第5章 組織結(jié)構(gòu)與控制(new)

5組織結(jié)構(gòu)與管理體制p98選擇合適的組織結(jié)構(gòu)是跨國經(jīng)營成功的重要保證。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的國際化程度相聯(lián)系，既是發(fā)展變化的，又是相對穩(wěn)定的。企業(yè)需根據(jù)自己的規(guī)模、條件尤其是跨國經(jīng)營戰(zhàn)略來正確選擇或適時調(diào)整其組字結(jié)構(gòu)。兩類：外部法定組織結(jié)構(gòu)：分公司、子公司、國外基地公司（避稅港公司）內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)：出口部、國際部、全球性結(jié)構(gòu)、混合（矩陣）式結(jié)構(gòu)－－企業(yè)的國際化進程

StructureFollowsStrategy－－ADChandler

在跨國經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段出現(xiàn)。不同的結(jié)構(gòu)各有其適應(yīng)性－－優(yōu)勢、劣勢歷史發(fā)展：母子結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)全球性結(jié)構(gòu)混合（矩陣）式結(jié)構(gòu)國際商務(wù)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展結(jié)構(gòu)特征初期，產(chǎn)品出口銷售部/出口部與海外經(jīng)銷人員保持松散的形式上的關(guān)系產(chǎn)品出口/早期海外生產(chǎn)出口部/國際部母公司與子公司有較正式的關(guān)系海外生產(chǎn)標準化成熟國際部母公司與子公司關(guān)系日益正式化產(chǎn)品經(jīng)營多樣化，地區(qū)多樣化產(chǎn)品部制/地區(qū)部制母公司與子公司關(guān)系日益正式化尋求全球合理化混合組織結(jié)構(gòu)/矩陣組織結(jié)構(gòu)母公司與子公司關(guān)系一體化跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演化一、基本形式

1、國際部結(jié)構(gòu)

出現(xiàn)于跨國公司發(fā)展早期階段。適應(yīng)于：國外產(chǎn)品多樣化程度較低，海外業(yè)務(wù)量較小（≤30％）的跨國企業(yè)，海外市場較為集中,通常是跨國公司發(fā)展的早期階段。

美國跨國公司在二戰(zhàn)前偏好，西歐國家采用較少

GE臺灣大同公司海外投資事業(yè)處

總裁副總裁副總裁副總裁國際部國內(nèi)部門甲產(chǎn)品國內(nèi)部門乙產(chǎn)品母公司總部職能部門地區(qū)（或產(chǎn)品）A地區(qū)（或產(chǎn)品）B地區(qū)（或產(chǎn)品）C各子公司、分公司、銷售機構(gòu)國際部與國內(nèi)其它部門在行政層次上平等，都直屬公司總部管轄

優(yōu)點：有專門部門負責管理和協(xié)調(diào)進出口以及國外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，加強總部對國際業(yè)務(wù)的了解和控制。

缺點：國內(nèi)業(yè)務(wù)部門是主體，國際部對協(xié)調(diào)國內(nèi)外業(yè)務(wù)所需的生產(chǎn)資料的支配權(quán)很小，對海外業(yè)務(wù)不具有中央決策功能，可能造成決策遲緩。歷史發(fā)展有些超大型跨國公司在完成了全球性結(jié)構(gòu)之后，依然對國際部情有獨鈡。

百事可樂公司1965年再次采用國際部結(jié)構(gòu)；IBM公司在實現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的全球化之后，仍設(shè)立國際貿(mào)易公司處理國際業(yè)務(wù)；杜邦公司依靠國際部管理幾十家海外公司目前的中石化進出口公司、中國五金礦產(chǎn)進出口公司、首鋼集團隨著公司經(jīng)營規(guī)模的膨脹和海外子公司的擴大，以及世界經(jīng)濟的一體化，國際部結(jié)構(gòu)對于超大型跨國公司而言往往難以適應(yīng)全球經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要，于是全球性結(jié)構(gòu)便周上歷史舞臺，成為引導跨國公司組織創(chuàng)新的潮流。江淮2、全球性組織結(jié)構(gòu)公司總部從全球角度協(xié)調(diào)整個公司的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營或職能活動，同一安排資金和利潤分配的組織形式。－－無國界經(jīng)營國內(nèi)外的經(jīng)營決策權(quán)集集中于公司總部總部任何部門都按世界范圍來設(shè)置，負責各部門的 全球經(jīng)營活動20世紀60s中期產(chǎn)生，美國率先采用。四種：全球地區(qū)式結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)全球職能式結(jié)構(gòu)全球混合/矩陣結(jié)構(gòu)全球地區(qū)式結(jié)構(gòu)

總裁歐洲總部亞洲總部美洲總部非洲及澳洲總部母公司總部職能部門各地各子公司各地各子公司各地各子公司各地各子公司職能部門職能部門職能部門職能部門全球地區(qū)式結(jié)構(gòu)

定義：將國外業(yè)務(wù)活動劃分為若干區(qū)域（國家）進行，每一區(qū)域總部負責該區(qū)域的所有經(jīng)營活動。這種結(jié)構(gòu)模式大部分是在原來國際分部下設(shè)的地區(qū)總部基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。適應(yīng)于：產(chǎn)品品種不多，生產(chǎn)、銷售活動在全球范圍廣泛開展，不同國家（地區(qū)）銷售環(huán)境和對產(chǎn)品要求存在較大詫異。主要應(yīng)用于:食品行業(yè)：飲食習慣、文化背景藥品行業(yè)：各國政府批準手續(xù)、藥品含量、包裝

以地區(qū)為核心（業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略）優(yōu)勢：快速響應(yīng)當?shù)厥袌觯ㄍ顿Y、營銷、研發(fā)）減少公司總部與分部門之間的管理環(huán)節(jié)（成本）缺陷：地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系，資源共享受限地區(qū)各部更多考慮本地區(qū)業(yè)績，可能出現(xiàn)地區(qū)利益與整體利益的矛盾。

案例：可口可樂公司

全球產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)定義：按產(chǎn)品品類或生產(chǎn)線設(shè)立分部，各產(chǎn)品部門負責人負責本部門一切產(chǎn)品的全球范圍的經(jīng)營活動。GE公司適用于：產(chǎn)品系列復(fù)雜化，市場分部廣泛，技術(shù)要求高的跨國公司?？偛卯a(chǎn)品A系列產(chǎn)品B系列產(chǎn)品C系列------母公司總部職能部門各地子公司各地子公司各地子公司各地子公司職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)勢：對某類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動取得最有效率的指揮、控制與協(xié)調(diào)。有利于跨國公司全球戰(zhàn)略目標和總體利益的實現(xiàn)；有利于在全球進行標準化生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、確定政策以及技術(shù)在內(nèi)部的轉(zhuǎn)移。缺陷：經(jīng)營決策權(quán)過于集中，產(chǎn)品不同類別之間缺乏協(xié)調(diào)、資源難以共享；易導致人、財、物的浪費。全球職能式結(jié)構(gòu)定義：公司總部之下按職能設(shè)立若干部門機構(gòu)，如財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、運輸研發(fā)等，各部門由母公司協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系。特點：總部高度集中，各職能部門高度協(xié)調(diào)。

全球職能式組結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理工程/技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理采購總部職能機構(gòu)：計劃，生產(chǎn)，財務(wù)，

市場，研究與開發(fā)----------優(yōu)勢：注意力集中于職能內(nèi)部管理，關(guān)注整個公司的盈利，避免各利潤中心之間的沖突；用較少人員對對整個組織實行先行控制，避免重復(fù)管理。缺陷：不適合產(chǎn)品多樣化、經(jīng)營區(qū)域化的要求；生產(chǎn)、營銷等領(lǐng)域的分離可能出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象；集權(quán)特色增加高層負擔。適應(yīng)：從公司規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，適合于企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品系列不復(fù)雜的公司；瑞典滾珠軸承公司從技術(shù)條件上看，適合于技術(shù)上要求職能部門高度依存的產(chǎn)業(yè)。采掘業(yè)：在勘探、生產(chǎn)、運輸、精練、銷售等環(huán)節(jié)相互協(xié)同。

全球混合式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：通過單項結(jié)構(gòu)的組合，彌補單項結(jié)構(gòu)的不足，又兼顧不同經(jīng)營活動的特點；針對不同產(chǎn)品或勞務(wù)的特點進行程序高低不同的決策和控制，盡可能使集中決策和分散決策結(jié)合起來。適合：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營的大型跨國公司。圖6-5混合組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能機構(gòu)：計劃，生產(chǎn)，市場，人事。財務(wù)研究與開發(fā)產(chǎn)品A產(chǎn)品B地區(qū)A地區(qū)B全球矩陣式結(jié)構(gòu)定義：每一分支機構(gòu)負責人要接受兩位不同上級的共同管理，母公司總部高層管理領(lǐng)導這種雙層結(jié)構(gòu)，負責協(xié)調(diào)和平衡。優(yōu)勢：多方面了解子公司所處的外部環(huán)境，使公司保持較高的應(yīng)變性和適應(yīng)力。劣勢：雙重管理可能導致決策遲緩；子公司領(lǐng)導之間出現(xiàn)權(quán)利斗爭?，F(xiàn)實中應(yīng)用較少。美國道氏化學公司、日本佳能公司總裁甲地區(qū)副總裁甲產(chǎn)品副總裁乙地區(qū)副總裁乙產(chǎn)品副總裁職能部甲產(chǎn)品、甲地區(qū)副總裁乙地區(qū)、甲產(chǎn)品副總裁甲地區(qū)、乙產(chǎn)品副總裁組織結(jié)構(gòu)的選擇

前面介紹的集中組織結(jié)構(gòu)形式只是抽象的選擇，實際具體的應(yīng)用形式要復(fù)雜的多。世界上沒有完美的組織結(jié)構(gòu)形式，也沒有一成不變的組織。跨國公司的組織結(jié)構(gòu)需要隨著經(jīng)