資源及采購規(guī)劃框架V2.0

資源與采購規(guī)劃框架0-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散購買系統(tǒng)采購戰(zhàn)略尋源供應(yīng)商協(xié)同共享采購大部分公司領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)TCO

Benefit項(xiàng)目尋源品類管理需求引導(dǎo)不同的采購模式，對(duì)組織所帶來的收益和效果，有明顯的差異，我們的目標(biāo)是通過管理改進(jìn)，最終建立需求引導(dǎo)型的共享采購，給海格帶來最大的價(jià)格創(chuàng)造！2012201X201YValue

collaborationOperationCoordinationCost

Reduction采購愿景利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心采購利潤(rùn)中心采購利潤(rùn)中心采購分散，協(xié)調(diào)卓越中心共享服務(wù)（戰(zhàn)略尋源）集中采購傳略尋源硬件服務(wù)軟件尋源&采購高度離散高度集中公司采購利潤(rùn)中心采購利潤(rùn)中心采購利潤(rùn)中心采購利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心公司采購IBM變革前<199390年代IBM建立全球?qū)ぴ次瘑T會(huì)利潤(rùn)中心執(zhí)行生產(chǎn)采購90年代間接性物料集中采購2000年后集中采購政策;領(lǐng)導(dǎo)力流程;技術(shù)持續(xù)的組織演變IBM采購組織變革利潤(rùn)中心業(yè)界最佳實(shí)踐-組織IBM內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)主要采購指標(biāo)以前現(xiàn)在成本節(jié)省?60億美元合規(guī)率50%99%最終用戶滿意度40%79%采購專家比例<10%90%電子采購比例在法律和其他條件允許的國家=>在所有國家=><20%98%89%不需要采購員的交易在法律和其他條件允許的國家=>在所有國家=>0%98%97%采購訂單處理周期5-30天小時(shí)級(jí)合同管理手工標(biāo)準(zhǔn)工具數(shù)據(jù)庫手工整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)無全球網(wǎng)絡(luò)可接受的商業(yè)管控(審計(jì)結(jié)果)55%96%業(yè)界最佳實(shí)踐-成果海格現(xiàn)狀分析–按品類品類20122013運(yùn)輸193,365,464.00217,125,268.58海運(yùn)180,290,650.00150,323,282.00國際貨代101,220,036.0067,619,785.00駁船30,635,289.0048,863,281.00燃油36,328,718.0027,407,567.00勞務(wù)17,304,589.0018,219,358.00其他15,916,974.0016,520,170.00倉庫16,303,653.0014,707,995.00保險(xiǎn)9,723,492.005,011,749.00報(bào)關(guān)5,224,951.002,769,280.00車輛1,947,138.001,826,460.00匯總608,260,954.00570,394,195.58注：以上為主要支出數(shù)據(jù)；“其他”為以上現(xiàn)有分類中無法劃分類數(shù)據(jù)2012、2013公司主要支出中，支出品類相對(duì)比較集中：運(yùn)輸、海運(yùn)、國際貨代為主要支出，占公司支出的75%；其他品類占支出的25%；占25%的相關(guān)品類，如駁船、燃油、勞務(wù)、倉庫、保險(xiǎn)以及車輛等，屬性相對(duì)單一，市場(chǎng)資源充分，比較容易集中采購；運(yùn)輸相對(duì)品類較分散，有：港口運(yùn)輸、中港運(yùn)輸、沿海運(yùn)輸、城內(nèi)派送、城際運(yùn)輸、干線運(yùn)輸?shù)?；同時(shí)具體業(yè)務(wù)涉及面較廣；經(jīng)過比較分析，部分運(yùn)輸業(yè)務(wù)可進(jìn)行一定的資源整合，如國際物流的陸路運(yùn)輸與部分國內(nèi)物流的長(zhǎng)途運(yùn)輸，可以進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)協(xié)同；沿海運(yùn)輸科與國內(nèi)物流融合；融合成熟后，口岸運(yùn)輸與梳港運(yùn)輸可做資源共享。如運(yùn)輸類可產(chǎn)生成本節(jié)約5%，那么可對(duì)公司凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)1000萬。

海運(yùn)按目的港主要分為：東南亞航線、歐洲航線、美洲航線和非洲航線等；按出發(fā)地分為：深圳、香港、廣州、廣西、上海等。但是部分合作的船東在有重合線路，可考慮進(jìn)行資源測(cè)整合；一方面可獲取優(yōu)質(zhì)資源；另一方面可通過優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行客戶資源整合。海格現(xiàn)狀分析–按供應(yīng)商序號(hào)業(yè)務(wù)部供應(yīng)商支出金額1廣西海格達(dá)飛輪船（中國）有限公司深圳分公司

22,038,393.892深圳海格上海中谷新良海運(yùn)有限公司18,390,113.003廣西海格個(gè)體戶

13,469,017.904香港國際招商局船務(wù)企業(yè)有限公司11,466,001.405海格捷順深圳市粵美特石油化工有限公司10,873,827.456廣西海格太平船務(wù)(中國)有限公司深圳分公司

10,212,943.422013年數(shù)量金額占比1000萬以上686,450,29715.40%200萬以上69309,896,17455.20%100萬以上113371,394,97764.84%支出前20供應(yīng)商20171,285,50230.50%在集團(tuán)接近2000家供應(yīng)商中，支出金額在200萬以上的供應(yīng)商69家，支出占比55.2%；支出前20的供應(yīng)商占支出比為30%；大供應(yīng)商現(xiàn)象明顯；支出100萬以上的供應(yīng)商113家，占比64.84%主要合作的供應(yīng)商規(guī)模相對(duì)都比較大，具體1000萬以上供應(yīng)商可以見下面明細(xì)：人力行政財(cái)務(wù)體系采購&資源生產(chǎn)作業(yè)客服KAM市場(chǎng)&銷售產(chǎn)品規(guī)劃國際貨代沿海運(yùn)輸保稅倉儲(chǔ)零售FM運(yùn)輸與配送國內(nèi)倉儲(chǔ)項(xiàng)目業(yè)務(wù)港口運(yùn)輸報(bào)關(guān)報(bào)檢海格天翼海格天原海格捷順采購&資源運(yùn)營(yíng)客服采購、資源、運(yùn)營(yíng)、客服采購、資源、運(yùn)營(yíng)、客服一體化服務(wù)一體化服務(wù)一體化服務(wù)一體化服務(wù)一體化服務(wù)一體化管理本地化本地化本地化信息技術(shù)1、整合人力、行政、財(cái)務(wù)、體系、市場(chǎng)銷售體系，搭建一體化的管理平臺(tái)和市場(chǎng)與銷售平臺(tái)；2、逐步建立戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、大客戶的能力，提升戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品規(guī)劃及大客戶服務(wù)能力；3、差異化的營(yíng)運(yùn)、客服及資源管理，完善管理體系，推進(jìn)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和客服標(biāo)準(zhǔn)化；采購&資源采購&資源采購&資源運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)客服客服客服陸運(yùn)運(yùn)輸采購&資源運(yùn)營(yíng)客服戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)客服客服客服建立一體化的資源管控平臺(tái)，支撐與拓展公司業(yè)務(wù)發(fā)展資源管理戰(zhàn)略構(gòu)想--公司中短期組織結(jié)構(gòu)思路資源與采購戰(zhàn)略框架采購&資源業(yè)務(wù)屬性公司發(fā)展戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)流程與制度管理預(yù)期重大項(xiàng)目資源與采購業(yè)務(wù)規(guī)劃資源與采購戰(zhàn)略管理制度流程與操作指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式組織模式組織搭建業(yè)務(wù)試點(diǎn)業(yè)務(wù)過渡業(yè)務(wù)優(yōu)化試點(diǎn)業(yè)務(wù)資源與采購戰(zhàn)略規(guī)劃資源與采購愿景：獲取市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)資源，經(jīng)過有效的資源整合和管控，支撐和拓展公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，提高最終客戶滿意度交付保障采購成本運(yùn)營(yíng)合規(guī)最終用戶滿意度1234綜合采購成本最優(yōu)構(gòu)建相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立價(jià)格benchmark資源早期介入資源滿足率提高資源有效管理完善的流程、制度與授權(quán)分權(quán)、流程分離與管控結(jié)合組織合作管理提高最終客戶滿意度，增強(qiáng)客戶黏性采購資源資源與采購核心思路資源與采購平臺(tái)

制定資源管理的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、選擇標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)

明確資源管理的授權(quán)與規(guī)則

量化資源的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)則化規(guī)?；脚_(tái)資源需求，將相同、相似品類業(yè)務(wù)量集中集中規(guī)模效應(yīng)，獲取最好商務(wù)，推動(dòng)銷售增強(qiáng)BargainingPower，獲取優(yōu)質(zhì)資源深度合作嫁接供應(yīng)商能力，提升海格整體競(jìng)爭(zhēng)力挖掘供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略合作，成為海格獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略布局結(jié)合公司規(guī)劃，提前進(jìn)行關(guān)鍵資源鎖定針對(duì)核心區(qū)域與核心業(yè)務(wù)，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)資源與采購業(yè)務(wù)規(guī)劃國際物流本部–保稅物流資源管理國際物流本部–陸路運(yùn)輸資源管理國際物流本部–沿海運(yùn)輸資源管理國際物流本部–國際貨代資源管理國內(nèi)物流本部–資源管理港口運(yùn)輸本部–港口運(yùn)輸資源管理廣西海格–港口運(yùn)輸資源管理廣西海格–國際貨代資源管理廣西海格–沿海運(yùn)輸資源管理廣西海格–陸路運(yùn)輸資源管理其他（保險(xiǎn)、車輛、站點(diǎn)等）業(yè)務(wù)分包平臺(tái)運(yùn)營(yíng)采購平臺(tái)車油險(xiǎn)船、鐵運(yùn)等勞務(wù)等貨代海運(yùn)陸運(yùn)統(tǒng)一資源管控平臺(tái)（流程）、優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)、降低采購成本、減少內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、建立組織合作集團(tuán)平臺(tái)資源與采購組織規(guī)劃按照業(yè)務(wù)屬性以及管控需要，將資源與采購平臺(tái)，分為集團(tuán)平臺(tái)與本部平臺(tái)；集團(tuán)負(fù)責(zé)主要共性業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)的資源策略；本部負(fù)責(zé)，本部自己的個(gè)性需求以及集成難度較大的業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)策略。（80%集團(tuán)平臺(tái)覆蓋；20%本部平臺(tái)機(jī)動(dòng)）業(yè)務(wù)分包平臺(tái)運(yùn)營(yíng)采購平臺(tái)車油險(xiǎn)船等勞務(wù)等貨代海運(yùn)陸運(yùn)集團(tuán)平臺(tái)業(yè)務(wù)分包/運(yùn)營(yíng)平臺(tái)新業(yè)務(wù)緊急采購空運(yùn)本部平臺(tái)資源與采購平臺(tái)資源與采購運(yùn)作規(guī)劃按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)，部分業(yè)務(wù)可以簽署固定價(jià)格與框架，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要進(jìn)行選擇使用；部分業(yè)務(wù)按照項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，資源無法從框架中獲取，則在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行資源選擇供應(yīng)平臺(tái)對(duì)資質(zhì)、選擇標(biāo)準(zhǔn)、資源管理保持一致框架類業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目分解客戶訂單調(diào)度執(zhí)行資源池財(cái)務(wù)結(jié)算供應(yīng)平臺(tái)（資質(zhì)、商務(wù)、資源管理）項(xiàng)目分解客戶需求資源配置財(cái)務(wù)結(jié)算供應(yīng)平臺(tái)（資質(zhì)、選擇標(biāo)準(zhǔn)、資源管理）項(xiàng)目類業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)度執(zhí)行資源與采購實(shí)施策略與步驟業(yè)務(wù)分包平臺(tái)運(yùn)營(yíng)采購平臺(tái)Phase1Phase2國內(nèi)物流本部與國際物流本部資源復(fù)用海運(yùn)、陸運(yùn)整合

港口與平臺(tái)結(jié)合；國際貨代整合

Phase3太倉、廣州、天津等站點(diǎn)業(yè)務(wù)整合香港業(yè)務(wù)整合零星業(yè)務(wù)整合

Phase1Phase2車輛保險(xiǎn)整合燃油勞務(wù)Phase3站點(diǎn)業(yè)務(wù)0-9個(gè)月15-21個(gè)月9-15個(gè)月資源與采購實(shí)施主要挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)部門抱怨集團(tuán)采購價(jià)格偏高采購價(jià)格具有相對(duì)性，一般情況下與公司合作單價(jià)高于個(gè)體，大公司高于小公司；集團(tuán)采購確保全成本最優(yōu)（含稅、票、整合等）針對(duì)固定線路或倉庫與周邊做好價(jià)格對(duì)比，確保業(yè)務(wù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)部門擔(dān)心集團(tuán)響應(yīng)不及時(shí)對(duì)大部分業(yè)務(wù)明確SLA（ServiceLevelAgreement）；對(duì)緊急業(yè)務(wù)明確采購責(zé)任人，全流程負(fù)責(zé)臨時(shí)業(yè)務(wù)設(shè)立緊急處理途徑業(yè)務(wù)部門擔(dān)心集團(tuán)處理不專業(yè)俗話