人力資源開發(fā)與管理-自考筆記

人力資源開發(fā)與管理自考筆記人力資源開發(fā)與管理自考筆記42/42人力資源開發(fā)與管理自考筆記第一章人力資源管理戰(zhàn)略性思索一,選擇題(1)世界上資源可以分為：人力資源,自然資源,資本資源,信息資源(2)人力資源由質(zhì)量和數(shù)量兩個方面構(gòu)成(3)人力資源的質(zhì)量構(gòu)成包括體力,智力,非智力因素人力資源管理的基本原理：同素異構(gòu)原理,能級層序原理,要素有用原理,互補增值原理（知識互補,實力互補,年齡互補）,動態(tài)適應(yīng)原理（1·實施崗位的調(diào)整或崗位職責的調(diào)整2·實施人員的調(diào)整，進行競聘上崗，平行調(diào)動3·實行彈性工作時間4·培育,發(fā)揮員工一專多能的才能，實行崗位流淌5·實施動態(tài)優(yōu)化組合，實施組織,機構(gòu)人員的優(yōu)化）,激勵強化原理,公允競爭原理（留意公允性,強度,目的性）,企業(yè)文化凝合原理。(4)人力資源管理經(jīng)驗了四個階段：初級階段人事管理階段人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段(5)初級階段以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為核心(6)人事管理階段以工作為中心(7)人力資源管理階段人及工作的相互適應(yīng)(8)戰(zhàn)略人力資源管理階段人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度戰(zhàn)略人力資源管理探討方法及理論模型：1·基礎(chǔ)性理論模型2·基于組織運作的靜態(tài)資源理論模型（角色行為理論,人力資本理論）3·基于組織運作動態(tài)過程的理論模型（人力資源管理過程的特征：內(nèi)隱性,協(xié)作性及互補性,學習性,路徑依靠性,強健有力性,難以替代性,稀缺性）4·基于組織運作靜態(tài)資源和組織運作動態(tài)過程整合的理論模型（人力資源優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略性人力資源管理基本模型）(9)20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念(10)比爾等人的《管理人力資本》的出版端莊著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍(11)企業(yè)的理念依據(jù)：企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)的核心價值觀二,名詞(1)人力資源：指能推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有勞動實力的人口總和三,簡答題人力資源管理的發(fā)展及演化（1）產(chǎn)業(yè)革命階段.人力資源管理的萌芽時期，該時期的人力資源管理稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人性的存在。（2）科學管理階段。科學管理的最根本假設(shè)是認為存在著一種最合理的方式來完成一項工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。（3）人際關(guān)系階段。霍桑試驗（4）行為科學階段。主見運用事試驗證的科學方法來探討人的行為,社會現(xiàn)象和心理現(xiàn)象等。（5）人力資本管理階段。a企業(yè)文化成為重要的企業(yè)經(jīng)營理念。企業(yè)文化指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵守的基本信念,價值標準和行為規(guī)范。B人力資本經(jīng)營成為現(xiàn)代人力資源管理的核心。C以人為本成為現(xiàn)代人力資源管理的根本理念。人力資源開發(fā)及人力資源管理的聯(lián)系和區(qū)分是什么？它們是既有緊密聯(lián)系，又有肯定區(qū)分的兩個概念。人力資源開發(fā)主要是指國家或組織對所涉及范圍內(nèi)的全部人員進行正規(guī)教化,智力開發(fā),職業(yè)培訓(xùn)和全社會性的啟智服務(wù)，包括教化,調(diào)配,培訓(xùn),核算,周轉(zhuǎn)等全過程。人力資源管理則主要指對全社會或一個組織的各階層,各類型的從業(yè)人員從招工,錄用,培訓(xùn),運用,升遷,調(diào)配直至退休的全過程的管理。區(qū)分：從學科上來劃分，人力資源開發(fā)屬于綜合性的邊緣學科；而人力資源管理屬于管理學科的一個分支。從探討對象上來區(qū)分，人力資源開發(fā)面對的是廣義的人力資源范疇，即面對全部的人，涉及人的整個生命周期；而人力資源管理面對的是狹義的人力資源，即面對工作中的人。從問題本身的性質(zhì)來劃分，人力資源開發(fā)雖然也涉及微觀問題，然而更多地屬于宏觀的戰(zhàn)略性問題；而人力資源管理雖然也有宏觀政策和目標管理，但更多地則屬于微觀的操作性問題。聯(lián)系：從實踐的角度來說，人力資源開發(fā)要求不斷改善人力資源管理工作，合理支配和運用人力資源，充分發(fā)揮勞動者的生產(chǎn)主動性，在經(jīng)濟不斷增長的前提下為人力資源的深度開發(fā)創(chuàng)作條件。及此同時，人力資源管理是實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的很多子目標要通過人力資源管理來落實,監(jiān)控和優(yōu)化。二者有機聯(lián)系，但側(cè)重點有所不同。開發(fā)人力資源有五種方式（1）醫(yī)療和保健服務(wù)（2）正規(guī)學校教化（3）在職培訓(xùn)（4）國家對社會的啟智教化（5）經(jīng)濟性人口遷移人力資源管理的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃,工作分析,聘請及選拔,培訓(xùn)及開發(fā),職業(yè)發(fā)展,績效考評,激勵及酬勞晉升及調(diào)配1,人力資源的特點(1)人力資源是以人為載體(2)人力資源是能動性的資源(3)人力資源具有動態(tài)性和時代性(4)人力資源具有再生性和增值性2,人力資源管理的功能獲得整合激勵調(diào)控培訓(xùn)及開發(fā)3,人力資源管理的目標(1)取得人力資源最大的運用價值(2)發(fā)揮人力資源最大的主觀能動性，提高工作效率4,人力資源管理的任務(wù)(1)吸引及選聘組織真正須要的各類人才(2)保證所聘人才能在組織內(nèi)充分發(fā)揮所長(3)為人才供應(yīng)訓(xùn)練和發(fā)展的機會，使他們不斷增加實力5,人力資源戰(zhàn)略制定的程序內(nèi)外環(huán)境分析（外部環(huán)境,勞動力市場,社會文化,法規(guī)，SWOT分析，組織內(nèi)部資源,企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化，員工期望）——戰(zhàn)略制定（確定戰(zhàn)略及目標,戰(zhàn)略的實施支配,實施保障支配,戰(zhàn)略平衡,資源的合理配置,人力資源規(guī)劃）——戰(zhàn)略實施（人力資源開發(fā)及管理，組織,個人利益協(xié)調(diào)，組織內(nèi)資源及技術(shù)的利用）——戰(zhàn)略評估（戰(zhàn)略及現(xiàn)實差異,戰(zhàn)略的調(diào)整,戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益）6,人力資源戰(zhàn)略制定的方式整體型（及企業(yè)戰(zhàn)略不存在先后依次）——雙向型（企業(yè)戰(zhàn)略先）——獨立型（分開進行）7,企業(yè)的三大基本經(jīng)營戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略（低價格，高市場占有率適合成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)）——產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略（獨特性，高品質(zhì)產(chǎn)品或其他方面）——市場焦點戰(zhàn)略（精力集中在小的市場特地化彌補他人產(chǎn)品的不足，靠奇妙的避開競爭）人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)作：成本事先戰(zhàn)略，集權(quán)式管理主要考慮員工的牢靠性及穩(wěn)定性，工作通常是高度分工及嚴格限制。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，留意培育員工的獨立思索和創(chuàng)新工作實力為員工創(chuàng)建一個有利環(huán)境，激勵員工發(fā)揮其創(chuàng)建性。市場焦點戰(zhàn)略，留意培育員工的歸屬感和合作參及精神，通過授權(quán)，激勵員工參及決策或通過團隊建設(shè)讓員工自主決策。8,企業(yè)的發(fā)展四種戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略（集中式成長,縱向整合式,多元化成長）——維持戰(zhàn)略（培育客戶忠誠度,維護品牌知名度挖掘潛在客戶,開發(fā)產(chǎn)品的獨特功能）——收縮戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向,轉(zhuǎn)移,破產(chǎn),移交）——重組戰(zhàn)略（兼并,聯(lián)合,收購）人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)作：集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（實行家長式人力資源戰(zhàn)略，職能型結(jié)構(gòu)）,縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略（人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式職能型結(jié)構(gòu)）,多元化發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制）9,人力資源戰(zhàn)略可分為誘引戰(zhàn)略（基于薪酬制度培育人才如利潤共享支配,嘉獎?wù)?績效獎酬,附加福利。管理上則實行以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴密科學管理模式）——投資戰(zhàn)略（通過聘用數(shù)量較多的員工形成人才庫。留意員工的開發(fā)及培育，培育良好的勞動關(guān)系）——參及戰(zhàn)略（員工有較大的決策參及機會和權(quán)力，留意團隊建設(shè),自我管理,授權(quán)管理。重視員工的溝通技巧,解決問題的方法,團隊工作等如日本的QC小組）10,基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系構(gòu)成(1)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)(2)基于素養(yǎng)模型的潛能評價系統(tǒng)(3)基于KPI指標的考核系統(tǒng)(4)基于業(yè)績及實力的薪酬安排系統(tǒng)(5)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)（6）基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)11,人力資源管理在塑造企業(yè)的核心竟爭力方面的獨特作用(1)通過對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)所形成的員工的核心專長及技能可能為客戶創(chuàng)建獨特的價值(2)企業(yè)通過人力資源管理的各種手段所積累的特別人力資本是稀有不可代替的(3)認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長及技能是竟爭對手在短時間內(nèi)難以仿照的(4)組織化的人力資源在企業(yè)的發(fā)展中可以產(chǎn)生1+1>2的效果第二章人力資源規(guī)劃一,選擇題1,人力資源規(guī)劃分為：總體規(guī)劃具體規(guī)劃2,制定人力資源規(guī)劃的原則：實效性兼顧性合法性發(fā)展性動態(tài)性3,人力資源規(guī)劃流程：信息收集及處理（人力資源需求分析,現(xiàn)有人力資源盤點（員工數(shù)量,員工整體結(jié)構(gòu),各部門之間員工素養(yǎng)比較,員工流淌性,人力資源成本及其構(gòu)成,人力資源效益狀況）,人力資源供應(yīng)分析）總體規(guī)劃及分析（人力資源供求比較（供大于求（再教化和培訓(xùn),縮短工作時間,不再續(xù)簽合同,提前退休,辭退）,供不應(yīng)求（加班,培訓(xùn),晉升,工作再設(shè)計,聘請新員工）,供求平衡））制定實施支配4,人力資源需求預(yù)料的特點：科學性近似性局限性堅持的原則：科學性原則,連貫性原則,好用性原則5,人力資源預(yù)料的程序：現(xiàn)實人力資源需求預(yù)料（通過內(nèi)外環(huán)境分析及職務(wù)分析確定組織的職務(wù)編制和人員配置,進行人力資源盤點,確定現(xiàn)實的人力資源需求）將來人力資源需求預(yù)料（依據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量,依據(jù)工作量狀況匯總確定將來將來人力資源需求）將來流失人力資源預(yù)料（對預(yù)料期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計,依據(jù)歷史數(shù)據(jù)對將來可能發(fā)生的離職狀況進行預(yù)料,將統(tǒng)計和預(yù)料結(jié)果進行匯總得出將來人力資源預(yù)料結(jié)果）6,人力資源需求預(yù)料的方法：定性預(yù)料方法（閱歷預(yù)料法微觀集成法描述法工作探討法德爾非法（預(yù)料籌劃工作,首輪預(yù)料工作,反復(fù)預(yù)料工作,表述預(yù)料結(jié)果））定量預(yù)料方法（趨勢分析法比率分析法散點圖法回來分析法）人力資源供應(yīng)預(yù)料方法：德爾菲法,替換單法,馬爾科夫模型,目標規(guī)劃法,7,人力資源規(guī)劃執(zhí)行層次：組織層次跨部門層部門層次（人力資源部門,其他部門）8,人力資源規(guī)劃的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向螺旋上升制度化人才梯隊關(guān)鍵人力優(yōu)先原則簡答題1,人力資源規(guī)劃的定義(1)人力資源規(guī)劃的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標,外部環(huán)境,和組織內(nèi)部的人力資源現(xiàn)狀(2)人力資源規(guī)劃要保證組織人力資源及將來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)(3)人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也留意個人發(fā)展2,人力資源規(guī)劃的目標(1)獲得并保持肯定數(shù)量和質(zhì)量的員工(2)充分利用組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源(3)能夠預(yù)料組織中潛在的人員過多和人員不足(4)及組織中其它業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系(5)削減組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部聘請的依靠性3,人力資源規(guī)劃的作用(1)是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分(2)是適應(yīng)動態(tài)發(fā)展的保證(3)是各項人力資源管理工人的起點(4)有助于限制成本(5)有助于調(diào)動員工主動性4,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人員補充-運用調(diào)整-人力接替-教化培訓(xùn)-評價激勵-員工關(guān)系-退休規(guī)劃-員工薪酬-職業(yè)生涯人力資源管理信息系統(tǒng)：以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。構(gòu)成：人力資源信息（A組織內(nèi)部人力資源信息（1工作信息，及具體職位相關(guān)的項目如任職資格等2，員工信息））B組織外部人力資源信息（1，組織所在地的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息2，勞動力市場信息3，技術(shù)信息4，政策法規(guī)）,技術(shù)支持,管理理念。目標：1；構(gòu)建組織人力資源數(shù)據(jù)中心2；實現(xiàn)網(wǎng)上聘請3；供應(yīng)在線培訓(xùn)4；達到組織及員工之間建立無縫協(xié)作關(guān)系的目的。5,人力資源管理信息系統(tǒng)的作用(1)改善企業(yè)人力資源管理的效率(2)提高組織人力資源管理水平(3)增加企業(yè)員工的組織認同感人力資源管理信息系統(tǒng)的建立：1；建立組織的人力資源管理信息平臺，配備各種設(shè)備2；建立人力資源收集,整理等子系統(tǒng)確定每個子系統(tǒng)的具體方法3；將收集來的各種信息輸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類4；利用其和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對人力資源狀況進行精確推斷和預(yù)料。人力資源管理信息系統(tǒng)的勝利實施要素：1；增加全員信息化管理意識2；培育復(fù)合型的信息系統(tǒng)管理人才3；保證信息系統(tǒng)建設(shè)的資金來源4；擺正技術(shù)先進和技術(shù)好用性的問題5；確實領(lǐng)悟三分技術(shù),七分管理,十二分數(shù)據(jù)6；整個實施過程要整體規(guī)劃,分布實施,效益驅(qū)動。第三章工作分析及工作評價選擇題：1,工作分析的結(jié)果工作規(guī)范工作說明書工作分析指的是獲得及工作有關(guān)的具體信息的過程，是對各類工作崗位的性質(zhì),任務(wù),職責,勞動條件,勞動環(huán)境及任職者擔當本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進行的系統(tǒng)分析和探討的過程。工作規(guī)范，一個人為了完成某種特定的工作所必需具備的知識,技能,實力及其他特征的一份目錄清單。工作描述，關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù),職責及責任的一份目錄清單。工作說明書，對某工作的性質(zhì),任務(wù),責任,權(quán)限,工作內(nèi)容和方法,工作應(yīng)用實例,工作環(huán)境和條件所作的書面記錄。崗位亦稱職位是指在一個特定的組織中，在肯定的時間內(nèi)，由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務(wù)及責任。在一個組織中，崗位的數(shù)量等于其成員的數(shù)量。其三個要素：職務(wù)，員工所應(yīng)擔當事務(wù)的規(guī)定，強調(diào)所應(yīng)擔當?shù)娜蝿?wù)內(nèi)容。職權(quán)，依法給予崗位的某種權(quán)利，以保證履行職責，完成工作任務(wù)。職責，亦稱責任，是指由一個人擔負的一項或多項任務(wù)組成的活動。工作，一組主要職責相像的崗位所要完成的任務(wù)。例如兩個及兩個以上的秘書組成一項工作。職業(yè)，在同一組織或不同組織中從事相像活動的一類工作的總稱。任務(wù)，為了達到某種目的所從事的一系列活動。工作族，兩個及兩個以上工作的集合。職稱，區(qū)分學術(shù)水平和工作成就的標記，具備條件的員工就應(yīng)當授予相應(yīng)的職稱。2,工作分析的過程打算階段（組成工作分析小組,確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性,利用現(xiàn)有狀況對工作狀況進行分析總結(jié),將工作分解成若干要素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度,提出原工作說明書的問題或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題）調(diào)查階段（編制各種調(diào)查問卷和提綱,進行實地視察記錄關(guān)鍵事務(wù)等,進行問卷調(diào)查及訪談收集有關(guān)工作的信息，做好面談記錄,若有必要，工作分析人員可直接參及調(diào)查，通過試驗方法分析各種因素對工作的影響）分析階段（細致審核和整理各種信息,發(fā)覺關(guān)鍵成分,歸納和總結(jié)出工作分析的必需材料和要素）完成階段（草擬描述書和說明書,將二者進行比較,依據(jù)對比的結(jié)果確定是否須要進行再次調(diào)查探討,修正二者，形成最終二者,將二者應(yīng)用到實際工作中,總結(jié)，對二者歸檔保存）3,工作分析的方法定性方法：問卷視察工作參及面談工作日志關(guān)鍵事務(wù)工作任務(wù)清單定量方法：職位分析問卷PAQ法功能性工作分析FJA法職位評級FES法工作對人提出的要求弗萊希曼工作分析系統(tǒng)面談法工作評價又稱崗位測評,崗位評估，它是在職位描述的基礎(chǔ)上對職位本身所具有的特性進行評價，以確定職位相對價值的過程。4,工作評價的作用確定職位價值的手段薪酬安排基礎(chǔ)理體現(xiàn)企業(yè)價值導(dǎo)向5,工作評價方法排序法（依據(jù)工作規(guī)范,工作說明書對工作進行綜合評判,選擇并確定標桿崗位,排列剩余崗位,崗位定級）分類法（依據(jù)工作規(guī)范,工作說明書對工作做全面了解,按工作內(nèi)容將其分類,確定等級數(shù)量和結(jié)構(gòu),評價和分類）評分法（選擇和定義要素,要素分等,權(quán)衡要素,給每個要素等級打分）要素比較法（選擇標桿崗位,依據(jù)要素來排列標桿崗位,給要素安排貨幣值,排列其他崗位）職位評價的方法？各有什么優(yōu)勢和不足？（1）排序法。優(yōu)點是簡單便利，無困難的量化技術(shù)，簡單理解和應(yīng)用，成本低廉。缺點：缺乏具體具體的評價標準，很難避開主觀因素；要求評價者對每一個須要評價的職位的細微環(huán)節(jié)都特別熟識，因而適合規(guī)模小,結(jié)構(gòu)監(jiān)督和職位類別少的組織；缺乏精確的度量手段，只能排列各種職位相對價值的相對次序，無法回答相鄰兩個職位之間價值差距的具體狀態(tài)。（2）分類法。優(yōu)點簡單明白，簡單被員工理解和接受。比較適合在須要對大量的職位進行評價，而這些職位在任務(wù)內(nèi)容,責任,職位環(huán)境和職位所須要的技能差別都很大時采納。缺點：是在職位類別的劃分上有肯定難度，假如職位類別太少，就難以精確的區(qū)分職位的價值；假如職位的類別太多，對各種職位等級進行定義就是一個特別困難的工作。3）評分法。優(yōu)點在于它是若干評定要素綜合平均的結(jié)果，并且有較多的專業(yè)人員參及評定，大大提高了評定的精確性。確定是專業(yè)性強，工作量大，較為費時費勁，在選定評價項目以及給定權(quán)數(shù)時還帶有肯定的主觀性。評分法較適合于生產(chǎn)過程困難，職位類別,數(shù)目多的大,中型企業(yè)。（4）因素比較法。它是具有綜合排序法和評分法特征的一種混合方法。（5）海氏工作分析法。它是評分法和因素比較法的一個很好的結(jié)合，它是由世界聞名的薪酬問題詢問公司海氏公司在1984年開發(fā)出來的頤高工作評價體系，它有效的解決了不同職能部門不同職位之間相對價值的相互比較和良好難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏系統(tǒng)把職位的影響因素主要劃分為知識技能,解決問題的實力和擔當?shù)穆殑?wù)責任三種，每一個因素又被細分成若干子因素，并且這些因素都可以用一個交叉表格來表示。工作評價留意的問題：1，崗位評價要素和指標的確定遵循（全面,獨立,清晰,精煉,可比）2，崗位評價中計量方法的選擇（針對評分法（要素打分（三級可選算術(shù)級數(shù),幾何級數(shù),不規(guī)則級數(shù)）要素賦權(quán)（總體權(quán)數(shù),要數(shù)加權(quán)）,對測評結(jié)果檢查））簡答題：工作分析對人力資源管理的重要作用(1)聘請和甄選的基礎(chǔ)(2)為培訓(xùn)和開發(fā)方案制定基礎(chǔ)(3)為績效評價奠定基礎(chǔ)(4)為酬勞確定基礎(chǔ)(5)為員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎(chǔ)(6)為人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)第四章員工招募及甄選簡答題：員工聘請由招募和選聘兩個階段構(gòu)成，招募是指找尋候選人的過程；選聘是指選擇合適員工的活動。員工招募是依據(jù)組織的具體須要，發(fā)布聘請信息，通過各種途徑找尋滿足空缺崗位須要人員的過程。比較內(nèi)部招募和外部招募的優(yōu)缺點？內(nèi)部招募的方式：職位輪換,職位晉升內(nèi)部招募的優(yōu)缺點：對組織而言優(yōu)點表現(xiàn)為：a可以降低招募成本，削減費用；b有助于人崗的合理配置，組織對自己員工的教化背景,從業(yè)經(jīng)驗和個人特長及特性特征比較了解，能夠在職位輪換和晉升中更好的做到人盡其才；c有利于吸引和留住優(yōu)秀員工，提高組織的忠誠度，削減流失率。外部招募的形式：（1）廣告招募。是組織通過報紙,雜志,廣播電視等各種媒體和現(xiàn)場發(fā)放宣揚材料發(fā)布招用人員廣告進行員工招募的方式。（2）員工引薦。分為自我舉薦和他人舉薦兩種方式。自薦成本最低。員工舉薦方式成本較低，勝利率高，但是員工舉薦簡單摻雜人情關(guān)系，假如錄用后員工績效不佳，辭退較難。（3）網(wǎng)絡(luò)招募。網(wǎng)絡(luò)招募打破了傳統(tǒng)招募的地域界限，具有設(shè)計面廣,更新快,信息量大等優(yōu)點。缺點是應(yīng)聘者信息過于困難，組織初次篩選工作量較大。（4）職業(yè)中介機構(gòu)招募。人員來源廣，針對性強，錄用中不摻雜人情關(guān)系，上崗效果也較好。缺點：由于對應(yīng)聘者和組織了解不夠，不宜找到令組織滿足的人選，尤其是專業(yè)性較強的技術(shù)人員難以通過職業(yè)中介聘到，費用高。（5）校園招募。優(yōu)點：可以吸引素養(yǎng)較高的年輕應(yīng)聘者，這類人選進入工作崗位后能較快的熟識業(yè)務(wù)，較好的適應(yīng)組織文化，有利于組織長期人力資源開發(fā)。缺點：應(yīng)屆學生缺乏工作閱歷，培訓(xùn)成本較高，一些大學生剛步入社會，對工作期望較高，人員流淌性較大。外部聘請的優(yōu)缺點：可滿足組織中高職位需求,為企業(yè)帶來新思維及理念有利于組織創(chuàng)新聘請應(yīng)留意的問題：1，聘請范圍的確定2，聘請時間的選擇1,聘請的原則(1)公開(2)公允就業(yè)(3)竟爭(4)全面(5)量才(6)人數(shù)適量（接到錄用通知書人數(shù)及實際就職人數(shù)1：2,實際面試人數(shù)及被錄用3:2,接到面試通知書及來面試人數(shù)4:3,求職人數(shù)及實際發(fā)出面試通知書6:1）2,組織政策對聘請的影響(1)是否供應(yīng)內(nèi)部晉升機制(2)組織的薪酬戰(zhàn)略(3)組織的職業(yè)平安保障(4)組織對自身形象的宣揚3,聘請的程序(1)制定聘請支配(2)建立特地聘請工作小組(3)確立聘請渠道(4)甄別錄用(5)工作評估應(yīng)聘者職業(yè)動機：趨利型,事業(yè)型,冒險型,現(xiàn)實型,調(diào)整型應(yīng)聘者心理須要分析：生存須要,平安心理,社交心理,敬重心理,自我實現(xiàn)心理用人誤區(qū)：苛求完備,重資輕能,保守偏愛面試是指在特定時間,地點所進行的，有著預(yù)先設(shè)計好的明確的目的和程序的談話。面試特點：以談話和視察為主要手段,面試是主試及應(yīng)聘者雙向溝通的過程,面試是一種有明確目的,有支配,主客體雙方不完全同等的交談方式4,面試測試的主要內(nèi)容(1)儀表(2)表達實力(3)邏輯思維實力(4)自我認知實力(5)心理素養(yǎng)(6)成就動機(7)求職動機(8)愛好愛好按面試的標準化程度，面試可分為：非結(jié)構(gòu)化面試：是指在面試中事先沒有固定框架結(jié)構(gòu)，也不對被運用有確定答案的固定問題的一種面試。結(jié)構(gòu)化面試：事先打算好一份問題的清單，這些問題系統(tǒng)全面地概括了所要了解的狀況，主試嚴格按該清單上所列問題按部就班的發(fā)問，然后按標準格式登記應(yīng)聘者的回答。半結(jié)構(gòu)化面試：介于非結(jié)構(gòu)化面試及結(jié)構(gòu)化面試之間，事先只是大致規(guī)定面試的程序,方式,和內(nèi)容，主試人在實際操作時可依據(jù)具體狀況適當調(diào)整。面試的特點：（1）面試內(nèi)容敏捷（2）面試是雙向溝通的過程（3）面試對象的單一性（4）面試信息的復(fù)合性（5）面試推斷的直覺性面試的題型：（1）背景型問題（2）行為型問題（3）智能性問題（4）意愿型問題（5）情境性問題（6）壓迫型問題面試步驟：工作分析,評價工作職責信息,制定面試問題,制定面試問題的基準答案,任命面試委員會并進行面試面試中存在的問題;輕易推斷,強調(diào)負面信息,不熟識工作,雇傭壓力,求職者次序錯誤,非語言行為改善措施：1，對面試人員進行平培訓(xùn)2，打算充分材料3，合理支配面試時間,地點4，容許被面試者提問5，將心理測試及證明人（最好是書面的）信息及面試結(jié)果結(jié)合在一起進行考慮6，小組面試可削減因面試官因素造成的偏差，但人數(shù)應(yīng)相宜。心理測驗：是通過視察個體的少數(shù)有代表性的行為，對于貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行數(shù)量化分析的一種科學手段。心理測驗分為認知測驗和人格測驗兩大類。實力傾向測試,人格測試是人員素養(yǎng)測評中最主要的兩種心理測驗。實力傾向測試最具有代表性的是行政職業(yè)實力傾向測試。人格測驗是通過統(tǒng)計測量的方法，對在人的行為中起穩(wěn)定調(diào)整作用的心理特質(zhì)和行為傾向進行定量分析，以便進一步預(yù)料將來。效度指測驗?zāi)軌驕y驗到所須要測量的東西信度指測驗的牢靠程度及客觀程度有再測信度,復(fù)本信度,同質(zhì)性信度,分半信度。效度高，信度高。信度高，效度未必高。常見的實力測驗：一般實力測驗（比奈西蒙測驗,斯坦福比奈智力測驗韋斯勒智力氣表瑞文推理測驗）特別實力測驗（明尼蘇達實力測驗,克勞福特敏捷性測驗,西索爾音樂實力測驗,行政職業(yè)實力傾向測驗）創(chuàng)建力測驗,一般職業(yè)適應(yīng)性測驗錄用員工策略：1，對其友好輕松2，盡量滿足應(yīng)聘者需求3，詢問應(yīng)聘者要求條件4，不要反復(fù)無常5，為應(yīng)聘者著想6，不要貪得無厭簽訂錄用協(xié)議策略：1，明確職務(wù)的市場價值2，明確自己所能供應(yīng)的待遇限度3，了解應(yīng)聘者對自己人力資本價值的推斷4，確定誰占上風5，明確雙方協(xié)商的重點6，解決問題新人員入職上崗：1，做好充分打算工作2，歡迎新雇員3，留意重要的政策和程序4，向新員工講解并描述公司的歷史狀況,現(xiàn)狀,前景,任務(wù)5，表明你對員工的期望6，預(yù)先介紹實際工作7，熟識工作場所8，指定一位良師益友維系新員工：1，保持員工主動性2，為員工供應(yīng)崗位培訓(xùn)3，及員工綻開雙向溝通，加強溝通4，多向新員工學習，可以增加員工成就感，讓員工感到有前進的動力。第五章管理人員評估素養(yǎng)：是行為的基礎(chǔ)，是個體完成肯定活動及任務(wù)所必需具備的基本條件和基本特點。素養(yǎng)的影響因素：遺傳因素,家庭環(huán)境,社會環(huán)境簡答題：1,管理人員評估的目的和意義(1)為管理人員的充分合理利用供應(yīng)信息(2)為選拔任用管理人員供應(yīng)依據(jù)(3)提升管理人員的工作績效(4)為管理人員的獎懲和各種利益安排供應(yīng)參考2,管理人員評估存在的問題(1)主觀隨意性(2)方法單一缺乏科學性(3)評價指標不全(4)評價結(jié)果缺少后續(xù)支持素養(yǎng)特征可塑性發(fā)展性管理人員素養(yǎng)的特點情境性互補性管理人員人格的困難性：個體性整體性穩(wěn)定性合成性服務(wù)型人格：擅長分析問題，表達清晰，成熟穩(wěn)重，擅長外交。志向工作環(huán)境：評價和思索的工作環(huán)境,技術(shù)性的工作領(lǐng)域,及一起工作的小團體有著親密的關(guān)系的環(huán)境,有私人的辦公區(qū)域的工作環(huán)境。穩(wěn)妥型人格：目標明確,擅長傾聽和理解他人,友好,真誠，能成為團隊的帶頭人。志向工作環(huán)境：工作平穩(wěn)，員工之間較少發(fā)生沖突，工作有預(yù)料性，允許變動工作時間。支配性人格：膽大，直率，好冒險，喜愛競爭，有決策力，擅長解決問題持之以恒。志向環(huán)境：沒有限制和監(jiān)督的自由工作環(huán)境，能表達思想和觀點的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性和機遇及改革取向的環(huán)境。交際型人格：樂觀，自信，熱忱，平易近人，擅長交際，受人敬重，值得信任。志向環(huán)境：有高度的人際交往和接觸，民主領(lǐng)導(dǎo)，工作自由，自己的思想有人聽或接納。管理人員的智力素養(yǎng)：敏感力，表達實力和溝通實力，社會認知實力，決策力，創(chuàng)建力及革新。管理人員的動機：權(quán)利動機，成就動機，親和動機。勝任力：能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者及平平者區(qū)分開來的個人潛在,深層次特征。三個特征：1，及員工工作崗位要求緊密聯(lián)系。2，及員工的工作績效有親密的關(guān)系。3，運用勝任力能將優(yōu)秀者及一般者區(qū)分開來。勝任力冰山模型：知識，技能，看法，特質(zhì)，動機。勝任力分類：任務(wù)具體性，行業(yè)具體性。勝任力模型：描述為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同勝任力要素的組合包括不同的動機表現(xiàn)，特性及品質(zhì)要求等。構(gòu)成：個人的勝任實力,崗位的工作要求,組織環(huán)境的要求。繼任支配：有支配的聘請，任用并儲備人才的直接體現(xiàn)。指的是企業(yè)確定關(guān)鍵崗位的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)及培育的整個過程。實施其有三方面要求：良好的企業(yè)制度及文化氛圍,加強管理團隊的人才意識，組建學習型的團隊，形成傳幫帶的責任機制,形成好的人才開發(fā)機制。勝任力模型的識別方法：1，行為事務(wù)訪談法2，工作分析——過程驅(qū)動法3，輸出驅(qū)動法4，趨勢驅(qū)動法。建立勝任力模型的工具：直接視察法,工作分析訪談,焦點小組,關(guān)鍵事務(wù)技術(shù),問卷法,作說明書分析或借鑒成熟的勝任力模型及專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。步驟：組織環(huán)境及戰(zhàn)略分析（分析組織環(huán)境,明確組織發(fā)展戰(zhàn)略，目標，文化,定義組織需求及愿景,用使命或愿景的語言描述模型的背景）勝任力模型探討及開發(fā)（明確績效標準,選取效標樣本,收集數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù)，建立模型,驗證勝任力模型）勝任力模型的應(yīng)用)(戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,人員甄選調(diào)配,績效管理,薪酬管理,培訓(xùn)開發(fā),核心人才管理)基于勝任力模型的管理人員評估的優(yōu)缺點：優(yōu)點（明確的標準,科學的手段,為后續(xù)培訓(xùn)供應(yīng)支持,基于長遠目標）缺點（缺乏相應(yīng)的測評支持,成本高,所需時間長）繼任支配的意義：1，闡明所需技能,知識和特性特點2，供應(yīng)了一種方法評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色3，使培訓(xùn)及開發(fā)支配的重點放在解決所欠缺的勝任力實力方面4，允許組織來衡量后備力氣。3,管理人員測評內(nèi)容管理人員動機（權(quán)利動機,爭取勝利,回避失敗,風險決策,親和動機）管理人員的職業(yè)愛好（職業(yè)愛好的多樣性（職業(yè)愛好的特性：職業(yè)愛好的廣度,核心職業(yè)愛好,職業(yè)愛好的穩(wěn)定性職業(yè)愛好的重要性,職業(yè)愛好測驗（藝術(shù)取向,事務(wù)取向,經(jīng)營取向,探討取向,操作取向,社交取向）））管理人員人格特征（16PF）實力傾向測驗（概念類比,數(shù)學運算,抽象推理,空間推理,機械推理,語言理解和組織實力）企業(yè)管理基本技能測驗（職業(yè)管理實力,關(guān)系管理實力,團隊管理實力,時間管理實力）4,管理人員測評方法評價中心特點用了多種測試手段動態(tài)測試情境性成本高時間多評價中心是一種以測評被測評者管理素養(yǎng)為中心，標準化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。評價中心的特點：（1）情景模擬性（2）綜合性（3）全面性（4）整體互動性（5）預(yù)料性評價中心測評的主要形式：（1）文件筐測驗。該方法要求被測評者在2-3個小時內(nèi)處理一批隨機排列,雜亂的文件，內(nèi)容涉及請示報告,上級主管的請示,待審批簽發(fā)的文件,統(tǒng)計資料和報表,建議,埋怨,投訴及工作有關(guān)的各種資料，處理完后，還要求被測評者對問題的處理方式作出說明。主試人依據(jù)被測評者處理公文的質(zhì)量,效率,輕重緩急的推斷，以及文件處理中的表現(xiàn)，對被測評者的分析推斷實力,組織及支配實力,決策實力,心理承受實力和自控力等進行評價。文件筐測驗情境及評價中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度較高，其運用頻率高達81%，是評價中心運用的最多的一種測評方式。（2）小組探討。無領(lǐng)導(dǎo)小組探討是把被測評者分為不同的小組，每組5-7人不等，不確定探討主持人，主試人指定一個具有爭議性的題目，內(nèi)容可以是業(yè)務(wù)問題,財務(wù)問題,人事支配問題或社會熱點問題等，應(yīng)試者通過視察各被測評者的表現(xiàn)，看誰具有組織領(lǐng)導(dǎo)實力，誰駕馭或?qū)嶋H主持了整個會議，限制了分會場，誰提出并集中了正確的意見，勸服了他人，達到了一樣決議。無領(lǐng)導(dǎo)小組探討對管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評價特別有效，尤其適用于測評分析問題,解決問題以及決策等具體領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)。有領(lǐng)導(dǎo)小組探討要求每位測評者都做一次領(lǐng)導(dǎo)，時間花費過多。（3）管理嬉戲。是一種以完成某種實際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標準化模擬活動，通常是要求被測評者共同完成一項具體的機關(guān)管理實例或一項辦公室活動，這些活動必需合作才能較好的完成，主試者依據(jù)每個被測評者在完成任務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的行為來測評被測評者的素養(yǎng)，有時還伴以小組探討。優(yōu)點在于它能夠突破實際工作情境時間及空間的限制，具好玩味性，具有認知社會關(guān)系的功能等。缺點：被測評者用心于戰(zhàn)勝對方從而忽視對所應(yīng)駕馭的一些管理原理的學習；壓抑了被測評者的開創(chuàng)性，操作不便于視察,花費時間等。（4）角色扮演。在一個模擬的人際關(guān)系環(huán)境中，設(shè)計一系列尖銳的人際沖突及人際沖突，要求被測評者扮演某一角色并進入角色情境中去處理各種問題和沖突。主試人通過對被測評者在不同角色情境中表現(xiàn)出來的行為進行視察和記錄，評價被測評者是否具備所需的素養(yǎng)潛能。（5）模擬面談。主要考察候選人的勸服實力,表達實力及其敏捷性和靈敏性等。優(yōu)點是費時較少。缺點是增加了人員的須要；扮演者及不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。評價中心應(yīng)留意的問題：評價維度及標準的確定?？冃Э己思肮芾眢w什么是績效？績效的影響因素有哪些？績效是指員工的各項輸入（人力,物力,信息等）在肯定時間及條件下轉(zhuǎn)化為輸出的過程，是員工素養(yǎng)及工作對象,工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果，呈現(xiàn)出明顯的多因性,多維性及動態(tài)性。工作績效的確定因素實質(zhì)上包括個人因素和系統(tǒng)因素兩個方面?？冃Э己耍和ㄟ^系統(tǒng)的方法,原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u,績效管理及戰(zhàn)略性績效管理有哪些區(qū)分？績效考評是績效考核和評價的總稱。績效考核是用肯定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是依據(jù)客觀的描述來評價績效的凹凸。績效管理是為了確保組織期望產(chǎn)生的工作行為,表現(xiàn)及其結(jié)果而進行的績效管理活動，是集事前支配,事中管理以及事后考核為一體的系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效管理強調(diào)績效管理是戰(zhàn)略測評及監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，能夠通過明確一個組織單元在組織及業(yè)務(wù)流程中所擔當?shù)墓δ芗皟r值貢獻，將局部目標及組織目標,局部利益及組織利益,局部發(fā)展及組織發(fā)展聯(lián)系起來，進而提升組織及個人績效，促進目標達成。戰(zhàn)略性績效管理及一般績效管理的區(qū)分：基本假定。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系假定人們會實行一切必要的行動努力達到事先確定的目標。一般的績效管理系統(tǒng)則假定人們不會主動實行行動以實現(xiàn)目標，人們不清晰應(yīng)實行什么行動以實現(xiàn)目標，制定及實施戰(zhàn)略及一般員工無關(guān)?？己四繕恕?zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系主要以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計及運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。一般的績效管理系統(tǒng)是以限制為中心，及運用來源于限制的意圖，以更有效的限制個人的行為。指標來源。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的指標來源于組織的戰(zhàn)略目標及競爭的須要，在組織內(nèi)層層分解，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。一般的績效管理系統(tǒng)則以財務(wù)指標為主，依據(jù)個人以往的績效及目標產(chǎn)生，留意過去績效的評價，指導(dǎo)績效改進的動身點是過去績效存在的問題，績效改進及戰(zhàn)略須要脫鉤?？己私Y(jié)果應(yīng)用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理強調(diào)組織的收入安排,職業(yè)發(fā)展等環(huán)節(jié)及戰(zhàn)略,考核指標,指標權(quán)重相匹配，全面推動組織戰(zhàn)略的實施。一般績效管理系統(tǒng)考核下考核結(jié)果及工資掛鉤及組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，只及個人績效和部門績效的優(yōu)簡答題：1,目前績效管理中存在的問題(1)及戰(zhàn)略實施相脫節(jié)(2)僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)(3)被給予太多目的，所以核心目的不明確(4)無法實現(xiàn)組織團隊個人之間的聯(lián)動(5)考核指標沒有重點(6)不能協(xié)調(diào)短期和長期績效之間的關(guān)系(7)僅僅是為了獎金安排(8)過程中忽視員工參及績效管理：組織的上級管理人員對下屬在規(guī)定的時間里所完成的績效進行目標設(shè)置,指導(dǎo),考察評定及結(jié)果反饋的一個人過程。績效管理體系是一套有機整合夫人流程和系統(tǒng)，專注于建立,收集,處理和監(jiān)控數(shù)據(jù)?？冃Ч芾韽娬{(diào)：管理者和員工達成共識,不是簡單的任務(wù)管理強調(diào)溝通,輔導(dǎo)和員工實力的提高,不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向還留意過程，同單純的考核相比更留意將來,長期,參及。2,績效管理的目的：對組織，可以為制定相識決策和制定員工培訓(xùn)支配供應(yīng)科學精確的依據(jù)。對主管，及下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。表達對下屬的期望,了解下屬的看法及想法,供應(yīng)主管向下屬說明薪資處理等人事決策機會,共同探討培訓(xùn)及開發(fā)支配。對個體，可為個人的職業(yè)生涯設(shè)計供應(yīng)信息。3,績效管理的功能：管理方面（可以為人力資源管理活動的各個層面供應(yīng)支持性服務(wù)）員工發(fā)展方面（為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效供應(yīng)了反饋渠道和改進方式）4,績效管理的原則：三公（公允,公正,公開）有效溝通全員參及上下級同時評價。但具體要留意（1，讓其明白評價標準2，讓其理解績效考評的目的3，供應(yīng)雙向溝通的機會4，嘉獎及指責并行5，考評結(jié)果肯定要作為今后人事決策的主要依據(jù)，不可束之高閣。）5,績效考核流程(1)確定考核要素(2)確定考核標準（標準要明確，可衡量,切合實際,難度適中,要有區(qū)分度）(3)考核者訓(xùn)練(4)考核實施（實施方式（上級,下級,自我,同級,顧客）可能出現(xiàn)的問題（抵制考核,評價標準不清晰,考核者出現(xiàn)的問題（暈輪效應(yīng),寬松和嚴厲傾向,趨中傾向,近期效應(yīng),對比效應(yīng)）解決方法（讓績效考核者了解評分問題,選擇合適的考評的方法,訓(xùn)練考核者）））(5)考核結(jié)果反饋（面談種類（滿足,不滿足））如何進行面談（1，告知對象此次面談?wù)_目的2，要直接內(nèi)容具體3，不要針對個人4，面談是雙向溝通過程5，要圍繞面談目標6，以激勵為主，適當指出不足7，記住最終目的是為了改善績效實力）（6）考核結(jié)果用于人事（7）制定績效改進支配6,考核內(nèi)容(1)業(yè)績考核(2)看法考核(3)實力考核現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系有哪些構(gòu)成部分？績效考核主體?？冃Э己酥笜?。依據(jù)考核指標的著眼點以及考核要素的層次性，可以把現(xiàn)代組織的績效考核指標劃分為三大類：（1）評價性指標體系?！暗履芮诳儭敝笜梭w系。（2）目標性指標體系。A,“任務(wù)指標,職責指標和實力指標”體系。B,“任務(wù)績效,周邊績效”指標體系。C“目標維度,顧客維度,過程維度,組織及員工維度”指標體系。（3）戰(zhàn)略性指標體系。A,KPI指標模式。KPI指標即崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，是對員工本職工作起確定作用的因素，也是實現(xiàn)公司目標和業(yè)務(wù)重點的最有效的工具之一。B,BBC（平衡積分卡）指標模式；平衡積分卡提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶類,內(nèi)部運營類,員工的學習成長類。核心思想是通過財務(wù),客戶,內(nèi)部經(jīng)營過程,學習及成長四方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核,改進以及戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略修正的目標。C,EVA（經(jīng)濟增加值）指標模式。EVA是諾貝爾經(jīng)濟學獲得者莫頓米勒和弗蘭克摸底利亞尼領(lǐng)先提出的，它供應(yīng)了一個企業(yè)綜合業(yè)績的分析架構(gòu)，EVA的核心是剩余收入，既公司稅后經(jīng)營利潤扣除資本成本后的利潤余額?？冃Э己藱?quán)重?？冃Э己藰藴?。7,考核指標(1)客觀指標(2)主觀指標8,績效考核方法量表考核法(2)強迫選擇法(3)關(guān)鍵事務(wù)法(4)行為錨定法(5)正態(tài)分布法(6)排隊法(7)兩兩比較法(8)評語法(9)綜合評分法方法的選擇考慮：1，績效考核的目標2，費用上的考慮3，被考核者的職務(wù)層次和類型9,績效管理效果評估(1)信度（考核系統(tǒng)的一樣性程度即反映績效狀況的精確程度）(2)效度（是否測出所要的內(nèi)容）(3)可接受度（被考核者對績效考核系統(tǒng)的認可程度和接受程度）(4)完備性（績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的實力）10,績效管理方法(1)目標管理（制定總體目標,目標分解。目標實施。定期檢查,對結(jié)果進行考核和反饋（目標管理的實質(zhì)：以目標為中心,強調(diào)系統(tǒng)性,強調(diào)人的因素）目標管理的基本模式（個人實力型目標管理,提高業(yè)績型目標管理）組織的管理形態(tài)（貫徹型管理（適用個人實力型）放任型（適用業(yè)績目標）專制型（兩個皆可）官僚型（兩個皆可）））(2)平衡計分卡（功能（1，是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)2，表明一系列因果關(guān)系，使目標緊密相連，不斷提出反饋及改進3，在不同企業(yè)和不同階段可發(fā)揮不同作用4，可對企業(yè)變革進行有效推動5，評估系統(tǒng)及限制系統(tǒng)的完備結(jié)合）指標體系（三方面：成果和驅(qū)動指標,財務(wù)和非財務(wù)指標,內(nèi)部和外部指標）體系構(gòu)成（1，財務(wù)類指標2，顧客類指標3，內(nèi)部流程類指標4，學習及成長指標））(3)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標KPI含義：是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常狀況下，用來反映策略執(zhí)行的效果。建立其必要性：1，是現(xiàn)代公司治理的要求2，有利于引導(dǎo)限制企業(yè)戰(zhàn)略實施3，有利于動態(tài)駕馭企業(yè)管理信息，促進科學合理4，有利于建立激勵和約束機制建立原則：1，從多維度設(shè)計指標，留意短期效益及長期效益結(jié)合，社會責任及經(jīng)濟利益結(jié)合2，從戰(zhàn)略角度設(shè)計指標，反映企業(yè)管理意圖3，指標體系體系簡潔明白，便于操作。具體設(shè)計時考慮：價值,差距,時間依次,實踐信息。三種方式：1，依據(jù)部門擔當責任不同建立KPI體系2，依據(jù)職類,職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系3，依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系實施時應(yīng)留意的問題：1，調(diào)動各級人員對KPI評價的主動性2，重視KPI評價結(jié)果的應(yīng)用第七章激勵及醫(yī)療所薪酬管理薪酬分為狹義和廣義兩種：狹義的薪酬是指員工因為勞動關(guān)系，而從所雇用的組織獲得的各種經(jīng)濟性回報和有形的服務(wù)及福利。廣義的薪酬除了有形的回報外，還包括各種無形的回報，如成就感,驕傲感,良好的工作氛圍等。1,薪酬的構(gòu)成：基本工資績效工資獎金福利非貨幣酬勞2,薪酬的功能對于員工經(jīng)濟保障功能心理激勵功能社會信號功能,可能很好的反應(yīng)一個人在社會流淌中的市場價值對于企業(yè)成本限制改善經(jīng)營績效塑造和強化企業(yè)文化什么是薪酬戰(zhàn)略？如何從戰(zhàn)略角度理解薪酬？薪酬戰(zhàn)略不僅將薪酬視為對員工貢獻的承認和回報，還將其視為一套把組織的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。從戰(zhàn)略角度看，薪酬體系不但能扶植組織吸引和留住勝利所必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)榻M織付出努力的程度。薪酬體現(xiàn)的是組織內(nèi)全新的價值觀和實踐方法，它是組織戰(zhàn)略和文化的組成部分，它以自己特有的方式改變著雇主及員工的關(guān)系以及組織的競爭力和活力。薪酬是不斷的革命，他通過創(chuàng)建新的方法和形式讓員工分項其成果，推動組織變革，使員工成為組織競爭及發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。制定薪酬戰(zhàn)略的步驟：評價薪酬含義（文化及價值觀,社會環(huán)境及經(jīng)濟形勢及政治環(huán)境,全球競爭壓力,員工,工會須要,其他人力資源制度）使決策及薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)（薪酬目標,內(nèi)部一樣性,外部競爭,員工奉獻。薪酬管理）實施薪酬戰(zhàn)略（設(shè)計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺`,選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略）重新評價適應(yīng)性（依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進行調(diào)整,依據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整）3,薪酬戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略性激勵性敏捷性溝通性薪酬設(shè)計理論基礎(chǔ)：1，勞動力市場供求論2，人力資本論3，談判工資論4,薪酬設(shè)計的確定性因素有組織勞動力市場（生活費用,工會,社會和經(jīng)濟因素,法律法規(guī)）工作（工作分析,工作評價（排序,分類,因素比較,評分法））員工（依工作表現(xiàn),資格,以工作技能支付,閱歷,組織成員,潛力,政治影響,運氣）以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系;工作分析,職位評價,薪酬調(diào)查（選取外部薪酬調(diào)查的職位,確定薪酬調(diào)查的渠道,方式和對象,設(shè)計薪酬調(diào)查表并綻開薪酬調(diào)查）薪酬確定以任職者為基礎(chǔ)的薪酬體系分為技能薪酬體系（1，建立技能薪酬體系設(shè)計小組2，進行工作任務(wù)分析3，評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單4，確定技能等級并為之定價（階梯模型,技能模塊模型,工作積分累積模型,學校課程表模型,跨部門模型,技能業(yè)績矩陣）技能分析，培訓(xùn)及認證（員工技能分析,培訓(xùn)支配,技能等級或技能資格的認證及再認證））實力薪酬體系（1，確定哪些實力是為組織創(chuàng)建價值應(yīng)當獲得酬勞的2，確定這些實力由哪些品質(zhì),行為及特性組合表現(xiàn)出來3，檢驗這些實力是否真的使員工的績效真的及眾不同4，評價員工實力將實力及薪酬結(jié)合起來）獎金：組織嘉獎（分紅制,員工持股支配,斯坎論支配）團隊嘉獎支配（三種：1，確定團隊各成員工作標準，并記錄每個成員的產(chǎn)出水平2，依據(jù)團隊最終的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標準，再依據(jù)計件工資率獲得同樣酬勞3，簡單地選定團隊所能限制的績效或生產(chǎn)率的測量標準）個人嘉獎及綜合嘉獎支配（依據(jù)基礎(chǔ)工資和個體業(yè)績的個人嘉獎支配,基于組織和團隊整體績效的個人嘉獎支配（1，確定可發(fā)放的獎金量2，將獎金安排到各個部門3，適當調(diào)整各部門獎金量4，進行部門內(nèi)部人員的獎金安排5，結(jié)合員工年度考核結(jié)果確定實際發(fā)放額））福利：企業(yè)向員工供應(yīng)的除工資獎金外的各種保障支配,補貼,服務(wù)及實物酬勞。福利功能：1，吸引和保留人才2，稅收優(yōu)惠3，傳遞企業(yè)文化，培育員工忠誠感福利形式：法定福利法定福利是指組織依據(jù)國家法律的要求必需向員工供應(yīng)的福利，即組織只要雇用了勞動者，不論組織和勞動者的意愿如何都必需按法律要求實施的福利項目。法定福利的特點：強制性,保障性,互濟性,差別性,企業(yè)福利（收入保障支配（企業(yè)年金,人壽保險,住房救濟支配）健康保健支配,員工服務(wù)支配（員工救濟支配,員工詢問支配,教化救濟支配,家庭救濟支配））彈性福利支配彈性福利支配有哪些類型？應(yīng)如何設(shè)計？彈性福利又稱自助餐式的福利，即員工可以從組織所供應(yīng)的各種福利項目的菜單中選擇其所須要的福利，每一個員工都有自己專屬的福利組合，就像吃自助餐一樣。彈性福利的類型（1）附加福利支配（2）核心福利項目支配（3）混合匹配福利支配（4）標準福利支配彈性福利的設(shè)計（1）確定福利購買力（2）對福利物品定價（3）配置機制（4）供應(yīng)福利方案。社會保險：在既定的社會政策指導(dǎo)下，由國家通過法律手段對全體社會勞動者強制征繳社會保險金，用以對其中丟失勞動實力或失去勞動機會的成員供應(yīng)基本生活保障的一種特別的消費品再安排形式。養(yǎng)老保險：公共年基金模式（社會保險支配,普遍社會救助支配,普遍養(yǎng)老金支配,多重組合公共年金支配）職業(yè)年金模式,個人儲蓄模式5,失業(yè)保障制度的特點普遍性強制性互濟性6,醫(yī)療保障特點普遍性困難性短期性常常性薪酬預(yù)算：宏觀接近法（指企業(yè)先對公司總體業(yè)績指標作出預(yù)料，然后確定薪酬總額，再安排到各部門，再安排到每個員工身上）微觀接近法（指先由管理者預(yù)料出單個員工在下一年度的薪酬水平再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個企業(yè)的薪酬預(yù)算）步驟（1，先告知薪酬政策及技術(shù)，接受培訓(xùn)2，向經(jīng)理供應(yīng)表格和運用說明書3，供應(yīng)工具及詢問服務(wù)4，檢查數(shù)據(jù)和編輯報告5，分析預(yù)料6，回顧并修改預(yù)料及預(yù)算7，為管理供應(yīng)反饋8，監(jiān)控薪酬預(yù)料的和實際的增加）成本限制：限制雇傭,限制人均酬勞和人均福利影響因素：外部市場環(huán)境,員工變動的影響,生活成本的變動,企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況方法：凍結(jié)薪酬法,延緩增資法,延長工作時間,限制獎金,津貼的支出,適當裁員薪酬溝通：1，確定目標2，獲得信息3，開發(fā)策略4，確定媒介5，召開會議6，評價方案職業(yè)培訓(xùn)新員工崗前培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基本狀況介紹,行為規(guī)范教化,業(yè)務(wù)知識培訓(xùn),企業(yè)經(jīng)營理念的輸入。培訓(xùn)：給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程，一般針對員工的技術(shù)和技能的培育。培訓(xùn)的概念？特征？類型？培訓(xùn)是指肯定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的須要，采納各種方式對員工進行有目的,有支配的培育和訓(xùn)練的管理活動。它有如下四個特點：（1）主要目的是指提高員工的績效和有利于實現(xiàn)組織的目標（2）其直接任務(wù)是提高員工的知識,技能，改進員工的工作看法和行為（3）員工培訓(xùn)對于員工個人來說可以推動他們的職業(yè)發(fā)展（4）員工培訓(xùn)是組織開展的有目的,有支配,有針對性,有步驟的系統(tǒng)管理行為。培訓(xùn)的類型從不同高的角度看有不同的形式劃分：從培訓(xùn)的內(nèi)容看可分為知識培訓(xùn),技能培訓(xùn),看法培訓(xùn)。從培訓(xùn)的階段來看可分為新員工導(dǎo)向培訓(xùn),在職在崗培訓(xùn),在職脫產(chǎn)培訓(xùn)。從培訓(xùn)的對象來看有各層次,各職能的培訓(xùn)。1,員工培訓(xùn)的意義(1)適應(yīng)環(huán)境的變化(2)滿足市場竟爭的須要(3)滿足員工自身發(fā)展的須要(4)提高企業(yè)的效益影響員工培訓(xùn)及開發(fā)的因素：外部因素（政府,政策法規(guī),經(jīng)濟發(fā)展水平,科學技術(shù)發(fā)展水平,勞動力市場）內(nèi)部因素（企業(yè)的前景及戰(zhàn)略,企業(yè)的行業(yè)特點,員工的素養(yǎng)水平,管理人員的發(fā)展水平）2,員工培訓(xùn)的十大誤區(qū)(1)培訓(xùn)沒有用(2)有閱歷的員工不須要培訓(xùn)(3)只員工培訓(xùn)就可以了(4)培訓(xùn)不合算(5)培訓(xùn)很簡單(6)沒有足夠的時間(7)員工不合作甚至反對(8)沒有優(yōu)秀的培訓(xùn)資料(9)沒有合格的培訓(xùn)師(10)我們不知道如何培訓(xùn)3,員工培訓(xùn)體系須要評定：組織分析,任務(wù)分析,個人分析（還需考慮：培訓(xùn)需求的參及者,現(xiàn)有記錄分析,選擇培訓(xùn)需求分析的方法,解決員工績效問題的流淌模式）方案設(shè)計：制定培訓(xùn)目標,分析受訓(xùn)者的背景及影響激勵因素,學習原理,培訓(xùn)人員的特性。方案的實施：設(shè)計培訓(xùn)支配（盼望達到的效果,學習的原則,組織的制約,受訓(xùn)者的特點,具體的內(nèi)容和方法,預(yù)算）實施培訓(xùn)（確定培訓(xùn)師,確定教材,確定培訓(xùn)地點,打算好培訓(xùn)設(shè)備,確定培訓(xùn)時間,發(fā)通知）培訓(xùn)效果評估員工培訓(xùn)的評估標準(1)受訓(xùn)者的反應(yīng)(2)學習測試行為影響評價結(jié)果評估報告概述部分所包括的內(nèi)容（1，培訓(xùn)取得了多大的成果,2，培訓(xùn)項目成本及收益的比較3，培訓(xùn)效果的壽命期4，適應(yīng)性要求5，可能供選擇的解決方案）培訓(xùn)的方法：學習的原理：1，設(shè)置學習目標2，學習內(nèi)容有意義3，仿照4，個體間存在差異5，主動的實踐和練習員工培訓(xùn)的方法：1，對非管理人員進行培訓(xùn)的方法（在職培訓(xùn),分步指導(dǎo),視聽培訓(xùn)法,基于計算機的培訓(xùn)的方法,基于互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)方法）2，管理開發(fā)的方法（在職培訓(xùn)（工作輪換,訓(xùn)練或?qū)嵙暎┭杏憰?案例教學法,管理嬉戲法,角色扮演,敏感性小組）職業(yè)生涯管理起源于20世紀60年代職業(yè)生涯又叫職業(yè)發(fā)展，是指一個人在其一生中遵循肯定道路（或途徑）所從事工作的歷程，是指及工作相關(guān)的愿望,活動,行為,價值等的綜合。職業(yè)生涯分為內(nèi)職業(yè)生涯和外職業(yè)生涯。職業(yè)生涯具有以下性質(zhì)（1）獨特性（2）動態(tài)性（3）整合性（4）互動性。職業(yè)生涯管理：企業(yè)扶植員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和扶植其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。特點：1，職業(yè)生涯管理是組織及員工雙方的責任2，職業(yè)生涯信息在職業(yè)生涯管理中有重要意義3，職業(yè)生涯管理師一種動態(tài)管理，它將貫穿員工職業(yè)生涯發(fā)展的全過程和組織發(fā)展的全過程。1,職業(yè)生涯管理的內(nèi)容(1)組織發(fā)展目標的宣揚教化(2)建立員工資料檔案(3)為員工供應(yīng)相關(guān)信息(4)設(shè)立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心(5)建立獎賞升遷制度(6)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃訓(xùn)練及教化(7)協(xié)調(diào)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突2,職業(yè)生涯管理