自考管理學(xué)原理第五篇課件

第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十三章領(lǐng)導(dǎo)工作概述

福特“野馬”之父

李.亞科卡傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬(wàn)輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國(guó)人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。無(wú)辜被解雇天有不測(cè)風(fēng)云。成功招來(lái)嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長(zhǎng)不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長(zhǎng)的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒(méi)有任何象樣的理由，只是說(shuō)出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬(wàn)美元的年薪，變?yōu)?00萬(wàn)美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬(wàn)美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺(tái)——克萊斯勒汽車公司。傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國(guó)歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒(méi)落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國(guó)第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺(tái)，需要向福特二世"復(fù)仇"。傳奇之三：成功挽救沒(méi)落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名，大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過(guò)私人關(guān)系掌握了福特大批高級(jí)和初級(jí)管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說(shuō)他們相繼離開(kāi)福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請(qǐng)求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場(chǎng)；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長(zhǎng)了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。亞科卡說(shuō)：“天下沒(méi)有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)。”李·亞科卡的名言和傳奇故事說(shuō)明了什么道理？課堂討論

討論現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票很關(guān)鍵，下面是關(guān)于3個(gè)候選人的的一些事實(shí)：

候選人A：跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，而且會(huì)星象占卜學(xué)。他有婚外情，是一個(gè)老煙槍，每天喝8到10杯的馬丁尼。

候選人B：他過(guò)去有過(guò)2次被解雇的記錄，睡覺(jué)睡到中午才起來(lái)，大學(xué)時(shí)吸鴉片，而且每天傍晚會(huì)喝一大夸特威士忌。

候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點(diǎn)啤酒。從沒(méi)有發(fā)生婚外情。

候選人A是富蘭克林羅斯福，候選人B是溫斯頓丘吉爾，候選人C是亞道夫希特勒。最后的總結(jié)是：有時(shí)候，不要用既定的價(jià)值觀來(lái)選擇事物！第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作的含義領(lǐng)導(dǎo)工作：對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響，以使組織成員自覺(jué)自愿、充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的活動(dòng)過(guò)程。最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔?！?/p>

——“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助領(lǐng)導(dǎo)工作是對(duì)個(gè)體和群體行為進(jìn)行方向上的引導(dǎo)，類似于“帶頭羊”。典型的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：幫助下屬明確工作方向，并引導(dǎo)鼓勵(lì)下屬的熱情，使下屬充分發(fā)揮潛能，積極努力地為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而工作。調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力，處理好人際關(guān)系，是管理的核心問(wèn)題，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)?！蔼{子統(tǒng)率的綿羊部隊(duì)，能夠打敗綿羊統(tǒng)率的獅子部隊(duì)。”

——拿破侖領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是管理者根據(jù)組織目標(biāo)要求，運(yùn)用溝通聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)等手段，對(duì)組織成員施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境變化，以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)工作是科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的有機(jī)結(jié)合。

權(quán)力的實(shí)質(zhì)與來(lái)源

權(quán)利從狹義來(lái)講是一種職位賦予的職權(quán)。廣義的講權(quán)力是指一個(gè)人藉以影響另一個(gè)人的能力。被領(lǐng)導(dǎo)者之所以被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)，是處于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者某些方面的依賴。

資源：重要性、稀缺性和不可替代性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)專長(zhǎng)權(quán)感召權(quán)影響力的來(lái)源：

（1）獎(jiǎng)賞權(quán)力。通過(guò)給予別人期望得到的東西來(lái)影響他人行為的能力；（國(guó)家體育總局給國(guó)家?jiàn)W運(yùn)冠軍獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)有哪些？）（2）合法權(quán)力。管理者處在某一正式職位所擁有的下達(dá)命令或指示的權(quán)力；（談判代表，可以簽字）（3）強(qiáng)制權(quán)力。通過(guò)懲罰來(lái)影響他人行為的能力；

如扣發(fā)工資和獎(jiǎng)金、批評(píng)、降職乃至開(kāi)除等懲罰性措施的權(quán)利

環(huán)球時(shí)報(bào)駐美國(guó)特約記者報(bào)道，據(jù)美國(guó)媒體報(bào)道，日前因被辭退涉嫌槍殺公司3名高管的華裔工程師吳京華將于19日下午被傳訊。由于遭辭退，吳京華14日下午在圣克拉拉的公司開(kāi)槍打死三名同事，其中包括公司行政總裁。15日上午，吳京華被警方逮捕。⑷專家權(quán)力。個(gè)人通過(guò)別人需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或消息來(lái)影響別人行為的能力；建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有特殊知識(shí)、技能和專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，其性質(zhì)取決于領(lǐng)導(dǎo)者在等級(jí)體系中所處的層級(jí)。如果既具備管理才能，又具備專業(yè)技能，那么就有了專家權(quán)，下屬就自然服從。(人文、藝術(shù)、自然、科技)⑸榜樣權(quán)力。利用別人對(duì)自己的認(rèn)同來(lái)影響他人行為的能力。名言：領(lǐng)導(dǎo)的示范作用其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。君子之德風(fēng)，小人之德草，草上之風(fēng)，必修?！鬃勇?lián)合國(guó)為什么要下半旗？周恩來(lái)逝世的時(shí)候，國(guó)外有120多個(gè)國(guó)家給中國(guó)發(fā)來(lái)了哀悼電報(bào)，但是當(dāng)時(shí)的中國(guó)才和將近100個(gè)國(guó)家建立外交關(guān)系！1976年1月8日，位于紐約市中心的聯(lián)合國(guó)大廈門前廣場(chǎng)上，鬧嚷嚷地站了一大群人，他們是一些國(guó)家駐聯(lián)合國(guó)的外交官。他們個(gè)個(gè)表情激憤，正在嚴(yán)詞質(zhì)問(wèn)聯(lián)合國(guó)總部的升旗官。而升旗官卻吞吞吐吐，無(wú)言以對(duì)。原來(lái)這一天聯(lián)合國(guó)總部門前高懸的聯(lián)合國(guó)旗，為哀悼剛剛逝世的中國(guó)總理周恩來(lái)而降了半旗。這在聯(lián)合國(guó)歷史上是從沒(méi)有過(guò)的事情。聯(lián)合國(guó)自1945年成立以來(lái)，從沒(méi)有為哪一個(gè)國(guó)家的元首去世而降半旗。我們國(guó)家的第一元首去世時(shí)，聯(lián)合目的旗幟升得高高的；而中國(guó)去世的僅僅是第二元首，為什么要為他下半旗呢？這引起一些國(guó)家駐聯(lián)合國(guó)的外交官極大不滿和憤慨。他們非要聯(lián)合國(guó)負(fù)責(zé)人給個(gè)說(shuō)法不可。

于是，時(shí)任聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)的瓦爾德海姆走了出來(lái)。他神情肅穆地站在聯(lián)合國(guó)大廈門前的臺(tái)階上，目光掃了一下激動(dòng)的人群，平靜地說(shuō)：“為悼念中國(guó)總理周恩來(lái)而降了半旗，這是我的決定。原因有二：一是中國(guó)是文明古國(guó)，她的金銀財(cái)寶多得數(shù)都數(shù)不清，她使用的人民幣無(wú)以計(jì)數(shù)?？墒牵闹芏鱽?lái)總理卻沒(méi)有一分錢存款！二是眾所周知，中國(guó)人口有10億，占世界人口的1/4，但她的周恩來(lái)總理卻沒(méi)有一個(gè)子女！你們?nèi)魏我粋€(gè)國(guó)家的元首，如能做到其中的一條，在他逝世之日，總部將照樣為他下半旗。完了?！蓖郀柕潞Ｄ返闹v話前后不過(guò)一分鐘，說(shuō)完他轉(zhuǎn)身就走，這時(shí)，廣場(chǎng)上一片寂靜。剛才還憤憤不平、吵吵嚷嚷的外交官們，此時(shí)一個(gè)個(gè)目瞪口呆，啞口無(wú)言。突然，他們似乎楞了過(guò)來(lái)，不由得鼓掌表示贊同。于是，聯(lián)合國(guó)門前響起了一陣暴風(fēng)雨般的熱烈掌聲。領(lǐng)導(dǎo)和管理思考？？？所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者美國(guó)學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。也就是說(shuō)，所有的管理者應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者但并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面的行為；管理則是為組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動(dòng)態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)與管理：一個(gè)整體的兩半

計(jì)劃控制衡量監(jiān)督

鼓勵(lì)激發(fā)勸說(shuō)激勵(lì)管理

領(lǐng)導(dǎo)使任務(wù)得以執(zhí)行，目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)人們投入地工作“硬權(quán)”“軟權(quán)”共性都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)與管理都可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬控制的行為。區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。描述：緊握雙拳、目光堅(jiān)定描述：高瞻遠(yuǎn)矚，一指定天下領(lǐng)導(dǎo)者的形象干勁、激發(fā)力認(rèn)知能力、業(yè)務(wù)能力誠(chéng)實(shí)和正直自信描述：神情親切、隨和、富有愛(ài)心描述：勝利的手勢(shì)、淡定的微笑姿勢(shì)描述：手執(zhí)筆、認(rèn)真地討論計(jì)劃的制定管理者的形象更側(cè)重于管理事務(wù)情景中的盡職盡責(zé)計(jì)劃職能組織職能姿勢(shì)描述：兩手打開(kāi)、闡明觀點(diǎn)，分配任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能姿勢(shì)描述：親切詢問(wèn)、協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)動(dòng)積極性姿勢(shì)描述：手拿計(jì)劃書、打電話，了解工作進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的職責(zé)創(chuàng)造一個(gè)良好的組織環(huán)境，使組織成員各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)一致，有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。計(jì)劃工作組織工作控制工作管理者的職責(zé)帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實(shí)現(xiàn)共同確定的目標(biāo)。指導(dǎo)：指點(diǎn)迷津、指導(dǎo)工作方法協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾激勵(lì)：排憂解難、鼓舞斗志領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

項(xiàng)目

管理

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象人、財(cái)、物、信息、人變動(dòng)?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進(jìn)行方式指示、督促、考核期望、鼓勵(lì)、承諾經(jīng)常用語(yǔ)效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽(yù)、自覺(jué)、激勵(lì)結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說(shuō)是對(duì)他人施加影響的過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，可以使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者三項(xiàng)基本職責(zé)確定工作內(nèi)容建立人員構(gòu)架和關(guān)系保證員工確實(shí)完成任務(wù)管理者計(jì)劃和預(yù)算組織和落實(shí)檢查和糾偏領(lǐng)導(dǎo)者指明方向（描繪遠(yuǎn)景、指導(dǎo)計(jì)劃）協(xié)調(diào)關(guān)系（支持信任、步調(diào)一致）激發(fā)鼓勵(lì)（排憂解難、激發(fā)信心）從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者有效的領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：⑴有助于更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作，有助于組織全體成員有效地領(lǐng)會(huì)組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的共同愿景；同時(shí)也有助于協(xié)調(diào)組織中各部門、各級(jí)人員的活動(dòng)，使全體成員步調(diào)一致地加速組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑵有利于調(diào)動(dòng)組織成員的積極性、主動(dòng)性。組織的人具有不同的需要、欲望和態(tài)度。個(gè)體的需要、欲望的滿足程度以及個(gè)體的態(tài)度對(duì)個(gè)體生產(chǎn)率具有重要影響。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作有利于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，并在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結(jié)合在一起，保持高昂士氣，積極主動(dòng)地提高績(jī)效水平。⑶有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)可能是不一致的。即使在目標(biāo)一致的情況下，由于對(duì)組織目標(biāo)缺乏理解，組織成員對(duì)自己的工作職責(zé)乃至對(duì)整個(gè)組織的活動(dòng)也可能缺乏應(yīng)有的關(guān)心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標(biāo)，理解組織目標(biāo)對(duì)于個(gè)體目標(biāo)的價(jià)值和意義，從而使員工自覺(jué)服從組織利益和組織目標(biāo)，主動(dòng)放棄一些不切合實(shí)際的需要；同時(shí)，管理者也應(yīng)創(chuàng)造一種環(huán)境，在條件許可的范圍內(nèi)，盡可能滿足個(gè)人的需要，使組織成員對(duì)組織產(chǎn)生信任和依托感，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作的原理1、指明目標(biāo)原理：使組織成員充分理解組織目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組織部分。組織成員有效理解組織目標(biāo)，是形成共同愿景的基礎(chǔ)。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者總是積極地促進(jìn)和幫助周圍的人不斷發(fā)展和進(jìn)步，他們的目標(biāo)就是讓周圍的人認(rèn)清自身的潛能，喚醒潛在的斗志。大神克里希納從不參與戰(zhàn)爭(zhēng)，他只是引導(dǎo)阿爾諸那的戰(zhàn)車，給他建議，激勵(lì)他戰(zhàn)勝自己的恐懼和不安。

——《薄伽梵歌》2、目標(biāo)協(xié)調(diào)原理目標(biāo)協(xié)調(diào)，即組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相輔相成、協(xié)調(diào)一致。個(gè)人目標(biāo)并不一定與組織目標(biāo)完全一致。管理者要善于協(xié)調(diào)組織成員個(gè)人與組織目標(biāo)，充分利用和激發(fā)組織成員個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)，使其有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足組織成員的個(gè)人需要。3、命令一致原理：即統(tǒng)一指揮，它強(qiáng)調(diào)一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這意味著上級(jí)對(duì)下級(jí)的指示不能相互沖突。然而，在實(shí)行職能化管理的組織中，多頭指揮是不可避免的。但是，在這種情況下，也必須堅(jiān)持一個(gè)基本的原則，即上級(jí)的命令必須保持一致，不能相互沖突。這要求上級(jí)部門必須加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和磋商，避免政出多門、相互抵牾。4、直接管理原理：在領(lǐng)導(dǎo)工作中，上級(jí)與下級(jí)的直接接觸是很重要的。直接接觸，有助于下級(jí)親身體驗(yàn)上級(jí)的關(guān)懷，也有助于上級(jí)了解下級(jí)的需要、掌握有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)情況。5、溝通聯(lián)絡(luò)原理管理過(guò)程往往產(chǎn)生大量信息、情報(bào)。及時(shí)準(zhǔn)確完整地獲取、整理、分析信息是科學(xué)決策與信息共享的基礎(chǔ)。因此，是在領(lǐng)導(dǎo)工作中，必須進(jìn)行有效的溝通聯(lián)絡(luò)。6、激勵(lì)原理激勵(lì)，即管理者了解下屬的需要和愿望，并通過(guò)一定的手段和措施來(lái)滿足下屬，從而調(diào)動(dòng)下屬的積極性。第三節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的理論領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)性格理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

一、領(lǐng)導(dǎo)性格理論領(lǐng)導(dǎo)性格理論：領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有特定的性格特征。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)性格理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)性格理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，是可以通過(guò)教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。吉賽利在其《管理才能探索》一書中研究了八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征。個(gè)性特征①才智：語(yǔ)言與文辭方面的才能②首創(chuàng)精神：開(kāi)拓新方向、創(chuàng)新的愿望③督察能力：指導(dǎo)別人的能力④自信心：自我評(píng)價(jià)較高⑤適應(yīng)性：為下屬所親近⑥決斷能力⑦男性——女性⑧成熟程度激勵(lì)特征①對(duì)工作穩(wěn)定的需求②對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求③對(duì)指揮別人的權(quán)力的需求④對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求⑤對(duì)事業(yè)成就的需求他的研究指出這些性格的相對(duì)重要性：吉賽利認(rèn)為：①才智和自我實(shí)現(xiàn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者取得成功關(guān)系重大；②指揮別人的權(quán)力概念并不重要；③督察能力是指運(yùn)用管理職能指導(dǎo)下級(jí)的能力；④性別與管理成功沒(méi)有多大關(guān)系由謝里和洛克共同提出：成功領(lǐng)導(dǎo)者的6項(xiàng)基本特質(zhì)進(jìn)取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對(duì)從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈、有高度的主動(dòng)精神；領(lǐng)導(dǎo)欲望：有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任； 正直與誠(chéng)實(shí)：言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來(lái)搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)更重要。工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清楚的了解，廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策，并能理解這種決策的意義。

公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)呢？請(qǐng)同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？管理者需要"十商"

1.

德商（MQ）2.

智商(IQ)

3.

情商（EQ）4.

逆商（AQ）5.

膽商(DQ)

6.

財(cái)商（FQ）7.

心商(MQ)8.

志商（WQ）9.

靈商(SQ)10.健商（HQ）

評(píng)價(jià)（1）對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突；（2）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的,具有片面性；（3）忽視了下屬及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際在做什么。1、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流2、利克特的四種管理模式3、四分圖理論4、管理方格圖

1、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流

美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆和施密特1958年提出，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是包含了各種領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體，是多種多樣的。在專制型和民主型中間還有多種領(lǐng)導(dǎo)方式，究竟選哪一種正確無(wú)法定論，需領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體情況，考慮各種因素后而定?；谶@種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。這一理論描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)為中心到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些領(lǐng)導(dǎo)方式隨領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的程度而不同，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是不授權(quán)專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端，表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開(kāi)放系統(tǒng)的性質(zhì)，對(duì)管理者的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，要他們?cè)谧鞒鰶Q定或管轄下屬時(shí)考慮組織內(nèi)、外部的利益。A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。B員工的特征：包括員工的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。C環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。評(píng)價(jià)連續(xù)統(tǒng)一體理論的貢獻(xiàn)在于：指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評(píng)估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識(shí)到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動(dòng)的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理特意詳細(xì)介紹了一位副手的情況，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽(tīng)他的，有時(shí)經(jīng)理決定的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說(shuō)，要不是要調(diào)離，一定會(huì)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了很大陰影。A正式接任工作后，在與這位副手接觸中，發(fā)現(xiàn)他確實(shí)有個(gè)性，自尊心很強(qiáng)，很正直，有主見(jiàn)，敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做得比別人好。問(wèn)題：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動(dòng)其積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2、利克特的四種管理模式利克特的四種管理模式利克特提倡職工參與管理。最有效的。①“利用的－命令的”方法管理者發(fā)布指示，決策中沒(méi)有下屬參與；主要靠恐嚇和處分，有時(shí)也偶爾用獎(jiǎng)賞去激勵(lì)人們；慣于由上而下的傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層，還表現(xiàn)有其他各種類似的特點(diǎn)②“溫和的－命令的”方法用獎(jiǎng)賞兼帶有某些恐嚇及處罰的辦法激勵(lì)下屬；允許一些自上而下傳遞信息，向下屬征求一些意見(jiàn)和想法，并允許把某些決策權(quán)授予下屬；同時(shí)加以嚴(yán)格的政策控制③“商議式”的方法做決策時(shí)征求、接受和采用下屬的建議；運(yùn)用獎(jiǎng)賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓職工參與管理的辦法來(lái)激勵(lì)下屬；信息交流通暢，上級(jí)部門制定主要的政策，下級(jí)主管部門做具體的決定。④“集體參與”的方法管理者向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對(duì)他們能夠達(dá)到這些目標(biāo)表示出信心；讓群眾參與目標(biāo)的制定并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；不僅保證上下級(jí)之間的信息溝通，也使同級(jí)人員之間的信息暢通。3、四分圖理論四分圖理論

1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所（弗萊西曼）發(fā)起了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對(duì)大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究，一開(kāi)始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過(guò)逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:領(lǐng)導(dǎo)方式分成兩個(gè)維度體制是指組織設(shè)計(jì)、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級(jí)意見(jiàn)、注意同下級(jí)的感情等。領(lǐng)導(dǎo)方式體制體諒第一類是體諒;第二類是體制。按照這兩方面的內(nèi)容，設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問(wèn)卷”，關(guān)于上述兩方面各列舉了15個(gè)問(wèn)題，由下屬對(duì)上司的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。

“以人為重”（體諒）是指領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。

“以工作為重”（體制）是指為達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度。4，管理方格圖

人們普遍認(rèn)為一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績(jī)效導(dǎo)向，最有名的研究是美國(guó)得克薩斯州立大學(xué)的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。該理論從對(duì)人的關(guān)心程度與對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度兩方面研究管理者的行為，識(shí)別了四種極端類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即⑴“貧乏型管理”（極少關(guān)心生產(chǎn)和人），⑵“戰(zhàn)斗集體型管理”（對(duì)人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大可能的關(guān)心），⑶“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理”（極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），⑷“獨(dú)裁的、重任務(wù)型管理”（只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。此外，還識(shí)別了一種“中游型管理”（對(duì)生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。

管理方格中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.1型稱為貧乏型管理，對(duì)職工和生產(chǎn)任務(wù)都不太關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工漠不關(guān)心,領(lǐng)導(dǎo)本人也只以最低限度來(lái)完成必須做的工作，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。1.9型稱為俱樂(lè)部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)注職工的情況，支持、關(guān)心和體諒職工,但對(duì)任務(wù)的完成則很少關(guān)心（不重視指揮、監(jiān)督、規(guī)章制度）。9.1型稱為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重任務(wù)的完成,但不注重人的因素,對(duì)下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務(wù)輕人）。9.9稱為戰(zhàn)斗集體型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提高工作效率和工作士氣，努力使個(gè)人需要和組織目標(biāo)最為有效的結(jié)合。5.5稱為中間型管理，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。（缺乏革新精神，員工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以取勝）。布萊克和莫頓認(rèn)為，9.9管理方格表明，在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間，并沒(méi)有必然的沖突。他們認(rèn)為，9.9定向方格最有利于企業(yè)的績(jī)效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率。

9.9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因?yàn)檫@會(huì)使組織中的人精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，共同完成目標(biāo)。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以推動(dòng)他們向9.9型管理發(fā)展。

評(píng)價(jià)★管理方格理論解決了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中非此即彼的絕對(duì)化問(wèn)題，在美國(guó)和許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家受到一些管理學(xué)者和企業(yè)家的重視。對(duì)美國(guó)經(jīng)理階層及管理學(xué)界有較大影響?！锕芾矸礁窭碚摬⑽捶治霾煌M合的選用條件和效率，這是它的不足之處。案例分析：副總家失火以后

一家公司的銷售副總在外出差時(shí)家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排。按理說(shuō)，也不過(guò)分，但老總卻說(shuō)：“誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里出來(lái)后又馬上出差走了。老總聽(tīng)說(shuō)副總已走，馬上把黨政工團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。

問(wèn)題1從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？2從本案例中你可以獲得哪些啟迪？3你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？參考答案1屬于9.9型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)2作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時(shí)做到。即努力使員工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足個(gè)人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。3基本贊同。但覺(jué)得應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會(huì)知道老總用意，但事前溝通可能效果會(huì)更好一些。

三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論這一理論流派認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。

菲德勒提出的隨機(jī)制宜理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群眾的適合程度。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的效能取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群眾的適合程度。他提出了：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式

以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式三種環(huán)境因素：上下級(jí)關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

職位權(quán)力八種情境類型：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：為監(jiān)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他設(shè)計(jì)了LPC（theLeastPreferCoworker—最難共事者)問(wèn)卷。在問(wèn)卷中，如果評(píng)價(jià)者對(duì)“最難共事者”多采用敵意的詞語(yǔ)評(píng)價(jià)其人品特征，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型），如果評(píng)價(jià)大多采用善意的詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向于以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。三種情境類型：菲德勒認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面：（1）職位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大?。唬?）任務(wù)結(jié)構(gòu)，是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度；（3）上下級(jí)關(guān)系，是指下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的追隨程度八種情境類型：

菲德勒將三種情境因素進(jìn)行不同組合，歸納出8種不同類型的環(huán)境條件，對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行觀察，收集了將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與8種不同環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。

菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論：1、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式2、在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。3、在環(huán)境中等情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí)，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑

A替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效B改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過(guò)改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長(zhǎng)和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過(guò)詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過(guò)變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。評(píng)價(jià)1、沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法。領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過(guò)程。2、領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。3、菲德勒模型的應(yīng)用方面仍存在一些問(wèn)題，權(quán)變變量的確定比較困難等。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)：⑴懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)；⑵移情作用，即將自己置于他人的地位，模擬他人的感情、意見(jiàn)與價(jià)值觀念的能力；⑶客觀性；⑷自知之明。（1）懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)作為一個(gè)管理者，必須學(xué)習(xí)和理解關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)的基本知識(shí)。如果懂得可使領(lǐng)導(dǎo)更有效果的種種因素和隨機(jī)應(yīng)變的各種領(lǐng)導(dǎo)方式，將有助于管理者成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）移情作用“移情作用”是美學(xué)和心理學(xué)的概念，意思是說(shuō)：一個(gè)人將自己的意識(shí)以想象力的形式投射在其他人身上的能力。就是將自己置于別人的地位、模擬他人的感情、意見(jiàn)與價(jià)值觀念的能力。（3）客觀性管理者應(yīng)力求不帶感情的去觀察和尋查時(shí)間的起因。因?yàn)楣芾碚咭彩侨耍厝缓拖聦佼a(chǎn)生一定的情感，但重要的是要客觀地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，判定結(jié)果的真實(shí)原因，并且采用明智的步驟來(lái)幫助表現(xiàn)較差者，鼓勵(lì)表現(xiàn)較好者。（4）自知之明管理者應(yīng)該了解自己，自己的處事態(tài)度與習(xí)慣對(duì)下屬的影響，以便改進(jìn)自己那些可能影響下屬的言行。要求人們有了解自己的能力，并應(yīng)對(duì)自己言行的反應(yīng)查找原因。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問(wèn)題：⑴決策藝術(shù)；⑵用人藝術(shù)；⑶授權(quán)藝術(shù)；⑷指揮和激勵(lì)藝術(shù)；⑸集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；⑹領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。歷年考題1、（P296）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的縱軸與橫軸分別代表A、主管人員的權(quán)利與非主管人員的權(quán)力B、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)C、體諒和體制D、民主領(lǐng)導(dǎo)與專制領(lǐng)導(dǎo)2、（P281）為使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿而有信心地實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力，從而對(duì)組織內(nèi)部每個(gè)成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程屬于（）A、計(jì)劃工作B、組織工作C、控制工作D、領(lǐng)導(dǎo)工作3、（P298）“隨機(jī)制宜理論”的提出者是（）A、布萊克B、穆登C、菲德勒D、利克特4、（P283）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要來(lái)源于職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)利，其中個(gè)人權(quán)力包括（）A、獎(jiǎng)賞權(quán)力B、合法權(quán)力C、專家權(quán)力D、強(qiáng)制權(quán)力E、榜樣權(quán)力5、（P288）領(lǐng)導(dǎo)工作的原理包括（）A、指明目標(biāo)原理B、目標(biāo)協(xié)調(diào)原理C、權(quán)責(zé)一致原理D、用人之長(zhǎng)原理E、命令一致原理6、（P302）結(jié)合實(shí)際論述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的用人藝術(shù)第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十四章團(tuán)隊(duì)

第十四章團(tuán)隊(duì)第一節(jié)團(tuán)隊(duì)的概念第二節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展第四節(jié)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧團(tuán)隊(duì)的力量在非洲的草原上如果見(jiàn)到羚羊在奔逃，那一定是獅子來(lái)了；如果見(jiàn)到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見(jiàn)到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來(lái)了——螞蟻軍團(tuán)！螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團(tuán)隊(duì)，就連獸中之王也要退避三舍。從這個(gè)古老的寓言人們可以得到啟示：個(gè)體弱小，沒(méi)有關(guān)系，與伙伴精誠(chéng)協(xié)作，就能變得強(qiáng)大?？植赖奈浵佨妶F(tuán)

比爾蓋茨講，“大成功依靠團(tuán)隊(duì)，而個(gè)人只能取得小成功”?！皼](méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。團(tuán)隊(duì)能夠完成個(gè)人所不能完成的任務(wù)。

聯(lián)想提出的口號(hào)是“打造虎狼之師”，它塑造的員工是既要像獸中之王老虎那樣擁有“以一當(dāng)十”的王者風(fēng)范、英雄氣概、雄厚實(shí)力，又要有像群狼那樣分工合作，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的“以十當(dāng)一”的精神，每個(gè)人知道自己在團(tuán)隊(duì)中的位置和作用，把個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)合二為一。而這，正是聯(lián)想能夠做大做強(qiáng)的原因之一。

21世紀(jì)的舞臺(tái)上少了戰(zhàn)場(chǎng)上的硝煙，多了商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，這是一個(gè)追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效雙贏的時(shí)代。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)給組織帶來(lái)的好處團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來(lái)的好處

Team團(tuán)隊(duì)

T：Together(一起）

E:Everybody（每人）

A:Achieve;Aim（目的）

M:More（更多）團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)是指完成相互依存的任務(wù)、實(shí)現(xiàn)共同使命的一群人。有些團(tuán)隊(duì)的壽命是有限的，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，或是一個(gè)解決特殊問(wèn)題的過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；有些團(tuán)隊(duì)是長(zhǎng)期存在的，例如定期碰面以評(píng)價(jià)目標(biāo)、活動(dòng)和績(jī)效的部門團(tuán)隊(duì)。

大雁南飛過(guò)冬時(shí)，為什么雁群總是排成“V”字形呢？科學(xué)家們經(jīng)過(guò)多年的研究，能弄懂這其中的原因，還總結(jié)出關(guān)于大雁的其他習(xí)性：當(dāng)帶頭的大雁扇動(dòng)他的翅膀時(shí)，他為緊跟其后的大雁創(chuàng)造了一股向上的動(dòng)力。按照V字形飛行時(shí)，整個(gè)雁群會(huì)比每只雁單獨(dú)飛行時(shí)至少增加71%的飛行距離。當(dāng)一只大雁掉隊(duì)時(shí)，它會(huì)馬上感到單獨(dú)飛行的阻力，它會(huì)很快飛回隊(duì)形以利用隊(duì)伍所提供的動(dòng)力。當(dāng)領(lǐng)隊(duì)的大雁感到疲憊時(shí)，隊(duì)伍中的另一只大雁就會(huì)充當(dāng)領(lǐng)隊(duì)。在后面的大雁會(huì)發(fā)出鳴叫聲，鼓勵(lì)前面的大雁保持速度。如果一只大雁病了，或受了槍傷掉下來(lái)時(shí)，會(huì)有另外兩只大雁離開(kāi)隊(duì)伍，跟著它下來(lái)，以幫助和保護(hù)它。它們會(huì)守著這只大雁，直到它能重新飛行或死去，然后它們靠自己的力量再次出發(fā)或跟隨另一隊(duì)大雁追上自己的隊(duì)伍。“V”形雁群的故事告訴我們：A、具有共同方向和群體意識(shí)的人們更容易成功B、留在團(tuán)隊(duì)中，自己會(huì)更快成長(zhǎng)C、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以考慮輪流擔(dān)任，但不是

每個(gè)人都有機(jī)會(huì)D、團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)在對(duì)理想不放棄，對(duì)伙伴不拋棄團(tuán)隊(duì)給組織帶來(lái)的好處⑴

協(xié)同過(guò)程設(shè)計(jì)或問(wèn)題解決⑵

客觀分析問(wèn)題和機(jī)會(huì)⑶

促進(jìn)跨職能的溝通和理解⑷

提高質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率⑸

更大的創(chuàng)新⑹

降低運(yùn)營(yíng)成本⑺

增強(qiáng)對(duì)組織使命的承諾⑻

對(duì)變化做出更靈活的反應(yīng)⑼

降低離職率和缺勤率

野中郁次郎等提出的知識(shí)創(chuàng)造理論認(rèn)為，知識(shí)存在于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織等層次。

知識(shí)是個(gè)人創(chuàng)造的，組織在知識(shí)創(chuàng)造中的作用是為具有創(chuàng)造力的個(gè)人提供創(chuàng)造知識(shí)的良好條件。

組織知識(shí)創(chuàng)造是指?jìng)€(gè)人創(chuàng)造的知識(shí)通過(guò)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)、團(tuán)隊(duì)間的相互作用擴(kuò)展到整個(gè)組織并形成組織的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來(lái)的好處⑴

提高問(wèn)題解決技能⑵

提高個(gè)人交往能力⑶

加深對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的理解⑷

培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人角色所需的新技能⑸

提高生活質(zhì)量⑹

滿足感和認(rèn)同感⑺

感覺(jué)自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)

人所能第二節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)其他團(tuán)隊(duì)（略）過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)是指改進(jìn)或開(kāi)發(fā)某個(gè)具體業(yè)務(wù)過(guò)程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定目標(biāo)而臨時(shí)走到一起，由一個(gè)完善的項(xiàng)目計(jì)劃指引，并以協(xié)商的方式開(kāi)始和結(jié)束。這類團(tuán)隊(duì)通常是跨職能部門的，團(tuán)隊(duì)成員擁有不同的專業(yè)技能。麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來(lái)自于麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購(gòu)部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理?如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問(wèn)或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待?如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問(wèn)題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)有時(shí)也稱作自發(fā)型團(tuán)隊(duì)，是對(duì)某一特殊過(guò)程（如，一個(gè)部門、一條產(chǎn)品線、或業(yè)務(wù)過(guò)程的一個(gè)階段）負(fù)責(zé)，成員在一個(gè)共同的環(huán)境里協(xié)同工作。工作團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于自發(fā)性的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，在工作團(tuán)隊(duì)中成員每周或每月定期召開(kāi)會(huì)議，總結(jié)成績(jī)，監(jiān)控顧客反饋，跟蹤供應(yīng)商和過(guò)程的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作團(tuán)隊(duì)關(guān)注與工作過(guò)程持續(xù)的、遞增的改進(jìn)。工作團(tuán)隊(duì)與過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵區(qū)別在于工作團(tuán)隊(duì)不是跨職能和臨時(shí)的。自我管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)指直接管理所在過(guò)程或部門的日常運(yùn)作的員工群體。自我管理團(tuán)隊(duì)具有很高的自主性，其授權(quán)范圍很廣，職責(zé)通常包括傳統(tǒng)上由經(jīng)理人員管理的過(guò)程，如制定目標(biāo)、分配任務(wù)以及解決沖突等。自我管理團(tuán)隊(duì)比工作團(tuán)隊(duì)具有更高的自主性，要求更多的事前計(jì)劃、支持結(jié)構(gòu)以及培訓(xùn)系統(tǒng)。

麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，成員來(lái)自于各連鎖店的不同部門，他們對(duì)怎樣降低能源問(wèn)題提供自己鑒定的方案，解決這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開(kāi)關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開(kāi)店的時(shí)候開(kāi)，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開(kāi)店的時(shí)候開(kāi)直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過(guò)這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開(kāi)關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿足顧客的需要。這種能源小隊(duì)其實(shí)是一個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)，能夠真正起到降低運(yùn)營(yíng)成本的作用。

小測(cè)試：團(tuán)隊(duì)中你扮演什么角色

天氣不錯(cuò)，你走到體育中心里，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)可愛(ài)的小女孩手里拿著一個(gè)氣球，正覺(jué)得眼前一切都非常美好。突然女孩子手一松，氣球居然從她手中飛走，你覺(jué)得汽球最后會(huì)怎樣？

A.會(huì)有一位大人幫她把汽球追回來(lái)

B.被鳥(niǎo)戳破

C.掛在樹(shù)枝上

D.飛到高空里不見(jiàn)了

選擇A：這類人常會(huì)扮演妹妹般的角色，在集體里很受眾人疼愛(ài)。你可以繼續(xù)發(fā)揮你的長(zhǎng)處，讓更多人喜歡你。

選擇B：這類人平常雖不多話，但你心思慎密，只要一開(kāi)口，你的意見(jiàn)就會(huì)很受重視。建議你繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，少說(shuō)無(wú)謂的話，讓自己顯得更有權(quán)威感。

選擇C：這類人是領(lǐng)導(dǎo)者，你的高瞻遠(yuǎn)矚頗得眾人信賴。相信我，你應(yīng)該繼續(xù)引領(lǐng)大家走下去，因?yàn)楹芏嗳硕及涯惝?dāng)作是一種倚靠。

選擇D：這類人很有創(chuàng)意與靈感，在團(tuán)隊(duì)中，你最好去負(fù)責(zé)企劃方面的事務(wù)。你的想象力和創(chuàng)造力，將會(huì)讓別人大吃一驚。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展團(tuán)隊(duì)形成的條件團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段建立和維護(hù)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)困難而有意義的旅程團(tuán)隊(duì)形成的條件

為了保證團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，需要一定的外部支持條件，包括指導(dǎo)委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者等，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員等有一定的認(rèn)識(shí)和了解。指導(dǎo)委員會(huì)

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)清楚自己的目標(biāo)、目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。清晰定義的項(xiàng)目使命或關(guān)于目標(biāo)的書面章程，是團(tuán)隊(duì)工作合法化的基礎(chǔ)。

指導(dǎo)委員會(huì)的作用是識(shí)別機(jī)會(huì)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從事對(duì)組織最有價(jià)值的活動(dòng)，并通過(guò)培訓(xùn)提高管理者和團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)理念.團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，成員個(gè)性特點(diǎn)和多樣性會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和績(jī)效，這在團(tuán)隊(duì)組成是都應(yīng)考慮到。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)會(huì)議，并向指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)進(jìn)展情況。團(tuán)隊(duì)成員是那些改進(jìn)過(guò)程中涉及的人士，可能包括內(nèi)部或外部的顧客和供應(yīng)者團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者具有協(xié)助團(tuán)隊(duì)有效工作的職責(zé)。推進(jìn)者應(yīng)當(dāng)理解質(zhì)量管理理論，應(yīng)當(dāng)了解群體中個(gè)人和社會(huì)心理的影響作用。推進(jìn)者也要有助于團(tuán)隊(duì)改進(jìn)的技術(shù)方面。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段（4）⑴形成階段。團(tuán)隊(duì)成員首次聚在一起。每個(gè)人小心謹(jǐn)慎地進(jìn)入這個(gè)環(huán)境。在形成階段，團(tuán)隊(duì)通常要闡明目標(biāo)，確定每個(gè)成員的角色，制定行為規(guī)則；⑵震蕩階段。團(tuán)隊(duì)成員基于自己的經(jīng)歷做出決定，缺乏協(xié)作，可能出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、競(jìng)爭(zhēng)性和戒備性行為等；⑶規(guī)范階段。在這一階段，個(gè)人融入團(tuán)隊(duì)之中，有了更多的協(xié)作和對(duì)話；⑷執(zhí)行階段。團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)具有高度凝聚力的整體，并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進(jìn)展。第四節(jié)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧團(tuán)隊(duì)推進(jìn)的技巧團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技巧團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧

在團(tuán)隊(duì)形成和發(fā)展過(guò)程中，包括兩個(gè)重要工作：任務(wù)型工作和維護(hù)型工作。

任務(wù)型工作關(guān)注團(tuán)隊(duì)并使其向目標(biāo)前進(jìn)；而維護(hù)型工作則協(xié)助維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系。

任務(wù)型工作的內(nèi)容包括：1、使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)文件化并進(jìn)行評(píng)估；2、制定每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議的議程并遵守議程；3、確定并遵循適合具體項(xiàng)目的技術(shù)過(guò)程（團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的步驟和模型）；4、使用靈活的決策技術(shù)（協(xié)商、咨詢等）；5、確定行動(dòng)項(xiàng)目、職責(zé)和時(shí)機(jī)，并保持團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感等。

維護(hù)型工作就是要減少因團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性、個(gè)人生活問(wèn)題、個(gè)人對(duì)事物的看法、個(gè)人所屬組織的意見(jiàn)等帶來(lái)的各種不利問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的具體技巧（6）⑴

確立規(guī)范和角色。如在團(tuán)隊(duì)首次會(huì)議時(shí)，明確確立“準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議”“禁止無(wú)關(guān)的話題”“全員參與”等制度規(guī)范；⑵

讓團(tuán)隊(duì)成員輪流擔(dān)當(dāng)角色，有助于團(tuán)隊(duì)成員的積極參與；⑶

讓團(tuán)隊(duì)成員在更小的群體中活動(dòng)，有助于團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和參與；⑷

在解決重大問(wèn)題時(shí)應(yīng)采用協(xié)商決策；⑸

善于解決沖突。如鼓勵(lì)采取非評(píng)判性的態(tài)度傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的討論和新觀念，開(kāi)展定期的暢談心思等；⑹

在會(huì)議期間或結(jié)束時(shí)提供建設(shè)性反饋。團(tuán)隊(duì)推進(jìn)的技巧

推進(jìn)者是幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理和維護(hù)人。推進(jìn)者在團(tuán)隊(duì)推進(jìn)中扮演的角色包括：1、是客服困境中陷阱的領(lǐng)路人；2、協(xié)助制定計(jì)劃并向管理層次提供后續(xù)工作的催化劑；3、團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的客觀評(píng)價(jià)者和審核員，識(shí)別任何阻礙成功的機(jī)會(huì)和改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)等。

推進(jìn)者通常采取的技巧或行動(dòng)包括：1、鼓勵(lì)被動(dòng)的參與者發(fā)言；幫助解決團(tuán)隊(duì)成員間的沖突；想領(lǐng)導(dǎo)者或團(tuán)隊(duì)成員提供反饋；2、確保基本規(guī)則得到遵守；確保成員正在傾聽(tīng)或理解他人；使每個(gè)人的理解和感覺(jué)具有合法地位；3、闡明現(xiàn)狀；核實(shí)是否達(dá)成一致；維持或?qū)崿F(xiàn)關(guān)注會(huì)議議程或討論的議題；4、就收集或方法提意見(jiàn)；確保協(xié)商；定期總結(jié)成果等。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技巧領(lǐng)導(dǎo)是保持有效利用資源的適當(dāng)方式的過(guò)程。每個(gè)具體的團(tuán)隊(duì)都擁有一個(gè)發(fā)起人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)確保成功。

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的日常成效負(fù)責(zé)，其職責(zé)一般包括：1、組織和管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議；2、與發(fā)起人共同制定和監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃；3、保持努力的軌道；4、向發(fā)起人和指導(dǎo)委員會(huì)提供新情況；5、處理群體變遷問(wèn)題；6、擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織其他部門的聯(lián)絡(luò)人；7、幫助解決問(wèn)題；8、處理行政管理職務(wù)并保管團(tuán)隊(duì)記錄等。歷年考題1、（P307）下列選項(xiàng)中，屬于團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來(lái)的好處是（）A、促進(jìn)跨職能的溝通理解B、對(duì)變化更靈活的反應(yīng)C、對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程理解的加深D、運(yùn)營(yíng)成本減少2、（P308）“對(duì)某一特殊過(guò)程負(fù)責(zé)，成員在一個(gè)共同的環(huán)境里協(xié)同里協(xié)同工作”的團(tuán)隊(duì)是（）A、過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)B、工作團(tuán)隊(duì)C、自我管理團(tuán)隊(duì)D、虛擬團(tuán)隊(duì)3、（P313）團(tuán)隊(duì)發(fā)展所經(jīng)過(guò)的四個(gè)階段依次為（）A、震蕩、形成、規(guī)范、執(zhí)行B、形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行C、形成、震蕩、執(zhí)行、規(guī)范D、震蕩、形成、執(zhí)行、規(guī)范4、（P305）最早采用質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)實(shí)施額全面質(zhì)量管理的企業(yè)是（）A、美國(guó)企業(yè)B、日本企業(yè)C、德國(guó)企業(yè)D、英國(guó)企業(yè)5、（P310）團(tuán)隊(duì)類型中，直接管理所在過(guò)程或部門的日常運(yùn)作的員工群體屬于（）A、過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)B、工作團(tuán)隊(duì)C、自我管理團(tuán)隊(duì)D、其他團(tuán)隊(duì)6、（P305）團(tuán)隊(duì)第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十五章溝通

第十五章溝通第一節(jié)溝通的含義第二節(jié)溝通的類型第三節(jié)溝通的選擇、原則和要求第四節(jié)溝通的障礙與控制第一節(jié)溝通的含義溝通的概念人與人溝通的特殊性溝通的目的和作用

困惑為什么同樣的事情不同的人去做效果完全不同？為什么同樣的談話聽(tīng)者的結(jié)論完全相反？為什么匯報(bào)同樣的工作，不同的人得到的支持相差懸殊?為什么指派別人做事，結(jié)果與預(yù)期相差甚大？溝通的概念

溝通也就是信息交流，是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過(guò)程。

溝通的含義包括三方面的內(nèi)容：人與人的溝通；人與機(jī)器的溝通；機(jī)器與機(jī)器的溝通。本章研究人與人的溝通。溝通的七個(gè)要素溝通主體：即信息的發(fā)出者或來(lái)源編碼：即傳遞信息的形式媒體：指溝通渠道溝通客體：即信息的接受者譯碼：客體對(duì)信息做出的解釋和理解反應(yīng)：客體對(duì)溝通做出的及時(shí)動(dòng)作反饋：溝通過(guò)程對(duì)整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生的效果在溝通的七個(gè)要素中，編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過(guò)程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于客體作出反應(yīng)。人與人溝通的特殊性（4）⑴

既包括語(yǔ)言文字也包括非語(yǔ)言文字溝通；溝通過(guò)程中，語(yǔ)言文字、聲音聲調(diào)及形體語(yǔ)言占有的信息量分別是7%、38%和55%；⑵

不僅包含信息的溝通，還包含感情、思想、態(tài)度和觀點(diǎn)的交流；⑶

在溝通過(guò)程中心理因素具有重要意義。即在交流中總是潛藏著某種動(dòng)機(jī)或目的，而且通過(guò)交流也可能改變?nèi)藗兊膭?dòng)機(jī)或目的；⑷

可能由于信息渠道錯(cuò)誤以及特有的心理障礙而引起特殊的溝通障礙。例如，由于人們知識(shí)、經(jīng)歷、職業(yè)、政治觀點(diǎn)等不同，對(duì)同一信息可能有不同的看法和不同理解。溝通的目的和作用

組織中溝通聯(lián)絡(luò)的目的是信息分享，使組織的所有行動(dòng)在既定目標(biāo)上保持一致。溝通聯(lián)絡(luò)的作用：

⑴

有助于使組織中的人們認(rèn)清形勢(shì)。有效的溝通聯(lián)絡(luò)有助于為人們提供必要的情報(bào)，使人們對(duì)所處環(huán)境的狀態(tài)、行動(dòng)的目標(biāo)以及行動(dòng)的路徑等認(rèn)識(shí)更加清晰；

⑵

使決策更加合理有效。準(zhǔn)確、可靠、迅速地收集、處理、傳遞和使用信息是決策的基礎(chǔ)。

⑶

穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一職工行動(dòng)。清晰溝通的重要性

歷史上最慘重的空難發(fā)生于1977年大霧中的特內(nèi)里費(fèi)島，它是加那利群島中最大的一個(gè)島。荷蘭皇家航空公司（KLM）一個(gè)航班的機(jī)長(zhǎng)以為空中交通管制員明確指示他起飛，然而管制員只是給他一個(gè)準(zhǔn)備起飛的指令。盡管KLM的荷蘭籍機(jī)長(zhǎng)與西班牙籍的管制員之間都使用英語(yǔ)，但由于存在口音以及用詞不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，從而造成了語(yǔ)義混淆。KLM的波音747在飛行跑道上撞到了一架全速前進(jìn)的泛美公司的747，583人喪生。

1990年，哥倫比亞國(guó)家航空公司的一架飛機(jī)由于惡劣天氣在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命，飛行員向交通管制員報(bào)告說(shuō)，他們就在紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)附近，而且他們的波音707“燃料供給不足”。管制員總是聽(tīng)到類似的理由，所以他們并未采取特別行動(dòng)。盡管飛行員清楚地知道問(wèn)題的嚴(yán)重性，但他未使用關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)“燃料告急”——這句話可以讓管制員把他們的飛機(jī)排在所有飛機(jī)之前降落。肯尼迪機(jī)場(chǎng)的人員根本沒(méi)有理解飛行員所面對(duì)的真正問(wèn)題。最終，耗盡燃料的飛機(jī)墜毀于距肯尼迪機(jī)場(chǎng)16英里處，73人喪生。

2000年12月31日，受臺(tái)灣地區(qū)超強(qiáng)臺(tái)風(fēng)的影響，臺(tái)北中正國(guó)際機(jī)場(chǎng)的能見(jiàn)度很低。新加坡航空公司波音747的飛行員將飛機(jī)停在了臺(tái)北，他正在從新加坡到洛杉磯的途中。臺(tái)灣民用航空局在60天前發(fā)布了一個(gè)公告，告知飛行員：9月13日至11月22日，由于機(jī)場(chǎng)建設(shè)的原因，05R跑道將被停用。但是這名飛行員并沒(méi)有看到此信息。控制塔的工作人員告訴他從05L跑道起飛，飛行員卻駛進(jìn)了與它平行的05R跑道。起飛過(guò)程中，滑行不到4秒鐘，飛機(jī)就撞上了跑道上的混凝土障礙物、挖掘機(jī)等設(shè)備。83人喪生。

2001年12月，由于惡劣天氣和溝通問(wèn)題，在意大利納特機(jī)場(chǎng)發(fā)生了又一起災(zāi)難。當(dāng)時(shí)，機(jī)場(chǎng)的能見(jiàn)度很低，控制塔的工作人員無(wú)法看到飛機(jī)，也無(wú)法用雷達(dá)與機(jī)上人員取得聯(lián)系?？刂迫藛T和兩架飛機(jī)的飛行員間的錯(cuò)誤傳達(dá)，再加上能見(jiàn)度的問(wèn)題，使得這兩架飛機(jī)在跑道上相撞。110人死亡。以上的空難案例告訴我們：對(duì)于航空業(yè)來(lái)說(shuō)，清晰的溝通意味著旅客的生命！第二節(jié)溝通的類型正式溝通非正式溝通其他溝通方式正式溝通

通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。如，組織間的公函來(lái)往，召開(kāi)會(huì)議，文件傳達(dá)、上下級(jí)之間的定期的情報(bào)交換等。

正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性，溝通效果好。

缺點(diǎn)在于刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。正式溝通包括下向溝通、上向溝通、橫向溝通、外向溝通等。正式溝通的方式（1）下向溝通：是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達(dá)上級(jí)組織或其上級(jí)所決定的政策、計(jì)劃、規(guī)定之類的信息，有時(shí)頒發(fā)某些資料共下屬是用等等。（2）上向溝通：主要是下屬依照規(guī)定向上級(jí)所提供的正式書面或口頭報(bào)告。（3）橫向溝通：主要是同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通。不同溝通對(duì)象的溝通方法１.往上溝通：往上溝通沒(méi)有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有那個(gè)膽子，這個(gè)膽就是膽識(shí)。２.往下溝通：往下溝通沒(méi)有心。這個(gè)心叫做心情，沒(méi)有那個(gè)心情。３.水平溝通：水平溝通沒(méi)有肺。這個(gè)肺叫做肺腑典型的溝通形態(tài)組織中不同的溝通形態(tài)對(duì)于組織效率的影響不同。典型的溝通形態(tài)有：（比較P330）（1）鏈?zhǔn)剑哼@是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個(gè)成員聯(lián)系，居中的人則分別可以與兩人溝通；（2）環(huán)式：此形態(tài)可以看成是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一個(gè)封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示每個(gè)人之家一次聯(lián)絡(luò)和溝通，每人都可以與兩側(cè)的兩個(gè)人進(jìn)行溝通。（3）Y式：這是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員位于溝通內(nèi)的中心，稱謂溝通的媒介。這一網(wǎng)絡(luò)大體相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到夏季主管人員或一般成員間的縱向關(guān)系。（4）輪式：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問(wèn)題的速度快。（5）全通道式：這是一個(gè)開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測(cè)程度低。由于溝通渠道多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。五類溝通網(wǎng)絡(luò)的比較

非正式溝通

在正式組織途徑之外進(jìn)行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種社會(huì)關(guān)系往往超越部門、單位以及層次。

非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。

其缺點(diǎn)是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通有四種形態(tài)，依照最常見(jiàn)至較少見(jiàn)的順序分別為:(1)集群連鎖，即在溝通過(guò)程中，可能有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。(2)密語(yǔ)連鎖，即由一人告知其他所有人，猶如發(fā)布獨(dú)家新聞。(3)隨機(jī)連鎖，即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無(wú)一定中心人物或選擇性。(4)單線連鎖，就是由一人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個(gè)人，這種情況最為少見(jiàn)。

非正式溝通的四種形態(tài)非正式溝通在管理上的意義和對(duì)策

⑴非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息；⑵面對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實(shí)的真實(shí)情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。不要使組織成員過(guò)分閑散或單調(diào)；⑷培養(yǎng)組織成員對(duì)管理當(dāng)局的信任和好感；⑸加強(qiáng)訓(xùn)練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識(shí)和正確處理方法。其他溝通聯(lián)絡(luò)方法（1）發(fā)布指示

指示指上級(jí)的訓(xùn)令，即要求下級(jí)在一定環(huán)境下工作或停止工作。指示隱含著從上級(jí)到下級(jí)的直線關(guān)系，是不可逆的；指示具有強(qiáng)制性。⑵會(huì)議制度

采用會(huì)議方法來(lái)進(jìn)行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會(huì)者之間進(jìn)行深入的交流，而且會(huì)議形成的決議具有約束力。⑶個(gè)別交談

在組織內(nèi)外，同下屬或同級(jí)人員進(jìn)行個(gè)別交談，征詢談話對(duì)象對(duì)組織中存在問(wèn)題和缺陷提出他們自己的看法等。可以是正式的，也可以是非正式的。第三節(jié)溝通的選擇、原則與要求選擇溝通方法要考慮的因素溝通原則有效溝通的要求溝通技巧：讓別人樂(lè)意去做你所建議的事“用若無(wú)其事的方式教導(dǎo)別人，提醒他不知道的事情好像是他忘記的”。如果有人說(shuō)了一句你認(rèn)為錯(cuò)誤的話，除了說(shuō)“不要這樣做、你這樣想不對(duì)”，你還可以選擇說(shuō)：“是這樣的！我倒另有一種想法，但也許不對(duì)。……”“也許我們把這句話改成這樣，會(huì)比較好一點(diǎn)。”“你認(rèn)為這樣做可以嗎？……”語(yǔ)氣從對(duì)方的利益角度出發(fā)轉(zhuǎn)化成對(duì)方的需求內(nèi)容選擇溝通方法要考慮的因素（1）溝通的性質(zhì)（P338）（2）溝通人員的特點(diǎn)（3）人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度（4）溝通渠道的性質(zhì)溝通的原則（3）（1）明確的原則

信息傳遞方式和所使用的語(yǔ)言應(yīng)當(dāng)能夠被信息接受者接受和理解。按照這一原則，信息發(fā)布者應(yīng)具有較高語(yǔ)言文字表達(dá)能力，熟悉信息接受者使用的語(yǔ)言，表達(dá)信息時(shí)應(yīng)使用別人能夠理解的文字、語(yǔ)言、口氣（2）完整性原則組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要管理者及上下級(jí)之間之間進(jìn)行有效溝通。為此，必須建立完整的溝通聯(lián)絡(luò)體系。完整性原則還意味著上級(jí)管理者必須維護(hù)信息通道的完整性。信息的完整性部分地取決于管理者對(duì)下級(jí)工作的支持。（3）使用非正式組織的原則

非正式組織和非正式渠道在溝通聯(lián)絡(luò)中具有特殊作用。非正式組織往往可以起到及早傳遞信息的作用。另外，通過(guò)非正式組織，管理者也可以了解到原來(lái)了解不到的情報(bào)。當(dāng)然，非正式渠道的消息也可能對(duì)組織產(chǎn)生不利影響。有效溝通的要求（6）⑴力求表達(dá)清楚⑵傳遞力求準(zhǔn)確⑶避免過(guò)早評(píng)價(jià)⑷消除下級(jí)人員的顧慮⑸管理者必須積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)⑹對(duì)情報(bào)溝通過(guò)程加以控制第四節(jié)溝通的障礙與控制

溝通的障礙溝通聯(lián)絡(luò)的控制

據(jù)成功學(xué)家們的研究表明，一個(gè)正常人每天花60-80%的時(shí)間在“說(shuō)、聽(tīng)、讀、寫”等溝通活動(dòng)上。故此，一位智者總結(jié)到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人緣的幸福，人生的成功就是人際溝通的成功?！睂＜已芯勘砻鳎?0%的溝通是有效的，80%是無(wú)效的。溝通的障礙（1）主觀障礙主觀，是人的一種意識(shí)、精神，與“客觀”相對(duì)，所謂“主觀”，就是觀察者為“主”，參與到被觀察事物當(dāng)中。此時(shí)，被觀察事物的性質(zhì)和規(guī)律隨觀察者的意愿不同而不同。（2）客觀障礙客觀：指的是人們看事物的一種態(tài)度,不以特定人的角度去看待事物，也就是事物本身的屬性，不以人的意志而轉(zhuǎn)移。另外,客觀也指事物的本來(lái)存在狀態(tài).指事物的一種自然屬性和社會(huì)屬性存在.它與主觀正好相對(duì)。（3）溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙

溝通聯(lián)絡(luò)的控制（1）收集工作信息收集是進(jìn)行信息溝通的前提，也是進(jìn)行管理決策的前提。（2）加工處理信息對(duì)收集到的信息進(jìn)行加工處理也是對(duì)信息溝通進(jìn)行控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。（3）傳遞的控制信息的生命在于傳遞，要有效地控制信息溝通，必須努力做好信息傳遞工作。案例分析某企業(yè)的銷售經(jīng)理小張和他的上司李先生的一段對(duì)話：李先生：“我聽(tīng)說(shuō)了你們部門的小柳在向某公司做產(chǎn)品介紹時(shí)的表現(xiàn)，真是大失所望。有人告訴我，她在回答問(wèn)題時(shí)結(jié)結(jié)巴巴；而當(dāng)有人對(duì)她的建議提出異議時(shí)，她又變得十分惱火。我們以后不能用這樣的人來(lái)做介紹！以后把她留在公司內(nèi)部結(jié)算了?！毙垼骸斑@次介紹我會(huì)參加了，感覺(jué)并非如此。某公司對(duì)小柳進(jìn)行了很不客氣的攻擊，有些話甚至是針對(duì)她個(gè)人的。但小柳能在很長(zhǎng)的時(shí)間里保持冷靜，多數(shù)人是做不到的。而且即使在反擊的時(shí)候，她也沒(méi)有咬牙切齒。我想我們不應(yīng)該僅僅因?yàn)檫@件事就做出這么強(qiáng)烈的反應(yīng)，何況還有誤判的可能。李先生：“我知道小柳是你的得力助手之一。但這不是一個(gè)孤立的事件。許久以來(lái)，我們的客戶關(guān)系變得越來(lái)越糟。我是想殺一儆百，讓員工們知道顧客至上的道理。希望能得到你的支持?！甭?tīng)了李先生的決定，小張應(yīng)該怎么做？分析：如果上下級(jí)之間由于信息溝通不暢或?qū)π畔⒌牧私獠粔驕?zhǔn)確而產(chǎn)生誤解，作為中層管理者，你應(yīng)該：

1、學(xué)會(huì)在上司面前替下屬說(shuō)話（1）不要屈從（2）做一個(gè)溝通者（3）做一個(gè)支持者2、學(xué)會(huì)在下屬面前替上司說(shuō)話（1）準(zhǔn)確理解上司決策的意思和理由（2）做一個(gè)溝通者：你應(yīng)該給你的上司提供足夠的信息作為他決策的依據(jù)，并將上司的決策準(zhǔn)確無(wú)誤地傳達(dá)給下屬（3）設(shè)法使下屬接受不滿意的決策：在向下屬宣布上司的決策時(shí)，應(yīng)盡量從正面闡述，設(shè)法減輕這一決定對(duì)下屬的沖擊。3、保持公正、客觀的態(tài)度歷年考題1、（P333）對(duì)于獨(dú)家新聞這種由一個(gè)人告知所有其他人的溝通形式屬于（）A、集群連鎖B、隨機(jī)連鎖C、密語(yǔ)連鎖D、單線連鎖2、（P330）溝通網(wǎng)絡(luò)中，開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是（）A、鏈?zhǔn)紹、Y式C、輪式D、全通道式3、（P329）一個(gè)組織若需要?jiǎng)?chuàng)造出一種高昂士氣來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，下述何種溝通方式是一種行之有效的措施？（）A、鏈?zhǔn)綔贤˙、Y式溝通C、鏈?zhǔn)綔贤―、環(huán)式溝通4、（P333）非正式溝通的類型有（）A、集群連鎖B、密語(yǔ)連鎖C、單線連鎖D、輪式環(huán)式5、（P340）溝通的原則包括（）A、明確的原則B、靈活的原則C、完整性原則D、使用正式組織的原則E、使用、非正式組織的原則6、（P326）正式溝通7、（P330）簡(jiǎn)述非正式溝通的含義及類型8、（P345）宏力電子儀器設(shè)備有限公司新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以后，公司內(nèi)部矛盾重重，經(jīng)管理專家診斷，認(rèn)為該公司主要是出現(xiàn)了溝通障礙問(wèn)題。請(qǐng)你結(jié)合實(shí)際，論述溝通中的注意障礙因素。第五篇領(lǐng)導(dǎo)工作第十六章激勵(lì)

寓言討論——《漁夫、蛇與青蛙》有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有一條蛇，口中正銜著一只青蛙?？吹酱顾罀暝那嗤埽瑵O夫覺(jué)得它很可憐，便動(dòng)了惻隱之心，把青蛙從蛇的口中救了出來(lái)。但隨后，漁夫又開(kāi)始為那條蛇將要挨餓而感到難過(guò)。因?yàn)闆](méi)有什么吃的東西，他便拿出一瓶酒，往蛇的口中滴了幾滴。蛇喝了酒后高興地游走了，青蛙也為重獲新生而高興，漁夫則為自己的善舉而感到快樂(lè)。漁夫認(rèn)為，這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)果?？墒?，僅僅過(guò)了幾分鐘，漁夫就聽(tīng)到有東西在叩擊他的船板。他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見(jiàn)那條蛇又回來(lái)了——而且嘴里咬著兩只青蛙。（在西方，蛇通常是邪惡的代表）思考問(wèn)題1、蛇為什么會(huì)回來(lái)？2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來(lái)了什么結(jié)果？3、漁夫的實(shí)際行為與用意之間的偏差在哪里？4、你認(rèn)為漁夫應(yīng)該怎樣做才符合他的初衷？啟示

不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無(wú)意得去獎(jiǎng)勵(lì)他。需要什么行為，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么行為。

在現(xiàn)實(shí)生活中，管理者盡管采用了大量得激勵(lì)政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事，現(xiàn)在看來(lái)，誤區(qū)就在于——正確的行為被忽視或被懲罰，而錯(cuò)誤的行為卻被獎(jiǎng)勵(lì)；想要的是甲，結(jié)果卻獎(jiǎng)勵(lì)了乙——就像那個(gè)漁夫一樣，獎(jiǎng)勵(lì)了錯(cuò)誤的事情；就像那條蛇一樣，因錯(cuò)誤的事情而受到獎(jiǎng)勵(lì)。許多人認(rèn)為激勵(lì)不一定有效，其實(shí)實(shí)質(zhì)是他們不知道該如何激勵(lì)!第十六章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的含義第二節(jié)有代表性的激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)的方式和要求第一節(jié)激勵(lì)的含義激勵(lì)的概念對(duì)人的認(rèn)識(shí)激勵(lì)的概念管理者通過(guò)設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。從心理學(xué)的角度看，人的行為是由動(dòng)機(jī)所支配的，動(dòng)機(jī)是由需要所引起，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。行為基本心理過(guò)程示意圖

引起產(chǎn)生激發(fā)決定達(dá)到激勵(lì)也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對(duì)人的認(rèn)識(shí)-人性的四種假設(shè)美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家謝恩歸納分析了人性的四種假設(shè)，即理性的——經(jīng)紀(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人和復(fù)雜人的假設(shè)。每一個(gè)管理者，心中都有一個(gè)關(guān)于人是怎么樣的人的模式，并按照這一模式對(duì)下屬采取相應(yīng)的激勵(lì)方法。經(jīng)濟(jì)人人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來(lái)維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和提高績(jī)效。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括（P350）。社會(huì)人人的社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度（P351）。自我實(shí)現(xiàn)人“自我實(shí)現(xiàn)人”是馬斯洛提出來(lái)的，他指出人們除了物質(zhì)和社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時(shí)需求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛與其他內(nèi)斯的觀點(diǎn)，提出了Y理論（P352）。復(fù)雜人假設(shè)復(fù)雜人是六十年代末至七十年代初提出的假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵(lì)措施。根據(jù)復(fù)雜人的假設(shè)，提出了新的超Y理論。（P352）第二節(jié)有關(guān)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求1.人有多種需求,且以層次的形式出現(xiàn)2.五種需求是由低級(jí)的需求開(kāi)始逐漸向上發(fā)展到高級(jí)的需求3.可能有例外現(xiàn)象,比如需求層次的跳躍4.五種需求分為高、低兩級(jí)，低級(jí)需求使人從外部得到滿足，高級(jí)需求使人從內(nèi)部得到滿足馬斯洛的需求理論的應(yīng)用（1）人類的需求會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)情況和個(gè)人發(fā)展的改變而改變。精神需要越來(lái)越得到重視。（2）已經(jīng)滿足的需求不再起推動(dòng)的作用，要進(jìn)行繼續(xù)的推動(dòng)就必須注意被激勵(lì)者目前進(jìn)一步追求的方面。雙因素理論赫茨伯格提出的一種激勵(lì)理論。人們對(duì)諸如政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、薪金等與工作條件和環(huán)境有關(guān)的因素，如果得到就沒(méi)有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素稱為“保健因素”。人們對(duì)諸如成就、賞識(shí)、艱巨的工作、晉升等與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)的因素，得不到則沒(méi)有滿意，得到就感到滿意。這類因素稱為“激勵(lì)因素”。這一理論認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素的滿足才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激勵(lì)因素保健因素滿意—不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意

激勵(lì)因素保健因素赫茲伯格雙因素理論的意義：

把傳統(tǒng)的滿意——不滿意（認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：

滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；

同樣，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格雙因素實(shí)踐的意義：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性：首先，要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。其次，消除工作中的不滿意因素只能帶來(lái)平和，這些因素只能安撫員工，而不能激