種，其制造過程和產品廣泛分布在全球進行。亞洲國家參與分工趨勢是上升。東盟國家在全球的汽車單車銷售量中的份額，從1990年的1.7％，攀升到2001年的4％。東亞國家，特別是印尼、馬來西亞、泰國、菲律賓和中國，雖然單獨計算份額都不大，但是市場擴張都很快，是推動全球汽車產業(yè)在90年代擴張的主要因素。全球價值鏈中的中國地位（了解）２０世紀９０年代以來，伴隨著經濟全球化進程的加快，世界制造業(yè)生產體系在全球出現(xiàn)了前所未有的垂直分離和再構，即全球價值鏈分工，表現(xiàn)為勞動密集型工序或勞動密集型零部件生產，與資本、技術、知識密集型工序或零部件的生產之間的分工，甚至是設計與制造的分工，并且有越來越多的國家參與到這種分工活動中。反思：中國地位？？價值鏈與“微笑曲線”（了解）由acer電腦施振榮提出,是指“微笑曲線”向我們揭示了一個現(xiàn)象：在拋物線的左側(價值鏈上游)，隨著顯示器、內存、CPU以及配套軟件等新技術研發(fā)的投入，產品附加價值逐漸上升；在拋物線的右側(價值鏈下游)，隨著品牌運作、銷售渠道的建立附加價值逐漸上升；而作為勞動密集型的中間制造、裝配環(huán)節(jié)不但技術含量低、利潤空間小，而且市場競爭激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成為整個價值鏈條中最不賺錢的部分。“微笑曲”線示意圖

附加價值

20世紀60-70年代

高研發(fā)維修售后服務試制新產品

現(xiàn)在

部件生產

銷售

低組裝、制造上游下游微笑曲線內涵所謂的“微笑曲線”其實就是“附加價值曲線”，即通過品牌、行銷渠道、運籌能力提升工藝、制造、規(guī)模的附加價值，也就是要通過向“微笑曲線”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價值。后來“微笑曲線”理論被廣泛用來闡釋在各行業(yè)中都存在的知識產權、品牌、服務等要素對產品價值的提升。中國產電腦的價值鏈構成

廠商

產地

百分比（%）CPU主板顯示器硬盤內存光驅VCD聲卡LAN卡流通收益其他IntelGIGA

冠捷

GUANTUMKINGMAX

三星

CREATIVECREATIVE3COM------

美國臺灣地區(qū)臺灣地區(qū)美國臺灣地區(qū)韓國新加坡新加坡美國

------108106555411036“價值鏈”和跨國經營戰(zhàn)略一個企業(yè)眾多“價值活動”中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上特定的價值活動，即企業(yè)“價值鏈”的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持自身的壟斷優(yōu)勢，關鍵就要保持“價值鏈”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢。企業(yè)跨國經營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。價值鏈的地理布局，即決定企業(yè)內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接影響到企業(yè)，跨國經營的業(yè)績。案例分析：聯(lián)想“兩頭在外，中間在內”——合理的價值鏈地理布局公司簡介

聯(lián)想公司是由中國科學院創(chuàng)辦的科技開發(fā)企業(yè)，成立于1984年11月，主要從事計算機生產、維修、技術服務以及計算機軟件開發(fā)。從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，1988年聯(lián)想公司實現(xiàn)了跨國經營，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉磯、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，年度經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。聯(lián)想集團在2004年末以總價12.5億美元收購IBM旗下持續(xù)虧損的全球個人電腦業(yè)務。聯(lián)想“兩頭在外，中間在內”——合理的價值鏈地理布局聯(lián)想公司根據(jù)計算機產業(yè)的價值鏈構成特點以及大陸和香港的經營環(huán)境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產品開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設置在香港。“中間在內”，則是指聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產品的批量生產環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產基地進行。兩頭在外香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發(fā)周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。中間在內大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產成本。聯(lián)想公司除了自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發(fā)展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。案例：日本資生堂價值鏈重構1980─邁向國際化資生堂的產品，遍布全球六十五個國家和地區(qū)。按地區(qū)營業(yè)額計算，歐洲占資生堂海外市場的41.9%，其次的亞洲大洋洲市場占29.9%，而美國則占近28.2%資生堂再造價值鏈資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。資生堂繼續(xù)堅持城市中高端市場的占有與維護，保障高檔百貨商店專柜的競爭力；堅持向二、三級市場下沉，以簽約專賣店的形式覆蓋大眾市場；進駐一線市場中以屈臣氏、千色店、萬寧、絲芙蘭為代表的個人護理與化妝用品連鎖店；進駐藥妝店，開辟新的化妝品銷售市場。這些方向，最為資生堂倚重的，就是向二、三級市場下沉，大力發(fā)展簽約專賣店。案例：米老鼠延長價值鏈米老鼠產業(yè)鏈當時已經每年為公司帶來7.5億美元的收入形象（生于1926年）知識產權1709年14年，28+28=56年1976年75年，作者死后50年1996年70大壽最終：95年（延長20年）

二、跨國公司經營戰(zhàn)略的演變

跨國公司經營戰(zhàn)略是指對不同價值增殖活動的國際區(qū)位（對東道國具體區(qū)域（城市）的選擇）選擇和對企業(yè)所控制的各類實體所進行的一體化程度選擇。職能一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略演變職能一體化戰(zhàn)略演變

職能一體化戰(zhàn)略是指跨國公司對其價值鏈上的各項價值增值活動，即各項職能所作的一體化戰(zhàn)略安排。

1、獨立子公司戰(zhàn)略

2、簡單一體化戰(zhàn)略

3、復合一體化戰(zhàn)略1、獨立子公司戰(zhàn)略跨國公司在東道國設立獨立的子公司，通過所有權對子公司進行控制母公司●母國●分包商子公司●

供貨商●

東道國分包商●第三國1、獨立子公司戰(zhàn)略特點：第一，母公司與子公司聯(lián)系較少：所有權、技術轉移、提供長期資本進行控制第二，子公司獨立決策權強：對運作的價值鏈自負其責第三，獨立子公司是母公司的縮影缺點：第一，無法實現(xiàn)規(guī)模效應第二，整體協(xié)調性差第三，母公司與子公司相互競爭性加大2、簡單一體化戰(zhàn)略跨國公司通過尋求外源來參與國際化生產。生產線延伸到企業(yè)外部（外包）

技術、資本、原材料進口母公司

●母國子公司或分包商●東道國案例：“耐克”的奧秘

耐克公司是美國著名的運動鞋公司，它是1964年由美國俄勒岡大學的長跑運動員費爾和他的教練波曼合伙組建的，兩人初始投資是各300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的設計試制了300雙球鞋。最初的球鞋儲存在費爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費爾和波曼帶到田徑運動場上去推銷。1972年，奧運會田徑預賽在美國俄勒岡舉行，費爾和波曼說服了部分馬拉松跑運動員穿著耐克鞋參賽。結果，其中有四名進入預賽前七名，費爾和波曼趁機大做廣告，耐克運動鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經達到38億美元，產品銷往81個國家。但特別值得我們注意的是從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長發(fā)展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生產采取在第三世界國家合同承包、加工返銷的形式進行，其中2/3是在韓國生產的，然后由耐克公司收購，由耐克公司獨家在發(fā)達國家銷售。2、簡單一體化戰(zhàn)略特點：第一、經營成本降低，淡化公司區(qū)位第二，管理成本降低（無須負責原材料、半成品的流動資金，最后回收成品和存貨）第三，管理人員“當?shù)鼗比秉c：第一，生產較分散第二，無法實現(xiàn)規(guī)模效應第三，母公司易受子公司或分包商經營影響3、復合一體化戰(zhàn)略跨國公司超越了簡單一體化的范疇，將子公司的活動作為其整體價值鏈的組成部分來看待，而采用了的一種更高級的經營戰(zhàn)略。即把產業(yè)價值鏈放在全球不同區(qū)位，以利用專業(yè)化分工優(yōu)勢、以全球市場為目標爭取行業(yè)領先地位，放眼全球資源和市場，把各種功能——融資、研發(fā)、零部件生產、總裝、營銷、培訓等安排到能最好地實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的國家和地區(qū)。復合一體化與無國界經營戰(zhàn)略復合一體化戰(zhàn)略也就是日益受到重視的跨國公司無國界經營戰(zhàn)略。所謂無國界經營是指“公司擺脫與國家之間的紐帶，超越民族國家和獨立區(qū)位的利益，以全球為目標，為全球市場服務，通過全球性系統(tǒng)決策的方法，把不同的子公司統(tǒng)一起來，通過全球經營網絡來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標”。復合一體化三方面趨勢從研發(fā)來看，跨國公司一改以往以母國為技術研究和開發(fā)中心的傳統(tǒng)布局，紛紛在國外設立研發(fā)機構，不斷地將研究資金投入國外，根據(jù)不同東道國在人才、科技實力及科研基礎設施上的比較優(yōu)勢，在全球范圍內有組織地安排科研機構，以從事新技術、新產品的研究與開發(fā)工作，從而促使跨國公司的研究與開發(fā)活動朝著國際化、全球化的方向發(fā)展。

500強跨國公司——400家在華設立研發(fā)機構從生產來看，1991年，由全世界跨國公司的海外分支機構所生產和銷售的金額總計達6.02萬億美元，第一次超過了當年全世界商品出口額(4.71萬億美元)。而到了2001年，跨國公司國外子公司銷售額達到將近19萬億美元，是2001年世界出口額的2倍以上。從營銷來看，跨國公司采取以全球市場為中心的營銷戰(zhàn)略，實行全球生產、全球采購、全球銷售的趨勢越來越明顯。如美國思科系統(tǒng)公司將大多數(shù)制造業(yè)務外包給37家國內外生產承包商，并將組裝好的思科公司計算機送到客戶手中。3、復合一體化戰(zhàn)略特點：

全球布點有利于形成全球網絡戰(zhàn)略公司總部的區(qū)位概念淡化公司間易達成的戰(zhàn)略聯(lián)盟原因：信息技術的進步需求的作用激烈化的競爭案例：全球采購——供應鏈管理勝利油田

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。有45個億的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產

海爾

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

99年海爾的采購成本為5個億，2000年7個億，2002年4個億左右

通用：企業(yè)經營策略的高度在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400-1500億美金。93年提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一管理

地域一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略是指跨國公司對其所控制的各類實體在地域范圍和地理聯(lián)系上所作的一體化戰(zhàn)略安排。經歷了三個階段：多國戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略1、多國戰(zhàn)略充分考慮各個國家市場上的差異性，在不同的國家市場上采用不同的戰(zhàn)略。在多國戰(zhàn)略下，一個子公司服務于一國的東道國市場，而跨國公司母公司則在不同的市場控制幾個子公司。不同的國家之間在文化環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境方面存在著巨大的差異，以及國際市場的多樣性，迫使跨國公司采用多國家戰(zhàn)略原因：（1）規(guī)避貿易壁壘，進入東道國市場；（2）難以獲得規(guī)模效應；（3）滿足不同國家特定的需求偏好案例家樂福

蔬菜——帶根銷售肯德基

早餐——油條、香汁大蝦2、區(qū)域戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略是指跨國公司適應區(qū)域化國際生產的要求，根據(jù)區(qū)域劃分而形成的生產網絡。例如，美國跨國公司多投資于許多拉美和加勒比海地區(qū)；日本跨國公司多投資于亞洲；歐盟跨國公司多投資于中東歐和非洲原因：（1）適應政策變化的需求（2）關稅壁壘的減輕（3）外國投資政策的自由化（4）產業(yè)部門管理的放松（5）國有企業(yè)的私營化3、全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指公司在所有的國家之間的競爭策略幾乎是一樣的。雖然為了滿足東道國的具體環(huán)境，戰(zhàn)略上會做一些改變，但是公司的基本策略是一樣的，而且，全球戰(zhàn)略涉及到：（1）在全球范圍內對公司的戰(zhàn)略行動進行統(tǒng)一和協(xié)調；（2）在許多國家和地區(qū)進行產品或服務的銷售；（3）利用集中于區(qū)域或次區(qū)域基礎上的網絡為全球市場服務。

多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略之間的差異

三、跨國公司的組織結構的演變跨國公司的組織結構就是指經營戰(zhàn)略的有機安排。經歷以下幾種形式：

1、出口部

2、國際業(yè)務部

3、跨國公司全球性組織結構

4、最新進展1、出口部由于早期跨國公司在國外的活動規(guī)模較小，有以商品輸出為主，通常采取在總公司下設立一個出口部的組織形式，以全面負責管理國外業(yè)務。其中，母公司對子公司控制較少，母公司與子公司之間的聯(lián)系比較松散2、國際業(yè)務部國際業(yè)務部是適應跨國公司初步發(fā)展階段的一種組織結構。它是指在母公司國內結構中專門設立一個“國際業(yè)務部"(InternationalDivision)，來負責管理國外子公司的生產、銷售和財務，并協(xié)調各子公司之間的關系。公司總部總部職能機構國際業(yè)務部國內業(yè)務部N國內業(yè)務部A歐洲區(qū)各子公司國內業(yè)務部B分部職能機構亞洲區(qū)各子公司……3、全球性組織結構全球性組織結構是跨國公司全球發(fā)展的必然結果。這種組織結構是從公司的整體利益出發(fā)，從全球角度將國內業(yè)務與國際業(yè)務統(tǒng)一起來，從而加強總部的集中決策作用。全球性組織結構又可分為全球性職能結構、全球性地區(qū)結構、全球性產品結構、混合及矩陣結構（即職能總部、產品線總部、地區(qū)總部、矩陣結構）四種類型。全球性職能組織結構全球研究開發(fā)機構全球財務機構全球產品制造廠全球銷售機構財務副總經理生產副總經理銷售副總經理研究與開發(fā)副總經理總經理全球產品結構A國子公司B國子公司C國子公司總經理母公司職能部門地區(qū)協(xié)調組A類產品副總經理C類產品副總經理B類產品副總經理…全球地區(qū)結構子公司A子公司B子公司C總經理母公司職能部門產品經理A地區(qū)副總經理C地區(qū)副總經理B地區(qū)副總經理…混合結構國內A產品甲國A產品乙國A產品總經理歐洲部產品B和C全球產品部A歐洲以外產品B和C子公司1……子公司2…………矩陣結構亞洲經理歐洲經理美洲經理C產品經理B產品經理A產品經理地區(qū)副總經理產品副總經理總經理母公司職能部門4、跨國公司組織結構新發(fā)展組織關系到跨國公司內部的結構、部門與部門、人與人之間的正式關系。20世紀80年代西方跨國公司曾經歷過以減員增效為特征的組織變革熱潮，20世紀90年代以來由于信息技術的進步，它們又紛紛進行了組織結構的創(chuàng)新，1995年500年家最大的跨國公司都不同程度地運用新技術變革成果，大力壓縮膨脹性組織結構，實行“瘦扁平”的組織網絡構筑，貼近客戶，以最大靈活性與適應性參與全球競爭?！笆荼馄健保嚎鐕驹陔娮由虅障碌慕M織結構創(chuàng)新信息技術的進步，通過計算機參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結構的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對這種信息技術的發(fā)展，生產指令可以一步到位，而不是像在傳統(tǒng)的公司中，工人僅是執(zhí)行自金字塔頂層下達的命令?！笆荼馄健保嚎鐕驹陔娮由虅障碌慕M織結構創(chuàng)新首先，變“扁”是指拆除形形色色的縱向結構，中間管理階層被迅速削減，如1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人；

福特公司將管理層次從原來的10個降至7個；日本東芝公司在1992

年至1997年間削減總部雇員達30％。變“扁”有利于提高企業(yè)內部信息溝通效率，使決策權不再局限于公司上層少數(shù)領導者手中，從而向網絡式的管理結構發(fā)展。其次，變“瘦”是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務輔助部門抽出來，組成單獨的服務公司，使各企業(yè)能夠從法律事務、文書等各種后勤服務工作中解脫出來。

跨國公司組織結構網絡化跨國公司的網絡組織結構是依靠現(xiàn)代信息技術實施管理，以橫向扁平型的網絡組織結構逐步取代“金字塔”型的矩陣式組織結構，這樣可以減少經營的不確定性和風險，從而實行全球化經營戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。網絡化管理的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運行速度，其特點是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。網絡結構常見形式（1

）以某跨國公司母國總部為核心建立的網絡結構。例如，日本豐田汽車和日本其他汽車生產商在亞洲組織其生產網絡，由核心企業(yè)（豐田）負責向網絡內其他企業(yè)傳遞先進技術和革新方法，要求非核心企業(yè)生產的零部件必須符合核心公司的標準，核心企業(yè)協(xié)調所有活動，以保證高度的一致性；網絡結構常見形式（2）分散的網絡結構，每個合作公司享有某種程度的自治和獨立，信息在這些公司之間相互流動。一項革新只要符合現(xiàn)有標準就可以被迅速采納。該系統(tǒng)有相當?shù)撵`活性，能吸收先進技術并推進管理人員的創(chuàng)新和進步。比如，日本電氣公司正向這種結構邁進，宣布將以分散方式使公司在全球范圍內一體化，而不是通過在日本的公司總部控制網絡中的所有企業(yè)。全球網絡結構的特點

一個核心控制點只有一個經理。從而保證了整個系統(tǒng)運行的效率，更關注于發(fā)展員工的能力。例如，美國思科公司充分應用因特網，使全球范圍內每個競爭領域的成本和贏利等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財務總監(jiān)才能做出。案例分析：跨國公司組織結構變遷案例一：西門子的德國事業(yè)部體制

1874年成立，在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。早期歷史與德國工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經歷了兩次重大的結構變化：第一次結構變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個事業(yè)部，后來增加到了7個。公司組建了5個總部職能部門，分別是計劃/組織、財務、人事、RD和分配。西門子與1989年采納了一種修正結構，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”，促進了公司更快發(fā)展。案例分析：跨國公司組織結構變遷案例二：聯(lián)合利華的杰出績效塑造計劃

英—荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。80年代以前，聯(lián)合利華高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務。1996年開始啟動杰出績效塑造計劃。杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理，代之以一個8人的董事會，由董事長加上職能和大類產品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經理組成。向他們報告的是13位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。案例分析：跨國公司組織結構變遷案例三：英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化

英國鋼鐵公司成立于1967年，由14個國有化鋼鐵生產商組成。80年代初的幾十年內，公司嘗試過按地區(qū)或者按產品構造，但是促成權力過分集中。1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業(yè)關系職能都是集中化的部門。

1988年，公司進行了私有化，1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國鋼鐵公司大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責任分散到12個業(yè)務單位。結論

網絡時代的到來，電子商務的廣泛運用，改變了人類經濟活動的方式，因此，跨國公司必須通過組織結構創(chuàng)新，促進全球經濟的發(fā)展。

第四節(jié)跨國公司與世界經濟了解內容自己閱讀第三節(jié)補充內容（了解）跨國公司對世界經濟的總體影響跨國公司對東道國的影響跨國公司對母國的影響跨國公司對世界經濟的整體影響（1）加速生產與資本國際化（2）推動技術創(chuàng)新與推廣（3）促進國際貿易的發(fā)展（4）推動國際金融的發(fā)展（5）推進世界經濟一體化跨國公司對東道國的影響（1）、正面影響第一，有助于緩解東道國資金短缺的問題第二，有助于促進人力資源的開發(fā)和就業(yè)問題的解決第三，有利于東道國產業(yè)結構調整第四，有助于東道國的技術進步第五，可擴大東道國的出口（2）負面影響第一，增加了與東道國之間的矛盾（對外貿易與東道國利益的矛盾、資金轉移與東道國利益的矛盾、與東道國產業(yè)政策的矛盾）第二，對東道國的國家主權和民族文化構成一定的威脅與沖擊第三，危害發(fā)展中國家東道國的可持續(xù)發(fā)展第四，造成東道國對跨國公司在一定程度上的經濟依賴跨國公司對母國的影響（1）、正面影響第一，增強了本國產品在國際市場上的競爭力，擴大了對外貿易第二，保證本國所需資源的穩(wěn)定供應第三，有助于本國經濟結構凋整（2）、負面影響引起資本外流，使競爭對手的技術實力增強，改變國際市場的競爭格局案例分析

海爾國際化經營之路海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國最具價值的品牌。自1984年創(chuàng)業(yè)，經過20多年的拼搏努力，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起了國際管理界的高度關注。一、海爾品牌發(fā)展的四個階段：1．1984年到1991年為名牌戰(zhàn)略階段。張瑞敏認為制定出以名牌戰(zhàn)略為中心，追求高質量的產品和優(yōu)質的售后服務服務的經營方針。在1985年發(fā)生的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標志，1991年獲得馳名商標是這個階段結束的標志。海爾不僅扭轉了過去的被動局面，而且逐步成長為國內著名的企業(yè)和馳名的品牌。2．1992年到1998年為多樣化戰(zhàn)略階段。從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴張，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間內以最低成本把把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。由于實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業(yè)的主導企業(yè)之一。3．1999年到2005年為國際化戰(zhàn)略階段。在國內坐穩(wěn)了位子之后，海爾不失時機地進入新的國際化經營的新階段。對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。這個階段的主要特點，是不僅把自己的產品打到世界市場上去，而且要在世界各地建立自己的經銷和生產機構，海爾提出國際化的指導原則，其中“三個三分之一”原則：三分之一國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外銷售;三分之一國外生產國外銷售。海爾初步成為國際知名品牌。4．2006年至今為全球品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基礎，向全世界輻射；而全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場上創(chuàng)造本土化的海爾品牌。在這個階段，對海爾來說還是非常困難的，至少要跨越三道坎。為了適應全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展，海爾制定了新的企業(yè)精神和工作作風。海爾還要做長期的努力和奮斗，還需要更強的競爭力。二、海爾國際化的背景在二十世紀九十年代初期，海爾已經在國內競爭中站穩(wěn)腳跟，樹立了自己在國內的品牌，占據(jù)了國內家電市場相當大的市場份額，但是海爾的領導者張瑞敏，并沒有因此而放松自己，他清醒的認識到海爾同外國同類企業(yè)相比較起來，個頭還很小，還不具備與國際大企業(yè)抗衡和競爭的能力，海爾要想獲得長期的生存，就必須全面實施國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。三、國際化的動因分析和環(huán)境海爾國際化的動因一：獲取市場海爾國際化的動因二：獲得規(guī)模經濟海爾國際化的動因三：繞過壁壘

海爾國際化的市場環(huán)境分析----宏觀環(huán)境

美國政治穩(wěn)定，法律健全，政府公開透明經濟（E）經濟健康發(fā)展，充分競爭的市場環(huán)境社會（S）文化差異，民眾對國外產品認同度低技術（T）網絡及創(chuàng)新為進入美國市場提供了保證人口規(guī)模大，收入高，消費能力強全球化中國加入WTO，全球化是必然選擇政治（P）海爾國際化的市場環(huán)境分析----內部環(huán)境

產品設計貼近美國市場，贏得廣大消費者的青睞

企業(yè)文化

人力資源

營運能力品牌管理大量聘用當?shù)貑T工，有利于美國市場深耕細作。

多種手段提升品牌，加深了美國人對海爾品牌的認知度。

強勢的企業(yè)文化有利于企業(yè)的高效運作。美國是全世界最大的家用電器消費市場，將實現(xiàn)5年內1.5倍的快速增長，盈利空間很大行業(yè)分析－市場空間行業(yè)分析—顧客消費行為消費需求擁有需求質的需求生存需求量的需求消費形態(tài)組合型客觀型單線型盲從型消費心理體驗消費感性消費商品要求輕薄短小個性化越大越好理性消費消費行為的改變?yōu)楹柕漠a品進入市場提供了很多機會四、競爭優(yōu)勢分析----SWOT分析外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）民眾對國外產品認同度低同業(yè)競爭壓力大銷售渠道討價還價能力強用戶討價還價的能力增強潛在進入者的威脅仍然存在美國社會穩(wěn)定，經濟發(fā)達人口多，收入高，消費能力強市場空間大且增長迅速用戶需要與愛好逐步轉變當?shù)卣峁┹^多支持內部環(huán)境潛在內部優(yōu)勢（S）潛在內部劣勢（W）貼近美國市場反應靈敏產品創(chuàng)新員工本土化已建立初步的品牌形象強勢的企業(yè)文化技術水平較弱產品還不夠豐富員工向心力有待提高離主流品牌還有很長的路企業(yè)文化難以融入美國SWOT分析----海爾與競爭對手的對比三星電子惠爾浦海爾歷史69年三星電子成立，近40年歷史。96年，87年開始全球化戰(zhàn)略僅23年，96年開始海外建廠，99年在美國建工業(yè)園，00年在美國實施“三位一體”本土化。市場分布、企業(yè)規(guī)模在近70