erp課件-第5章-物料需求計劃(2015-4)

2014-08王小楊企業(yè)資源計劃ERP——

EnterpriseResourcePlanning教學安排7.車間管理與JIT生產管理8.財務管理、固定資產管理與成本管理9.設備管理與質量管理

10.分銷資源管理與人力資源管理11.供應鏈管理與客戶關系管理12.ERP設施流程與面臨的主要問題

2.ERP理論的形成3.ERP有關基本概念與生產類型1. ERP概述4.企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃和主生產計劃5.物料需求計劃與能力需求計劃6.銷售管理、采購管理與庫存管理5物料需求計劃與能力需求計劃5.1物料需求計劃5.1.1MRP定義與作用5.1.2MRP的相關概念5.1.3MRP報表與計算流程5.1.4MRP的生成與更新方法5.2能力需求計劃5.2.1能力需求計劃概述5.2.2能力需求計劃的分類5.2.3能力需求計劃的計算方法5.2.4能力需求計劃的平衡5.1物料需求計劃本節(jié)主要介紹物料需求計劃及其運算邏輯流程圖產品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價資源清單合同預測其它需求供應商信息銷售與運作計劃應收帳總帳應付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計科目宏觀微觀決策層

計劃層

執(zhí)行控制層經(jīng)營規(guī)劃123454個計劃層次1個執(zhí)行(控制)層次5.1.1MRP的定義與作用MRP的定義MRP是對主生產計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡支持計劃和時間進度計劃。5.1.1MRP的定義與作用MRP的運算結果提出每個加工件和采購件的建議計劃。5.1.1MRP的定義與作用MRP的作用編制零件的生產計劃和采購計劃.

物料需求計劃

MRP42產品信息

（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產計劃

MPS

1要生產什么？生產多少？要用到什么？已經(jīng)有了什么？結果1:還缺什么？結果2:何時安排？物流工程學院-陳敏5.1.2MRP的相關概念物料清單BOM的概念

物料清單BOM（BillofMaterials）：是產品結構的技術性描述文件，它表明了產品組件、子件、零件直到原材料之間的結構關系，以及每個組裝件所需要的各下屬部件的數(shù)量物料清單是一種樹型結構，又稱為產品結構樹.產品BOM1-指的是數(shù)量關系5.1.2制定MRP時需用的幾個概念低層碼的概念

物料的低層碼是分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼在產品結構的物料清單中，最上層的低層碼為0，下一層則為1，依次類推一個物品只能有一個MRP低層碼。當一個物品在多個產品中出現(xiàn)，或在同一個產品結構的不同層次出現(xiàn)時，則取處在最低層的低層碼為該物品的低層碼。

低層碼C的低層碼是2計算時從上到下,需求累加A的低層碼是1MRP報表MRP計算流程MRP報表計算示例5.1.3MRP報表與計算流程MRP報表MRP的輸入物料C由X,Y的總需求決定MRP計算邏輯MRP的處理邏輯先計算上層物料的需求，依次計算下層物料的需求。每一層物料的計算項目與MPS計算類似，先計算第一時段的項目，逐步計算未來時段。MRP計算流程MRP每一種物料各項目的計算邏輯①毛需求：父項物料的計劃投入時段是子項物料的毛需求時段②凈需求i＝毛需求i＋安全庫存－預計庫存量i-1－計劃接收量i③凈需求i≤0，即沒有凈需求，轉⑥，否則轉④④計劃產出量i=min｛≥凈需求i｝∈批量與批量增量準則⑤確定計劃投入量與投入期計劃投入量＝計劃產出量/成品率＝計劃產出量/(1-損耗率)⑥計算預計庫存量預計庫存量i＝預計庫存量i-1＋計劃接收量i＋計劃產出量i－毛需求i⑦i=i+1重復②~⑥步，到整個計劃展望期的所有時段算完為止。X物料需求計算(逐級展開)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=1提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=10時段計劃投入量計劃產出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預計庫存量1010101010101010

510101010101010

5101010102020202010202020202040404040403030

5101010304050404030301010

0

04040MPSMRP加工計劃采購計劃多個產品MRP運算A(1)C(2)C(1)Y毛需求計劃接收量預計可用庫存量凈需求計劃產出量計劃投入量毛需求計劃接收量預計可用庫存量凈需求計劃產出量計劃投入量MPS

計劃產出量MPS

計劃投入量MPS

計劃產出量MPS

計劃投入量批量提前期現(xiàn)有量分配量安全庫存低層碼物料號1111122220000000000XXYCA504051015當期110055201000101010101010101020202020202020202345678515

0200202010010553530505550556045155050

454055550555555時段2/032/102/172/243/033/103/173/245╳2+20╳1=30示例下面通過一個例子來介紹低層碼的作用。在如圖4-3所示的自行車產品的BOM結構示意圖中，最終產品項目是ZXC，由2個零件A和1個組件B組成，1個組件B由1個零件A和2個零件C組成。在這里，零件A既出現(xiàn)在階層1又出現(xiàn)在階層2，因此，零件A的低層碼是2。自行車產品的BOM結構示意圖ZXC和SLC的BOM示意圖物流工程學院-陳敏5.1.4MRP的生成與更新方法再生法：將對整個MRP系統(tǒng)進行重新計算與更新,是現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)大多采取的一種方法。主生產計劃的每一個最終產品的需求都加以分解對每一個BOM文件進行訪問每一個庫存狀態(tài)記錄都要刷新凈改變法只對主生產計劃改變而影響MRP的部分物料清單進行MRP的局部生成與更新。該方法只適用于環(huán)境變化較大，而MRP計算復雜、耗時很長的企業(yè)，通過局部的作業(yè)方式來取代全面分解的作業(yè)方式。MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖生成生成獨立需求MRP采購管理MPSCRP制造標準車間管理JIT管理平衡庫存管理銷售管理BOM庫存信息計劃信息5.2能力需求計劃本節(jié)主要介紹能力需求計劃及其運算5.2.1能力需求計劃概述CRP是一種將MRP輸出的對物料的分時段需求計劃轉變成對企業(yè)各個工作中心的分時段需求計劃的管理工具，同時協(xié)調MRP的計劃內容和確保MRP在現(xiàn)有生產環(huán)境中可行、有效的計劃管理方法。CRP是對于MRP包含的產品結構中每一級項目，分時段對各工作中心所需的各種資源進行計算，得到設備負荷、人力負荷等資源負荷情況，進行生產能力與生產負荷的平衡，制訂出能力需求計劃。MRP與CRP的關系物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3

能力需求計劃：對象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工藝路線1工藝路線2工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序205.2.1能力需求計劃概述能力需求計劃解決如下問題：各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？各工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？CRP與RCCP的區(qū)別能力需求計劃運行流程圖工藝路線需用能力加工任務準備下達/已下達定單需用負荷1.需用負荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負荷/能力。工作中心工作日歷可用能力能力需求計劃平衡負荷工作中心平均能力小時時段(日期）未結定單計劃定單102173定單號5.2.2能力需求計劃的分類無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時暫時不考慮生產能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產生能力報告。當負荷＞能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調整。盡量平衡與調整能力，發(fā)揮最大能力。工作中心平均可用能力(星期)日一二三四五六日一二三四五交貨期超負荷5.2.2能力需求計劃的分類有限能力計劃是認為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。工作中心平均可用能力(星期)交貨期日一二三四五六日一二三四五六日一脫期！5.2.3能力需求計劃的計算方法工作中心加工物品的負荷計算如下：

負荷=該物品產量×占用該工作中心的標準工時（或臺時）能力－負荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負荷<0，則不能滿足加工要求，能力不足。生產定單代號：18447物料代碼：80021數(shù)量：500需求日期：412下達日期：305工作中心1負荷－能力能力計劃計算模型負荷能力差異編制能力計劃的步驟5.2.4能力需求計劃的平衡調整能力調整負荷

調整勞動力：增加工人或下崗培訓安排加班重新安排工藝路線

重疊作業(yè)分批生產減少準備提前期調整訂單調整能力后順排計劃

有限能力計劃工作中心平均可用能力交貨期工作中心平均可用能力(星期)交貨期日一二三四五六日一二三四五

調整能力后順排計劃(星期)日一二三四五六日一二三四五六日一延期！修改工作日歷，周末及個別日期加班（增加工作時數(shù)）按期交貨！本章小結物料需求計劃能力需求計劃48第6章RCCP和CRP49邏輯流程圖產品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計資源清單合同預測其它需求供應商信息銷售與運作計劃應收帳總帳應付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計科目宏觀微觀經(jīng)營規(guī)劃123454個計劃層次1個執(zhí)行(控制)層次業(yè)績評價計劃管理—能力計劃(CP)

系統(tǒng)有層次之分，從長期計劃及粗略計劃(生產規(guī)劃)，到中期計劃(主生產計劃)，再到高度細節(jié)及短期計劃(物料需求計劃)。在系統(tǒng)的每一個層次，生產部門都制定優(yōu)先計劃以滿足市場需求。然而，如果缺少資源來完成優(yōu)先計劃，優(yōu)先計劃就無法實施。能力管理就是關注如何供應所必需的資源，即什么是能力，有多少能力可供使用，需要多少能力，以及如何平衡優(yōu)先順序與能力關系。計劃管理—能力計劃(CP)能力是指在某一特定期間能夠完成的工作量。有3個術語：所需能力、負荷、可用能力可用能力(CapacityAvailable)：指在一定時間內系統(tǒng)或資源能夠產出多少數(shù)量的能力。所需能力(CapacityRequired)：是指在一定時間內系統(tǒng)或資源需要用來提供所期望的產出的能力。負荷(Load)：是指在一定期間內分配給一部機器或設備的下達和計劃的工作量，是所需能力的總和?？捎媚芰Ξa出負荷計劃管理—能力計劃(CP)能力計劃(CapacityPlanning):是指確定完成優(yōu)先計劃所需資源以及利用這些資源來滿足需求的方法的過程。能力計劃將各種生產優(yōu)先計劃與生產資源聯(lián)系在一起。能力計劃涉及計算完成優(yōu)先計劃所需的能力，以及找到方法使所需的能力可供使用。如果能力需求得不到滿足的話，優(yōu)先計劃就必須進行調整。優(yōu)先計劃通常表示為產品單位，或者某些產出的標準單位。能力有時候也可以表示同樣的單位。比如鋼鐵噸位或者布匹尺寸。如果沒有共同的衡量單位，能力則表示為可用小時數(shù)。因此優(yōu)先計劃也必須換算成所需小時數(shù)，然后同可用小時數(shù)進行比較。計劃管理—能力計劃(CP)能力計劃的流程：決定每一個時區(qū)每一個工作中心可用能力決定每一個時區(qū)每一個工作中心的負荷將優(yōu)先計劃換算成在每一個時區(qū)的每一個工作中心所需的工時數(shù)。匯總在每一個工作中心每一項物料所需要的能力。以便確定在每一個時區(qū)每個工作中心的負荷。解決可用能力和所需能力之間的差異。如果可能的話，可用能力應該進行調整以便于負荷相匹配。否則優(yōu)先計劃必須進行修改，以符合可用能力。這個過程發(fā)生在優(yōu)先計劃的每一個層次上，只是所涉及的時間范圍和明細程度有差異。計劃管理—能力計劃(CP)1、資源計劃涉及長期能力資源需求，它直接與生產規(guī)劃產生聯(lián)系。在一般情況下，它將生產規(guī)劃中的月度、季度或年度產品優(yōu)先順序轉換成某種總體能力估算，例如總工時。資源計劃涉及人員的變化、固定資產設備、產品設計，或其他需要花費長時間獲得或取消的設施。如果資源計劃不能滿足生產規(guī)劃，那么生產規(guī)劃就必須修改。計劃管理—能力計劃(CP)2、粗能力計劃

粗能力計劃(Rough-cutCapacityPlanning,RCCP)將能力計劃推向了更細節(jié)的層次。主生產計劃是其主要的信息來源。粗能力計劃的目的是檢查主生產計劃的可行性，為任何潛在瓶頸提供預警，確保工作中心的有效使用。3、能力需求計劃

能力需求計劃(CapacityRequirementPlanning,CRP)直接與物料需求計劃發(fā)生聯(lián)系。由于這類計劃的對象主要是子項物料，所以其細節(jié)的程度遠高于粗能力需求計劃。能力需求計劃關注每一個工作中心的單個訂單，計算在每一個時區(qū)每個工作中心的負荷及人力需求。計劃管理—能力計劃(CP)盡管優(yōu)先級計劃的高層次是較低層次的信息來源，但能力計劃只同于它們相關的優(yōu)先級化層次有關系，而同隨后的能力計劃層次沒有關系。生產規(guī)劃主生產計劃物料需求計劃生產活動控制資源計劃粗能力計劃能力需求計劃能力控制優(yōu)先級計劃能力長期短期短期中期計劃執(zhí)行與控制575.2粗能力計劃(RCCP)只對主生產計劃所需的關鍵生產能力進行估算，給出能力需求的概貌用以評估主生產計劃的可行性計劃對象只針對設置為“關鍵工作中心”的能力585.2粗能力計劃粗能力計劃的計算可分三個步驟：首先，建立資源清單，說明每種產品的數(shù)量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數(shù)，同時與關鍵工作中心的能力對比其次，在產品計劃期內，對超負荷的關鍵工作中心，進一步確定其負荷出現(xiàn)的時段。595.2粗能力計劃粗能力計劃的計算可分三個步驟：最后，再確定各時段的負荷有哪些產品引起，各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的能力，同時要總體平衡MPS的最終產品的各子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料需求計劃與能力需求計劃制訂時進行）。60粗能力計劃的編制

利用資源清單法編制RCCP具體步驟如下：1)定義關鍵資源2)從主生產計劃中的每種產品系列中選出代表產品3)對每個代表產品確定其單位產品對關鍵資源的需求量(依據(jù)MPS、BOM、工藝路線、定額工時、平均批量等)4)對每個產品系列，確定每月的MPS產量5)將MPS的產量與能力清單中定義的資源需求量相乘6)將每個產品系列所需的能力加起來，得到對應計劃的總能力需求61編制示例【例1】某產品A對應的產品結構、主生產計劃、工藝路線文件見圖1、表2和表3所示。圖1中，零件D、E、G為外購件，不消耗內部的生產能力，不用在能力計劃中考慮。

62編制示例(續(xù))AB(1)D(1)C(2)E(1)F(1)G(1)D、E、G為外購件()為需要數(shù)量圖1產品A的產品結構圖63編制示例(續(xù))表2產品A的主生產計劃MPS周次1234567計劃投入量2525202020203064編制示例(續(xù))表3產品A的工藝路線文件單位：小時零件號工序號工作中心

單件加工時間

生產準備時間平均批量

單件準備時間A10300.090.40200.0200B20150.260.961000.0096C10150.141.60800.020020200.071.10800.0138F10250.060.28400.007065數(shù)據(jù)計算：單件準備時間由生產準備時間基于每個零件的訂貨批量分配得到

單件準備時間=生產準備時間平均批量

如，零件A的單件準備時間=0.4020=0.0200編制示例(續(xù))66計算過程：首先計算出每一個工作中心(WC)上產品A所需全部項目的單件加工時間：加工件數(shù)×單件加工時間如，WC-15上有1件B和2件C，所以單件加工時間為1×0.26+2×0.14=0.54工時/件由此，其他工作中心的單件加工時間為：

WC-301×0.09=0.09WC-202×0.07=0.14WC-251×0.06=0.06編制示例(續(xù))67計算過程(續(xù))：2)計算出每一個工作中心(WC)上產品A所需全部項目的單件生產準備時間：加工件數(shù)×單件準備時間由此，各工作中心的單件準備時間為：

WC-301×0.0200=0.0200WC-152×0.0200+1×0.0096=0.0496WC-202×0.0138=0.0276WC-251×0.0070=0.0070編制示例(續(xù))68計算過程(續(xù))：3)計算出每一個工作中心(WC)上產品A所需全部項目的單件總時間為：單件加工時間+單件準備時間由此，相應于產品A的能力清單如表4所示：

編制示例(續(xù))工作中心單件加工時間單件生產準備時間單件總時間150.540.4960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.110069計算過程(續(xù))：4)根據(jù)產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力計劃：計劃產量×單件總時間如，第7周各個工作中心總工時為：

WC-3030×0.1100=3.30WC-1530×0.5896=17.69WC-2030×0.1676=5.03WC-2530×0.0670=2.01編制示例(續(xù))70計算過程(續(xù))：4)產品A的粗能力計劃：編制示例(續(xù))工作中心拖期周次12345673002.752.752.202.202.202.203.302501.681.681.341.341.341.342.012004.194.193.353.353.353.355.0315014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.69合計023.3623.3618.6818.6818.6818.6828.03單位：小時71CRP的制定方式

CRP的計算方法第7章能力需求計劃(CRP)721能力需求計劃能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。731.2CRP的計算流程加工任務計劃/確認/下達能力需求計劃工藝路線工作中心能力需求能力可用能力需求平衡需用負荷743能力需求計劃的編制過程CRP的編制過程：1.數(shù)據(jù)輸入已下達生產訂單MRP計劃訂單工藝路線工作中心工廠日歷2.編制工作中心負荷報告編制工序計劃：倒序排產，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產生負荷報告或圖3.分析結果，反饋調整75案例——生產訂單的倒序排產【例2】某部件A訂單的訂貨量是60，交貨期是工廠日歷第420天。

76編制示例

首先，從訂單、工藝路線和工作文件中得到基本信息。部件A訂單需要在兩個工作中心(1號中心、2號中心)上加工兩道工序(工序10和工序20)。如表1、表2所示。77編制示例加工次序工作中心準備時間(小時)單件加工時間(小時)工序101121工序20260.5表1準備和加工時間78編制示例表2排隊和傳送時間工作中心排隊時間傳送時間1號工作中心1天1天2號工作中心2天1天79編制示例其次，計算每道工序和每個工作中心的負荷。(=訂單生產數(shù)量單件加工時間+標準準備時間)如，工序10：工作中心11小時60+12小時=72小時工序20：工作中心20.5小時60+6小時=36小時80編制示例

接著，計算每道工序的交貨日期和開工日期。第一道工序的工作日期=交貨日期依次減去傳送、加工、準備和排隊時間81編制示例單位換算“工時”-->“天”標準工時=開工時數(shù)利用率效率如，本例中為80.850.886工時/天工序10加工時間=60/6=10天準備時間=12/6=2天工序20加工時間=30/6=5天準備時間=6/6=1天

82編制示例用交貨日期減去相應時間，得到A訂單的工序計劃如表3所示。工序號工作中心到達工作中心日期排隊時間(天)準備時間(天)加工時間(天)傳送時間(天)完工日期10139712101411202411215142083編制示例

最后，根據(jù)所有計劃訂單和已下達訂單對所有工作中心編制負荷報告。84案例——CRP的編制【案例3】某產品A對應的產品結構、主生產計劃、工藝路線文件見圖1、表1和表2所示；工作中心文件見表3所示。

85AB(1)C(2)D(2)B、C為自制件，D為外購件()為需要數(shù)量圖1產品A的產品結構圖表1產品A的主生產計劃MPS周次1234計劃投入量2020303086表2產品A的工藝路線文件單位：小時零件號工序號工作中心

單件加工時間

生產準備時間平均批量A1w15112102w115B1w150.81220C1委外2w20.5310表3工作中心文件工作中心排隊時間利用率效率傳送時間w22天0.70.752天w11天0.850.81天w152天0.90.881天委外工序的總工時為3天；6天工作制，每天工作10小時

87【案例3】工廠現(xiàn)有兩張計劃訂單：計劃訂單S001：產品A40個，交貨期2009-4-15

計劃訂單S002：產品B10個，交貨期2009-4-10

要求：1）編制前4周的粗能力需求計劃(資源需求計劃)關鍵資源為w1、w15。

2）編制訂單的工序計劃88計算結果：1)產品A的粗能力計劃：編制示例工作中心周次1234w1w15合計單位：小時89計算過程：首先計算出每一個工作中心(WC)上產品A所需全部項目的單件時間(單件加工+單件準備)：加工件數(shù)×單件(加工時間+準備時間)

如，WC-15上有1件A和1件B，所以單件時間為

(1+12/10)+(0.8+12/20)=3.6工時/件

WC-1上有1件A，所以單件時間為

1+5/10=1.5工時/件編制示例90計算過程(續(xù))：根據(jù)產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力計劃：計劃產量×單件總時間如，第4周各個工作中心總工時為：

WC-1530×3.6=108.0工時

WC-130×1.5=45.0工時

編制示例91計算結果：1)產品A的粗能力計劃：編制示例工作中心周次1234w1108.0w1545.0合計單位：小時108.045