人力資源管理工作心得體會(huì)

人力資源管理工作心得領(lǐng)會(huì)(一)職工是一個(gè)公司賴以生計(jì)和發(fā)展的基石，一個(gè)公司的問題一般都可歸納到人的問題，人力資源工作心得。怎樣獲取一只優(yōu)異的職工隊(duì)伍常常成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發(fā)正是解決這一問題的重點(diǎn)。一.聘任職工1.從需求開始其實(shí)不是高素質(zhì)的人材都是你需要的，每個(gè)公司都應(yīng)當(dāng)?shù)谝桓闱宄约旱男枨螅覀円郧胺高^近似的錯(cuò)誤，任意地進(jìn)行招聘，把職工當(dāng)作一種可增值的資源進(jìn)行貯備和累積，有一段時(shí)間甚至瘋狂地去參加各樣人材見面會(huì)，經(jīng)過各樣渠道進(jìn)行招募。可是以后就遇到了一個(gè)問題，那就是失掉了標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)闆]有切實(shí)的需求計(jì)劃，致使招聘目標(biāo)不明確，而單憑素質(zhì)進(jìn)行查驗(yàn)無疑是一件非常盲目而危險(xiǎn)的事情，我們以前在一次人材招聘會(huì)上精選了起碼10名被以為素質(zhì)高的人員，可是因?yàn)楣静o供應(yīng)可供這些人員進(jìn)行的確切項(xiàng)目，最后致使這些人員無事可做，更可怕的是這類現(xiàn)象還持續(xù)到老職工的身上，使他們感覺到特別不安，客觀上起到了負(fù)面的作用，最后事實(shí)證明這一決議的錯(cuò)誤以后，代價(jià)是所有招募到的人員所有在兩個(gè)月以內(nèi)走開了。所以在這里重申的是：不是每一個(gè)高水平高素質(zhì)的人材都適合你的公司，也不是任何時(shí)候你都需要找到這樣的人用來代替或威迫你現(xiàn)有的職工?？辞宄愕男枨?，找到適合你的那一個(gè)，不可以犯近似的錯(cuò)誤，不然將為"雞肋"之類的事情憂愁。去那邊招募當(dāng)前招募職工的渠道好多，我們往常采納的有幾種：報(bào)紙電視報(bào)紙電視是傳統(tǒng)的媒體，不單受眾廣，也是求職者主要的信息根源，所以抵達(dá)率特別高，可是這類形式的弊端就是覆蓋面廣，你就一定面對(duì)大量簇?fù)矶恋那舐氄卟⑶冶３肿銐虻哪托娜グ€(gè)查驗(yàn)、填表、面試以致到最后厭煩疲憊冒著失掉千里馬的危險(xiǎn)把一大卷的應(yīng)聘資料丟到碎紙機(jī)里去，或許選擇做一個(gè)發(fā)狂的伯樂。自然，假如你的目的是想找到大眾性的應(yīng)聘者并且需要數(shù)目可觀的狀況下報(bào)紙電視必定是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。供需見面會(huì)此刻各個(gè)地方都有專業(yè)的人材市場(chǎng)，并且按期地進(jìn)行供需見面，這類形式的利處是針對(duì)性強(qiáng)，還有就是能夠由需求者與供應(yīng)者直接見面，設(shè)置了第一道挑選的查驗(yàn)關(guān)隘，提高了效率。可是這類形式不言而喻的弊端就是你不得不面對(duì)很多求職若渴的人，而這些人常常是魚龍混淆，并且一般狀況是魚比龍多!需要你有一雙慧眼(最好是孫悟空的那一雙)在人群中一眼就能看到你未來的職工。此外的風(fēng)險(xiǎn)是你還一定看著手里拿著十幾份個(gè)人簡(jiǎn)歷的人在散發(fā)自己的資料，這類狀況常常致使的是一種"馬太效應(yīng)"，即多的越多，少的越少。好的單位能獲取更多的選擇權(quán)限，而差的單位就不行防止"門前冷淡鞍馬稀"的難堪場(chǎng)面或許看上的人卻被捷足先登的狀況，也就沒法自怨自艾了。雙向選擇，的確刺激。網(wǎng)絡(luò)招聘關(guān)于專業(yè)技術(shù)人材來講，從網(wǎng)長(zhǎng)進(jìn)行招聘無疑是一種理智的選擇，原由有二，一是能上網(wǎng)的人一般都有比較高的個(gè)人素質(zhì)和技術(shù)，適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的潮流(自然不可以混為一談)。二是顯示了招聘單位的實(shí)力和寬闊的視線，能夠采納網(wǎng)絡(luò)招聘的單位常常在觀點(diǎn)上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的公司，特別適合現(xiàn)代人特別是年青人的口胃，一般來講命中率是很高的，并且在早期接觸中能夠采納電子郵件和電話通信的方式，合則見，不合便BYEBYE，別無二話，用不著在面試不適合以后還要苦思冥想找尋一些既不刺傷對(duì)方自尊又能明確表達(dá)否認(rèn)的委宛之辭，實(shí)在輕松快樂。朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的嘗試，也不需要艱辛卓越的磨合，你的目標(biāo)就在那邊，你所做的不過一次直截了當(dāng)?shù)恼勁?，?duì)技術(shù)和人格的認(rèn)識(shí)使你簡(jiǎn)單到一個(gè)詞：待遇?？墒乔屑?水漲船高"，在挖人的同時(shí)，自己的職工常常也面對(duì)著被挖的可能，在你給5000，我給6000的競(jìng)標(biāo)下醞釀的常常是成本的飚升和老職工日趨累積的不滿，所以，挖人是一柄雙刃劍，怎樣駕輕就熟地使用是能手一定面對(duì)的問題。在人力資源的組織上，進(jìn)行合理的組合也是特別重要的。因?yàn)楫?dāng)古人員流動(dòng)性強(qiáng)，為保證一只穩(wěn)固的職工隊(duì)伍，適合進(jìn)行一些階梯性組合是特別必需的。那專業(yè)人員來說，優(yōu)異的專業(yè)人員個(gè)性廣泛比較強(qiáng)，在管理上有很大難度，且不確立要素也許多。所以除了做好他們的穩(wěn)固工作以外，還應(yīng)在其余人員裝備上下功夫。如配合一些專業(yè)水平稍差的人員進(jìn)行配合，以達(dá)到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的作用，還可招募一些應(yīng)屆畢業(yè)生，他們固然沒有很強(qiáng)的專業(yè)能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可是有較高的素質(zhì)和提高空間，性能價(jià)錢比特別好，作為公司自己培育的人材是特別劃算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個(gè)隊(duì)伍保持一種較高的水平、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和較穩(wěn)固的發(fā)展怎樣面試而后呢?而后一般就是面試了。面試是一件很難的事情，怎樣不錯(cuò)殺一個(gè)，也不漏網(wǎng)一人，是一個(gè)很難掌握的均衡技巧。有的人很擅長(zhǎng)侃侃而談，擅長(zhǎng)表現(xiàn)自己，可是其實(shí)不必定金玉其內(nèi)，有的人訥于言止，也其實(shí)不必定敗絮此中。這里很重點(diǎn)的是透過現(xiàn)象看實(shí)質(zhì)。一般說來，參加面試的人常常會(huì)因?yàn)樯婕白约旱拿\(yùn)或未來而緊張，所以不如先穩(wěn)固其情緒，問一些求職者必定早已準(zhǔn)備的問題或閑談一些話題，比方姓名、畢業(yè)學(xué)校、學(xué)的專業(yè)等等，待到其情緒穩(wěn)固下來以后即可進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的發(fā)問，這時(shí)的問題最好要出乎求職者的不測(cè)，且依據(jù)需要指定發(fā)問的節(jié)奏和內(nèi)容，最好的方式是能找到求職者話語中的破綻并用謹(jǐn)慎的邏輯把求職者逼到不可以自作掩飾的地步，而后察看其對(duì)付突發(fā)事件的能力。在觀察過程中，側(cè)重要觀察的是以下幾個(gè)方面：全面性(知識(shí)面)、警備性(反響)、聽從性、邏輯思想能力(推理和判斷)、學(xué)習(xí)能力和人格。最后決議面試以后，面對(duì)的就是一個(gè)決議問題。綜合獲取的各樣信息，基本上對(duì)參加面試的人已經(jīng)有了初步的認(rèn)識(shí)，此刻就需要依據(jù)自己的詳細(xì)需求進(jìn)行篩眩在對(duì)參加者打分的同時(shí)，也要注意職位與求職者之間的般配度，既不可以讓大馬拉小車，又不可以讓小馬拉大車。此外面試中的人格要素至關(guān)重要，這主要說的是求職者能否具備應(yīng)有的職業(yè)人員素質(zhì)，能否坦誠(chéng)，能否肯正視自己的弊端和錯(cuò)誤，這對(duì)未來的發(fā)展起著特別重點(diǎn)的作用。自然這以后就是電話通知，不論能否是已經(jīng)錄取對(duì)方，都要給對(duì)方一個(gè)明確的回復(fù)，并且重申感謝對(duì)方踴躍參加并支持了本公司的招聘活動(dòng)，這對(duì)建立公司的優(yōu)異社會(huì)形象很有幫助。二.培訓(xùn)幾乎每個(gè)公司的管理者都希望職工能獲取培訓(xùn)，幾乎所有的老板都以為培訓(xùn)是事不宜遲，但是終究怎么對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，采納什么樣的培訓(xùn)最適合公司的詳細(xì)狀況，則不是每個(gè)老板都能夠說得清楚的，其實(shí)培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是把職工集中在培訓(xùn)教室里，象上學(xué)同樣給他們授課，而后考試，這類見解太淺陋了。在現(xiàn)代公司里，培訓(xùn)的重要性能夠說是無與倫比，有句流行的話叫做"培訓(xùn)是最好的福利"，可略見一斑。崗前培訓(xùn)每一個(gè)新職工上崗以前都應(yīng)當(dāng)獲取崗前培訓(xùn)，這關(guān)系到職工進(jìn)入工作狀態(tài)的快慢和對(duì)自己工作的真實(shí)理解以及對(duì)自我目標(biāo)的設(shè)定。這類培訓(xùn)一般由人事主管和部門主管進(jìn)行，除了對(duì)工作環(huán)境的介紹和同事間的介紹以外，最重要的是對(duì)公司文化的介紹，包含公司的經(jīng)營(yíng)理念，公司的發(fā)展歷程和目標(biāo)，平常地講，就是告訴新職工我們公司是什么樣的一個(gè)公司，我們的絢爛歷史怎樣，我們?cè)谕瑯I(yè)之間的地位怎樣，誰是我們最主要的競(jìng)爭(zhēng)敵手，我們想把公司帶到什么地方去等等，告訴職工我們想做什么，這很重要。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，職工會(huì)切記這些并且經(jīng)過對(duì)其余人(家人和朋友)的再描繪加強(qiáng)這些，進(jìn)而深入到意識(shí)深處，并且一朝形成，就不會(huì)輕易改變，一個(gè)職工可能不會(huì)記得昨天在辦公室里發(fā)生了什么，但他絕對(duì)不會(huì)忘掉頭一天上班公司主管對(duì)他說的話。培訓(xùn)技巧培訓(xùn)的目的是想讓每一個(gè)參加培訓(xùn)的人員獲取知識(shí)的增補(bǔ)和技術(shù)的提高，所以其主動(dòng)性十分重要，關(guān)于傳統(tǒng)的填鴨式培訓(xùn)早已被培訓(xùn)專家所不齒，因?yàn)槟菢拥某尚跷⒉⑶疫€會(huì)引起逆反心理。最好的培訓(xùn)常常是職工自覺地要求進(jìn)行培訓(xùn)，所以必定要對(duì)職工的培訓(xùn)懇求十分重視，因?yàn)檫@是最好的培訓(xùn)機(jī)遇，一旦職工發(fā)現(xiàn)自己在工作中存在不足并且亟待解決的時(shí)候培訓(xùn)常常是他們第一作出的反響，抓住他們的需求，能起到事半功倍的作用。培訓(xùn)的形式是多種多樣的，不見得要選派出去參加固定的培訓(xùn)班，也不見得必定要請(qǐng)到什么專家來逼迫大家一同坐下來聽，主管對(duì)職工的每次講話都能夠被視作一種培訓(xùn)，老職工對(duì)新職工的幫助也是培訓(xùn)，在每一個(gè)項(xiàng)目每一件事情上對(duì)職工的嚴(yán)格要乞降把關(guān)也是一種十分重要的培訓(xùn)。能夠說培訓(xùn)貫串在平時(shí)工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，連翻閱報(bào)紙，在互聯(lián)網(wǎng)上沖浪都是不一樣形式的培訓(xùn)，在公司中一定建立一個(gè)觀點(diǎn)，那就是培訓(xùn)無處不在。培訓(xùn)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是密不行分的，每一個(gè)擁有培訓(xùn)欲念的職工都是學(xué)習(xí)新知識(shí)的忠實(shí)喜好者，除了書籍上的學(xué)習(xí)以外，新的資訊時(shí)代已經(jīng)使太多的信息沖擊人的腦筋，包含菁華和垃圾，每個(gè)人未必都能理智地從中吸取營(yíng)養(yǎng)，所以交流變得十分重要，抽時(shí)間大家坐在一同聊天，談?wù)勑陆l(fā)生的事情，是一種學(xué)習(xí)的好方法，每個(gè)人都能從別人對(duì)事情和世界的理解中或多或少地獲取與自己不一樣的生活內(nèi)容，也可能所以而激發(fā)學(xué)習(xí)的欲念，幾乎每一個(gè)好點(diǎn)子都是一些人存心無心聊天或許說進(jìn)行思想碰撞而產(chǎn)生出來的，所以不要小氣你的語言和想法，哪怕它很不行熟。而在這個(gè)過程中對(duì)事件的不停完美則可被看作是對(duì)每個(gè)人最好的培訓(xùn)。培訓(xùn)實(shí)行自然最傳統(tǒng)的培訓(xùn)仍是專祖教授，因?yàn)樵诿總€(gè)領(lǐng)域內(nèi)這些專家不論是站的高度仍是解決問題的技巧極其深度都會(huì)比一般人要強(qiáng)好多，所以借助專家的力量自然是不行忽略的，培訓(xùn)實(shí)行后最重要的莫過于查核，這是對(duì)培訓(xùn)成效的評(píng)估，所以千萬不要把這個(gè)環(huán)節(jié)流于形式。培訓(xùn)能否達(dá)到了預(yù)期的目的，專家教授的水平怎樣，這些都能在一次客觀公正的查核中獲取表現(xiàn)和考證，所以任何時(shí)候都應(yīng)當(dāng)注意培訓(xùn)是一個(gè)全過程，除非你不想有所作為，不然掌握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是查核。培訓(xùn)應(yīng)注意的問題人力資源管理工作心得領(lǐng)會(huì)(二)每一位管理者都希望下屬是不平庸的優(yōu)異職工，但事實(shí)上，能力一般的職工永遠(yuǎn)占到絕大部分。那么，怎樣讓這些平庸的職工做出不平庸的事情來?中國(guó)公司常常見面對(duì)一種窘境：公司骨干一走，整個(gè)部門運(yùn)作便可能陷于癱瘓，人材的流失致使公司衰落的案例常常發(fā)生，我們常常在組織制度創(chuàng)新眼前茫然無策，在組織改革管理上乏善可陳，公司所以暮氣重重。事實(shí)上，解決這些問題的重點(diǎn)在于發(fā)揮每一位職工的能動(dòng)性和智慧，把他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)列入到公司平時(shí)管理中，讓每一位職工都對(duì)組織作出貢獻(xiàn)。在現(xiàn)有的組織里，職工工作范圍的限制，即職工從事何種業(yè)務(wù)工作不過是每個(gè)人應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)淖罨竟ぷ?。公司的管理者?duì)職工的要求不可以限制于此，他們?cè)谶_(dá)成業(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。這類貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對(duì)組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到適合的職工，為組織培育優(yōu)異的人材等等，另一方面則是指對(duì)組織制度的貢獻(xiàn)，需要職工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程而這類職工對(duì)組織的貢獻(xiàn)常常比對(duì)公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)顯的更加重要。在公司界，優(yōu)異跨國(guó)公司對(duì)此極為重視。惠普擬訂出知識(shí)大師計(jì)劃，在每個(gè)工作領(lǐng)域精選出兩三個(gè)最優(yōu)異的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓舞這些優(yōu)異職工把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來，整理成書面的資料，讓公司的職工共同分享，他們的個(gè)人智慧逐漸變?yōu)榱斯緦用娴闹贫?。但能夠提高組織能力的不單限于公司中高層管理者或許技術(shù)骨干基層職工的智慧，常常讓人驚訝不已。一般職工