人力資源自考薪酬管理

人力資源自考薪酬管理人力資源自考薪酬管理22/22人力資源自考薪酬管理第一章薪酬系統(tǒng)總論（名）薪酬：是“雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入,服務及福利之和，這清楚界定了薪酬的主客體之間的關系以及薪酬支付的內容和形式，并體現了薪酬的基本內涵?！保▎位蚨啵┮罁匠炅浚蓪⑿匠攴譃橛嫊r,計件和績效薪酬；依據是否實行直接貨幣形式，可將薪酬分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬；依據薪酬發(fā)生的機制，可將薪酬分為外在薪酬和內在薪酬。（填或多）外在薪酬是指企業(yè)針對原告所作的貢獻而支付給員工的各種形似的收入。包括工資(薪水),獎金,福利,津貼,股票期權以及各種以間接貨幣形式支付的福利等。（填或單）內在薪酬是指由于自己努力工作而受到晉升,表揚或受到重視等，而產生的榮譽感,成就感,責任感。內在薪酬包括：1.參及決策的權利2.能夠發(fā)揮潛力的工作機會3自主且自由支配自己的工作時間4.較多的責權5.較有愛好的工作6.個人發(fā)展的機會7.多元化的活動等。（多或填）將薪酬劃分成三大部分：基本薪酬,績效薪酬以及間接薪酬（福利和服務）。（選）基本薪酬主要是指企業(yè)依據員工的職位價值,擔當完成的任務的工作以及其所具備的完成工作的技能或實力,資格，而向員工支付的穩(wěn)定性酬勞。（選）一般采納職位薪酬制和技能薪酬制，職位薪酬制主要是依據員工所擔當的工作本身的重要性,難度或者對組織的價值確定員工的基本薪酬；技能薪酬制主要是依據員工所擁有的完成工作的技能或者實力的凹凸來作為確定基本薪酬的基礎（多）基本薪酬主要有如下特點：1例行性，2穩(wěn)定性，3基準性績效薪酬是績效體制中直接及績效掛鉤的的部分，也稱浮動薪酬或獎金（選）依據員工是否達到或超過某種事先建立的標準,個人或團隊目標或者公司收入標準而浮動的酬勞，是在基本工資的基礎上支付的可變的，具有激勵性的酬勞（選）績效薪酬主要有業(yè)績薪酬,激勵薪酬和特殊績效薪酬（特殊績效認可支配）（名）間接薪酬主要指員工的福利及服務，是員工薪酬體系不可或缺的部分，是企業(yè)為員工供應的各種及工作和生活相關的物質補償的服務和形式（簡）薪酬的意義，一,薪酬對企業(yè)的意義，第一，提升企業(yè)經營績效。第二，增加企業(yè)文化的認同感。第三，限制經營成本。二,薪酬對員工的意義，1維持和保障作用，2激勵功能（單）早期的工資確定理論，1,工資確定理論，亞當·密斯等人提出了早期的工資確定理論2,最低工資理論，威廉·配第等提出最低工資的觀點3,工資基金理論，約翰·司徒亞特·穆勒提出了工資基金理論（單）基于邊際勞動生產力的工資確定理論。邊際生產力理論被認為是現代工資理論的基礎，主要由約翰·貝茨·克拉克等提出2供求均衡工資理論。馬歇爾提出了供求均衡工資理論3共享經濟理論。共享經濟理論是經濟學家馬丁·魏茨曼提出的（單）工人在生產過程中的努力程度是實際工資的函數，在資本要素不變的狀況下，企業(yè)的產出過程中投入的勞動要素數量和工人的努力程度取決于實際工資（單）新古典的經濟學的工資差別理論主要由斯蒂格利茨提出（多）人力資本理論的創(chuàng)始人包括美國的經濟學家西奧多·舒爾茨和G.S.貝克爾（簡）人力資本投資主要有五種形式：1,醫(yī)療和保健投資2,在職培訓投資3,正規(guī)教化投資4,社會教化投資5,個人和家庭為適應就業(yè)機會變換的遷移投資（單）企業(yè)工時學的薪酬管理理念來自“經紀人”假設，認為“激勵員工更努力,更好地工作的最大努力是他們賺取更多的的金錢的欲望”（單）1938年，約瑟夫·斯坎倫提出了團體激勵薪酬支配（單）馬洛斯認為依據人的需求的發(fā)展的五個層次的縱向需求結構，從低到高層次一次具體為:1,生理需求2,平安需求3,社交需求4,敬重需求5,自我實現需求（留意依次不能亂）（單）赫茨伯格的雙因素理論。赫茨伯格在馬洛斯的需求層次理論的基礎上建立了激勵-保健理論（多）激勵因素主要有：得到上級的認同,責任感,良好的職業(yè)發(fā)展支配,從事具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作等（單）期望理論是由V·弗魯姆提出的（多）理論模型。該理論認為員工為某個特殊行為所付出的努力或動機依靠于三個相互關聯的變量：期望值（E）手段（I）效價（V）公允理論是由斯達西·亞當提出強化理論是由B.F.斯金納等提出（單）權變理論被運用到薪酬管理中，它闡述了一個核心觀點：沒有唯一和最好的薪酬管理，只有一種最合適的方式（多）權變理論給薪酬管理帶來了革命性的變化。第一，它強調薪酬體系的設計應及企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化想關聯；第二，薪酬系統(tǒng)是企業(yè)管理的組成部分，他不僅可以有效限制成本，激勵員工，還可以塑造,強化企業(yè)文化，并支持企業(yè)的變革：第三，引導管理者樹立整體和系統(tǒng)的管理理念，并依據企業(yè)的發(fā)展調整薪酬政策（單）巴比奇提出的利潤共享支配（單）懷廷。威廉斯最先提出工資權益理論。（填空或多選）企業(yè)的薪資系統(tǒng)一般要達到兼具有效性,公允性及合法性三大目標。（名）所謂寬帶薪酬，事實上是一種新的薪資結構設計方法，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型窄帶薪酬結構的一種改進或替代。寬帶薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。（簡）寬帶薪酬模式的特點：1.，重業(yè)績,輕資格，職位概念漸漸淡化。2。支持扁平型的組織結構。3。有利于組織內部同級職位調動及復合型人才的培育。4。引導員工重視個人技能的增長和實力的提高。5。能有效結合勞動力市場的變化，限制員工薪酬成本。（簡）構建基于勝任力的薪酬模式的意義：1.有利于扶植企業(yè)提高員工專業(yè)知識和技能水平，促進組織核心實力的形成。2.有利于提高員工綜合素養(yǎng)，增加員工對企業(yè)的認同程度。3.有利于吸引及保留高素養(yǎng)人才。4.具有戰(zhàn)略意義。（簡）如何構建構建基于勝任力的薪酬模式：1.構建勝任力模型。2.勝任力定價。（填）勝任力定價的最基本方式有兩種：1.基于市場的定價，2.基于績效的定價3.建立基于勝任力的薪酬結構。4.評估員工勝任力，確定其酬勞水平。第二章薪酬系統(tǒng)設計的原則及戰(zhàn)略導向（論）薪酬系統(tǒng)設計的原則:1.公允原則。2.激勵原則。3.核心員工原則。4.適應性原則。5.員工參及薪酬設計原則。6.薪酬設計的隱形酬勞原則。7.薪酬目標設計的雙贏原則（單）公允原則是制定薪酬體系首先要考慮的一個原則。（單）非貨幣嘉獎屬于內在的附加酬勞它是基于工作任務本身但不能直接獲得的酬勞，屬于隱形型酬勞，分為職業(yè)性嘉獎和社會性嘉獎。職業(yè)性嘉獎又可以細分為：職業(yè)平安，自我發(fā)展,和諧工作環(huán)境和人際關系,晉升機會等等；而社會性嘉獎由地位象征,表揚確定,榮譽成就感等因素構成。（名或填）最低工資是指勞動者在法定工作時間內供應了正常勞動的前提下，其所在企業(yè)應支付的最低勞動酬勞。（多）確定最低工資標準的原則有：1.協(xié)調原則2.基本生活保障原則3.民主協(xié)商原則4.分級管理原則。（簡）工資支付的一般原則有：1.貨幣支付原則2.定期支付原則3.直接支付原則4.全額支付原則5.定地支付原則6.優(yōu)先及緊急支付原則。（名）工時法是國家以法律的形式，強制規(guī)定企業(yè)員工每日和每周工作的最長限度，這是愛護勞動者身體和精神的具體措施，也是勞動者最基本休息權和社會文明進步的表現。（簡）薪酬系統(tǒng)設計的主要問題：1.薪酬管理制度的不足2.薪酬結構的缺失3.薪酬激勵機制的缺失4.薪酬體系缺乏溝通（簡）實現薪酬管理公允原則的途徑：1.通過職位評價實現組織內員工之間的薪酬公允2.通過薪酬調查實現組織之間的薪酬公允3.通過按實力付酬和績效考核實現員工自身公允4.通過合理設計薪酬結構實現薪酬體系公允（簡）職位評價是指組織基于職位分析的結果，體統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程，它是以工作內容,技能要求,最組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據。（多）職位評價主要留意三項內容：工作職責,須要什么樣的實力,工作環(huán)境。（論述）影響企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計的內部因素：1.企業(yè)發(fā)展階段和組織結構2.企業(yè)文化3.企業(yè)戰(zhàn)略4.企業(yè)價值觀5.員工素養(yǎng)6.工會（單）企業(yè)文化傾向于薪酬手段企業(yè)文化傾向強調個人而采納的薪酬手段強調團隊采納的薪酬手段強調激勵增加薪酬層級和績效工資比例團隊榮譽,確定個人關系數強調風險低底薪和高績效工資增加團隊績效獎金強調發(fā)展增加薪酬層級和培訓福利獎金安排少,利潤留成較多強調實力進行崗位評估和任職資格評定團隊榮譽，個人平均化（單）薪酬水平和企業(yè)文化的關系薪酬手段傾向及形成的文化特點利潤共享形成團隊協(xié)作精神為主的企業(yè)文化突出績效獎金傾向于形成個人意識較強的企業(yè)文化設計實力工資具有實力等級意識，積累企業(yè)發(fā)展動力長期薪酬支配強調相互協(xié)作以大局為重（單）影響企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計的外部因素：1.宏觀經濟政策和經濟體系2.當地經濟發(fā)展水平3.勞動力市場4.行業(yè)行情和產品市場（單）可將一個行業(yè)劃分為：引入期,成長期,成熟期,衰退期等四個生命周期引入期：產品的市場前景尚不明確，企業(yè)的研發(fā)投資沒有收回，企業(yè)一般處于虧損狀態(tài)，薪酬制度多采納職位等級薪酬制度或技術等級薪酬制度，企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對勝利的向往仍舊能吸引一批優(yōu)秀的員工加入企業(yè)。此時企業(yè)對員工多采納股權激勵的方式，以削減獎金激勵給企業(yè)帶來的現金流壓力成長期：企業(yè)的經營規(guī)?？焖贁U大，市場占有率快速提高，擴大生產經營領域的壓力增大，現金流入和流出的總量都很大，速度很快，企業(yè)賬面盈余仍舊有限。此時，企業(yè)開始采納分散化和混合性的薪酬制度，以滿足多樣化經營的須要。企業(yè)薪酬水平和福利水平較引入期有較大的增長，及市場水平持平。基于員工長期責任的股權期權制度有了采納的可能。成熟期：企業(yè)的產品和市場都已基本固定，追加投資的須要不劇烈，企業(yè)的現金流入會大于現金流出，開始出現可觀的賬面盈余。此時，企業(yè)傾向于保留原有的薪酬制度，但有可能大幅度提高薪酬水平和福利水平，平開始實行利潤共享的激勵機制衰退期：企業(yè)開始收縮其產品和市場領域，但由于不再追加投資，現金流入大大高于現金流出，企業(yè)賬面盈余很高。此時，企業(yè)的薪酬結構穩(wěn)定，福利內容增加，薪酬及福利水平極大的提高。在衰退期，企業(yè)面臨蛻變或解散的可能，管理者收購及員工持股等激勵方式開始采納。（單）穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)保持現有的產品和市場，在防衛(wèi)外來環(huán)境威脅的同時保持勻稱的,小幅度的增長速度。快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略，快速發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過實現多樣化經營或開拓新的生產經營渠道,增加市場占有率而使其在產品銷售量,市場占有率以及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。收縮薪酬戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存實力的戰(zhàn)略。低成本薪酬戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略是企業(yè)采納大規(guī)模生產方式，通過降低產品的平均生產成原來獲得來自閱歷曲線的利潤差異化薪酬戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采納特定的技術和方法，使本企業(yè)的產品或服務在質量,設計,服務及其他方面都及眾不同專一化薪酬戰(zhàn)略：專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產經營單一產品或服務，或者將產品或服務指向特定的地理區(qū)域,特定的顧客群。（簡或多）建立戰(zhàn)略導向的薪資體系的步驟找尋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸分析相應的人力資源瓶頸制定相應的戰(zhàn)略性薪酬體系動態(tài)分析企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來人力資源瓶頸，平前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策（多）在實施戰(zhàn)略性薪酬體系的時候企業(yè)應留意以下幾個問題：1.必需保持戰(zhàn)略性薪酬體系設計的動態(tài)性2.審慎處理由戰(zhàn)略性薪酬帶來較大薪酬差距問題3.合理選擇戰(zhàn)略性薪酬體系的調整時機（多）基于全面薪酬管理體系的詮釋思路，全面薪酬管理體系的理論基礎應當由特性的Y理論,需求層次理論,ERG理論,目標管理思想,雙因素理論,公允理論等基本理論構成。（多）非貨幣性外在薪酬包括平安舒適的環(huán)境,良好的工作氛圍和工作關系,引人注目的頭銜,主管的贊美和確定等。第三章薪酬系統(tǒng)的基本模式選擇（單）目前從世界范圍來看，運用最多的是基于職位的薪酬體系（簡）職位薪酬體系具有自身的優(yōu)點和缺點：職位薪酬體系的優(yōu)點：1,實現了真正意義上的同工同酬2,有利于依據職位體系進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低3,晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能的能了和勞力職位薪酬體系的缺點：1,等級結構森嚴2,不利于員工職業(yè)發(fā)展3,制約員工知識,技能提高（多）職責,績效,實力是共同確定薪酬凹凸的三個主要和關鍵的因素人的職業(yè)工作實力的發(fā)展可劃分為四個階段：成長期,成熟期,鼎盛期和衰退期（單）在成長期，員工的職業(yè)實力較低，還不能獨立擔當工作，但其職業(yè)實力以加速度快速提高；進入成熟期后，員工具備了從事本專業(yè)的工作的實力，能獨自擔當工作，并逐步成為所在單位的業(yè)務骨干，其職業(yè)工作實力接著提高，但提高的速度有所減慢；到了鼎盛期，員工已具備較強的工作實力，以成為所從事做工的組織者或主要負責人，職業(yè)工作實力達到了個人的職業(yè)生涯的最高水平，接著提高的實力已比較小，處于相對穩(wěn)定狀態(tài)；進入衰退期后，員工仍具有很強的職業(yè)工作實力，在工作中仍發(fā)揮重要作用，但其實力正漸漸降低，直到職業(yè)生涯結束。（填）勝任力就是完成工作,達到績效所需具備的知識,實力和行為特征。勝任力可分為:門檻類勝任力,區(qū)辨類勝任力,轉化類勝任力（名）門檻類勝任力指僅僅保證工作取得的勝利而界定出的一些最低標準要求，它及取得更高的績效之前沒有太大的相關性，傳統(tǒng)的薪酬管理和技能薪酬即以此為基礎（單）轉化類勝任力是指管理人員和員工一般斗缺乏的那些勝任力責任（單或填）基于勝任力的薪酬機構，大多采納寬度薪酬結構（多）勝任力薪酬體系的優(yōu)點包括：1,有利于員工個人勝任力的提高及擴展。2,有利于企業(yè)核心競爭力的增加，實現企業(yè)戰(zhàn)略3,有利于企業(yè)組織的變革4,有利于吸引和留住高水平的人才。（填）官僚結構的主要特征是標準化和等級森嚴（多）依據工作特征可以將組織文化分為四種類型：1,職能型文化2,流程型文化3,時間型文化4,網絡型文化（單）職能型文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主（單）流程型文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶,市場導向為主，一般以職能工資制為主（單）時間型文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主（單）網絡型文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調利益共享,風險共擔第四章薪酬系統(tǒng)設計的程序（多選）崗位的基本屬性：工作性專業(yè)性層次性（單選）工作分析又稱職務分析，是指對組織中各項工作職務的特征,規(guī)范,要求,流程以及對完成此工作員工的素養(yǎng),知識,技能要求進行描述的過程，它的結果是產生崗位工作描述和任職說明書，為整個人力資源管理供應有價值的基礎信息。（單選）工作評價也被稱為工作崗位評價,職務評價，它是一個一般性的術語，代表一系列的程序。（簡答）工作評價的作用主要有以下三個方面：在一個組織內建立一般的工資標準，使之及臨濟組織保持同等待遇，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均標準在一個組織內建立工作之間的正確差距及相對價值。使新增的機構及原有的工作保持適當的相對性。（名）薪酬機構是指在同一組織內部的不同職位或者不同技能薪酬水平的排列形式。（單選）工作分析的方法，依靠不同的標準有不同的形式。以軍基本方式劃分；依照分析內容和確定程度劃分，有結構性分析和非結構性分析方法；以軍分析對象劃分，有任務分析和人員分析方法；依照結果可量化程度，又可將工作分析的方法分為定性和定量兩類基本方法等。（單選）訪談法又稱面談法，是一種應用最為廣泛的工作分析方法。（單選）視察法是指在工作現場視察員工的實際工作，用文學或者圖標對結果進行記錄，搜集工作信息的一種方法。（單選）工作日志法又稱寫實工作法，就是讓員工以工作日志的方式記錄每天的工作活動，作為工作分析的資料。（單選）關鍵記事法是分析人員,管理人員,任職者，講工作過程中的關鍵事務具體的加以記錄，在大量搜集信息后，對職位的特征和要求進行分析探討的方法。（單選）工作體驗法是指工作分析人員親身參及體驗所分析的工作，熟識駕馭第一手資料的一種方法。（簡答）編制崗位工作描述的基本原則：1整體性原則2科學性原則3客觀性原則4規(guī)范性原則5公開性原則（多選）編制崗位工作描述時須要留意幾個問題：1描述職位目標2確定職位職責3指明關鍵要素4核定核心實力5描述用語規(guī)范,精確（名）崗位價值評估又稱之為評估或崗位評測，是一組評價人員在崗位分析的基礎上，依據崗位價值模型的評價標準，對崗位的責任大小,工作強度,所需資格條件等特性進行評價以確定崗位相對價值的過程。（）崗位評估的過程中須要遵循的原則：1對崗不對人2相宜性原則3評估方法,評估標準的統(tǒng)一性4過程參及的原則5結果公開的原則（多選）員工的職業(yè)定位分為五種模式：技術實力型管理實力型平安型自住型和創(chuàng)建型（單選）技術實力型的員工特別留意自己的運用技術和專業(yè)技能的培育，不太喜愛全面的管理型工作，他盼望能夠在自己的領域中不斷有提高和創(chuàng)新。（單選）管理實力型的員工喜愛擔當春管理的工作，并且管理的權利和責任越大越好（單選）平安型的員工喜愛職業(yè)的穩(wěn)定和平安，對組織有很強的依靠性（單選）自住型的員工喜愛按自己的方式工作，那些晚上加班早上睡覺的技術人員大多屬于自主型員工（單選）創(chuàng)建型員工創(chuàng)建的欲望特殊劇烈，優(yōu)勢他們會依據自己的喜好開發(fā)一些小程序，然后寫上自己的大名，放在網站上供大家下載。（單選）薪酬調查就是指企業(yè)通過搜集信息來推斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。（簡答）企業(yè)盼望同薪酬調查實現以下幾個方面的目的調查薪酬水平2構建或調整薪酬結構3估計競爭對手的勞動力成本4了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢（論述）薪酬調查的實施步驟薪酬調查分為三個階段，打算階段，實施階段，和結果分析階段。三個階段的主要工作如下：1依據需求審查已有的薪酬調查結果，確定調查的必要性和事實方式。2界定勞動力市場的范圍，明確作為調查對象的目標企業(yè)和數量。界定相關勞動力市場主要包括下面幾類企業(yè)：及本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有相同技術員工的企業(yè)；及本企業(yè)在同一地域方位內競爭員工的企業(yè)；及被企業(yè)競爭同類產品或服務的企業(yè)。3選擇打算調查的職位及其層次。4選擇所要搜集的薪酬信息內容。5設計薪酬調查問卷并實施調查6對調查得到的數據進行核查以及分析。（名）薪酬定位是指在薪酬體系設計工程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接確定了薪酬水平在勞動力市場上競爭實力的強弱程度。（簡答）薪酬定位的目標主要體現在1確定合理的薪酬水平2吸引保留和激勵員工3限制勞動力成本4塑造組織形象。（多選）制約薪酬定位的因素許多。懂企業(yè)的內部環(huán)境來說，嘴直接的因素是薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念，其次是人力資源規(guī)劃，再次是戰(zhàn)略規(guī)劃。（多選）從企業(yè)的外部環(huán)境來說，在進行薪酬定位決策時，須要重點考慮目標勞動力市場內人力競爭的激烈程度，以及產品市場的差異化程度等因素。（多/填空）薪酬定位有三種基本形式：領先型，最隨行，滯后性。（簡答）薪酬定位的基本過程：1內部環(huán)境審視2外部環(huán)境審視3對薪酬定位進行靈敏性分析4確定薪酬定位。（簡答或多選）薪酬結構設計的基本原則1公允性原則2激勵性原則3競爭性原則4合法性原則（單選）激勵因素是指及工作自身的內容相關的因素，如工作本身的愛好工作給人帶來的能使其充分發(fā)揮自身聰慧才智的艱難性和挑戰(zhàn)性,工作中使自己的知識和才能得到提高和發(fā)展的機會,工作中所給予的責任等。（單選）保健因素是指那些及工作本身無關而屬于外界工作環(huán)境的因素。第五章企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計的方法（論述）崗位評估方法1崗位排序法2崗位分類法3因素比較法4評分法5墨點法（名）崗位評估，是指依據各種工作中所包括的技能要求,努力程度要求,崗位職責要求,和工作環(huán)境等因素來確定各種工作之間的相對價值。（）崗位評估在登記薪酬管理中的作用：1科學的評定崗位價值,設計崗位登記結構為崗位薪酬體系奠定標準。2使薪酬安排制度化,技術化。3協(xié)調崗位之間的關系，體現同工同酬的原則。（論述）目前國際上流行的崗位評估指標：1反應崗位的重要性或影響力的指標2反應崗位的職責方位和程度的指標。3反應崗位監(jiān)督難易程度的指標4反應崗位的內部和外部工作關系的指標5反應任職者技能要求的指標。它主要由三個因素構成：學歷水平工作閱歷和員工潛在的實力。6反應工作強度及工作壓力的指標7反應工作環(huán)境或條件的指標。（單選）工作符合程度是指工作量的飽和程度，一般以工作負荷率作為評價標準。（單選）工作壓力，是指工作任務和責任對任職者身心健康的負面影響程度。（單,填空）崗位排序法，也成序列法，是一種傳統(tǒng)的方法。（單選）排序法是最簡單，最快捷，最簡單被員工理解和說明的方法。（單選）崗位分類法20世紀20年代起源于美國，也成分級法或等級描述法。（單選）因素比較法是一種比較計量型的崗位聘雇方法，比較適合于崗位種類多的大型企業(yè)。（單選）評分法，又稱要素記點法，是吧崗位的構成因素進行分解，然后依據事先設計出來的結構化量表對每種崗位酬勞要素進行評估。（名）技能工作制，是依據員工的知識和技能確定工資的一種薪酬制度，及崗位工作制所不同的是，她是依據員工所具有的知識水平和技能程度來確定薪酬等級。（多）任職資格標準體系的開發(fā)原則1基于戰(zhàn)略2源于工作3結果導向4牽引導向（名）工資集體談判體制誕生于西方資本主義社會，是在資本主義及市場經濟的不斷自我完善和老子雙方不斷斗爭妥協(xié)的工程中漸漸形成及發(fā)展的。第六章獎金管理（多）獎金制度特點：1敏捷性2激勵性3及時性（多）獎金的基本類型1單項獎及綜合獎2個人將和團隊獎4一次性嘉獎和定期嘉獎4按嘉獎其的特點分為定期獎及不定期獎。（填空）依據組織形式和任務目標，一般有三種形式的團隊：平行團隊流程團隊和項目團隊。（簡答）基于托付-代理理論，有效地激勵機制一般應當實現以下四個基本目標：1使管理者和股東的利益一樣起來，讓管理者等夠像股東一樣去思索問題和實行行動。2對管理者的嘉獎具有足夠大的變化幅度，以激勵他們對工作傾注更大的熱忱，投入更多的時間用于擔當風險，敢于做出決策。3降低管理制去職的風險。4是股東成本保持在一個合理的水平之下。（單選）目前，國際上大公司普遍實行對共高層管理人員（發(fā)放股權）的激勵支配。（論述）股權激勵的方式有1股票期權股，票期權制核心在期權。2業(yè)績股票3虛擬股票4股票增值權5限制性股票5延期支付7管理層收購8賬面價值增值權（名）期權是買賣雙方簽訂的一種權利轉讓協(xié)議，她是在將來特定期限內按雙方約定的價格買賣確定數量相關實物商品或金融商品的權利。（單選）業(yè)績股票，是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，假如激勵對象年末時能夠達到預定的目標，則公司授予其確定數量的股票提取確定的嘉獎資金購買公司股票。（單選）管理層收購，是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，及其他股東風險工單，利益共存。（多）市場上存在的限售人員薪酬方案主要有以下四種1純傭金制2基本薪酬加傭金制3基本薪酬加獎金制。4基本薪酬加傭金制加獎金制。（多）組織的政體嘉獎支配所實行的激勵方式一般包括股票,股份和股權。（單選）員工持股支配是目前被廣泛采納的全員股權激勵支配（單選）股票共享支配是在20世紀90年代后期受到了廣泛的探討和應用。它是在在特定時間內直接授予員工的股票，對員工進行激勵。（名）林潤共享支配是指依據某種績效指標的衡量結果來想員工制服酬勞的一種績效嘉獎模式。（名）收益共享支配是企業(yè)供應的一種員工共享企業(yè)因生產率提高,成本節(jié)約和質量提高而帶來的收益的績效獎金模式。（名）勝利共享支配又被稱為目標共享支配，它的主要內容是運用平衡積分卡方法為某一個經營單位制定目標。（單選）績效考核方法的分類，按考核的特點可分為綜合型,平之基礎性,行為基礎性和效果基礎性。（單選）按考核方法的性質可分為客觀考核法和主管考核法。（單選）依據考核標準的類別可分為特征導向評價方法，行為導向評價方法，結果導向評價方法。（單選）以員工特征為基礎的績效考核方法，是指以員工的決策實力，對組織的忠誠度，人及溝通技巧和工作的主動性等個人特征為主要依據的績效考核方法。（單選）以員工行為為基礎的績效考核方法，是指基于員工的行為方式建立的績效考核方法。（單選）以結果為基礎的考核方法，是將員工的工作結果及預先設定的最低工作成果標準進行比較來作為考核依據的方法。（多選）主要績效考核方法介紹：排序法主要包括1直接排序法2交織3成對比較法4代表人物比較法（單選）關鍵時間法：實質是通過被考核人在工作中極為成果或極為失敗的時間的分析和評價來考核被考核人的工作績效。（簡答）目標制定確定要符合SMART原則。第一具體目標（specialresults），即規(guī)定一個具體的目標。2可量測（Measurable）,即設定的目標應當被管理人員和員工雙方接受。這意味著目標水平不能過高或過低。4相關的（Relevant）設定的目標應當是及工作單位的須要和員工虔誠的發(fā)展相關的。5Time,即目標中包含一個合理的時間約束，預料屆時可以出現相應的結果。（簡答）績效考核方法的選擇：1績效考核的目標2運用成本的大小3被考核者的職務層次和類型4方法的簡便和精確性。（多）我國企業(yè)獎金來源主要有四個渠道：1從嘉獎基金中提取2從節(jié)約的資金中提取。3從企業(yè)基金中提取4國家或上級主管機關直接發(fā)給企業(yè)或企業(yè)某些職工的獎金。第七章福利管理名：員工福利是一個綜合性概念，界定為：員工福利是企業(yè)基于雇傭關系，依據國家的強制性法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付實力為依托，向員工所供應的，用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性酬勞及服務。填或多：補償性，均等性，集體性是員工福利的三個主要特點。單選：員工福利是對勞動者為企業(yè)供應勞動的一種物質補償，也是員工薪酬收入的補充安排形式。多選：福利的主要功能：吸引人才，節(jié)約成本，提升企業(yè)形象。多選：福利從性質分：強制性，非強制性多選：福利從員工屬性分：個人福利，集體福利單：集體福利主要形式：住宅，集體生活設施和服務，帶薪休假，免費旅游等單：法定福利主要包括員工的社會保障體系，社會保險項目以及各類休假制度單：1935年美國最先建立社會保障制度，頒布第一部《社會保障法》一般認為社會保障是一種公共福利事業(yè)和社會救助體系，其目的是保障社會成員在遇到風險和災難時，可通過國家和社會力氣為其供應基本的物質保障單：我國現行社會保障系統(tǒng)：社會救濟：災民，殘疾人，貧困戶（社會貧困者）社會保險：養(yǎng)老保險，失業(yè)保險，工商保險，醫(yī)療保險，死亡保險，生育保險（工資勞動者）社會福利：公共設施，居民住房，財政補貼，生活補貼，集體福利（全體居民）社會優(yōu)撫：退伍軍人，軍人家屬優(yōu)待，烈屬撫恤（軍人及其家屬）單或填：社會保險是社會保障體系的核心內容簡：社會保險五大特點：強制性，保障性，互濟性，差別性，防范性,單：工商保險的強制性特征最明顯單：養(yǎng)老保險是我國目前覆蓋面最寬，社會化程度最高的社會保險形式名：養(yǎng)老保險制度是國家為勞動者或全體社會成員依據建立的老年收人保障制度，是當勞動者或社會成員達到法定退休年齡時，有社會供應給老金，保障其基本生活的社會保險制度。單：普遍養(yǎng)老金保障支配也叫全民平均津貼，英國，北歐國家及一些英聯邦國家普遍運用單或多：收人關聯養(yǎng)老金支配，也叫社會保險支配，德國，法國，美國推行多：強制儲蓄養(yǎng)老年金支配，新加坡的中央公積金制和智利得市場經營的個人賬戶制為代表名：失業(yè)保險是國家以立法形式，集中建立失業(yè)保險基金，對因失業(yè)而短暫中斷收人的勞動者在確定期間供應基本生活保障的社會保險制度單：失業(yè)保險基金由單位和職工共同繳納，單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費，職工依據本人工資的1%繳納。多：享受失業(yè)保險的條件：參與失業(yè)保險，單位和本人已繳納滿一年，非自愿性失業(yè)，已辦理失業(yè)登記，并有求職要求的。多：領取失業(yè)保險金的期限：依據繳費時間長短來確定，最長為24個月，最短12個月。名：工傷保險是國家立法建立的，對在經濟活動中因工傷致殘，或因從事有損健康的工作患職業(yè)病而丟失勞動實力的勞動者，以及對職工因工傷死亡后無生活來源的遺屬供應物質扶植的社會保險制度。單：女職工產假由原來的56天增加至90天（其中產前15天）生育保險實行社會統(tǒng)籌，參與統(tǒng)籌的企業(yè)，依據規(guī)定的比例繳納生育保險費，職工個人不繳納，具體繳費比例由地方政府確定，最高不超過工資總額的1%簡：社會保險的統(tǒng)籌方式：現收現付式，半積累式，完全積累式簡：企業(yè)補充福利的緣由：規(guī)避政府監(jiān)督，工會的認同，企業(yè)利益需求，規(guī)模效益及降低成本，政府的激勵多：企業(yè)員工福利項目：健康保險支配，年金支配，住房支配，教化培訓支配，員工服務支配單：員工救濟支配：針對員工酗酒，賭博，吸毒，家庭暴力或其他疾病造成的心理壓抑等問題供應詢問和扶植的服務支配單：員工詢問支配包括：夫婦和家庭沖突問題的解決，毒癮的解除，喪親之痛的緩解，職業(yè)生涯詢問，再就業(yè)詢問，法律詢問及退休詢問單：家庭救濟支配包括：彈性工作時間和請假制度，向員工供應老人照看方面的信息，舉薦老人護理中心，企業(yè)對有老人住養(yǎng)機構的員工出資進行經濟補償或直接資助養(yǎng)老機構單：家庭生活支配支配包括：幫員工繳水電費，接外地來的親友，找房租房，為信用卡充值，房屋按揭月繳款，私人物件快遞等。簡：員工福利管理遵循原則：同等性，激勵性，經濟性，透亮性，先進性，動態(tài)性多：員工福利的目標：吸引優(yōu)秀人才加盟，提升員工士氣，降低流淌率，激勵員工，增加企業(yè)凝合力，更好的利用資金多：目前比較流行的企業(yè)福利項目管理方式：“一攬子”薪酬福利支配，“自助餐式”的福利管理方式，“低成本，高收益”的福利項目，企業(yè)和員工“雙受惠”福利項目第八章薪酬系統(tǒng)的實施論：薪酬管理實踐中存在的偏差和啟示偏差：錢是萬能的，工作的酬勞就是工作本身，啟示：制定全面薪酬戰(zhàn)略并保持其動態(tài)性，認清個體差異，保證薪酬給付的公允性，不能忽視金錢的因素，薪酬體系的實施要按部就班。多：薪酬制度須要在幾個方面保持持續(xù)調整：嘉獎性調整，生活指數調整，工齡調整，效益調整名：薪酬滿足度指人才在工作中所感受到的滿足程度，是取決于人才從特定工作環(huán)境中實際所獲得的酬勞及其所預期應得到價值間的差距填：影響員