《供應(yīng)商管理與物料控制》培訓(xùn)PPT

供應(yīng)商管理與物料控制Supplier&MaterialsManagement管理培訓(xùn)系列講義：2023/2/31一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論3-22二、外注戰(zhàn)略--供應(yīng)商管理的起點(diǎn)23-32三、如何選擇適宜的供應(yīng)商戰(zhàn)略33-60如何評(píng)價(jià)供應(yīng)商四、如何控制供應(yīng)商61-70五、物料控制概述71-79六、如何制定物料需求計(jì)劃80-87目錄七、物料采購(gòu)管理88-94八、外協(xié)管理控制95-102九、庫存管理運(yùn)作103-1142023/2/32一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論新環(huán)境下的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)移新戰(zhàn)略模式新競(jìng)爭(zhēng)觀念的產(chǎn)生全球信息化網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)日益形成。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品周期不斷縮短。我國(guó)制造業(yè)所面臨的巨大壓力（QCDS）。滿足顧客需求，提供“個(gè)性化產(chǎn)品”。個(gè)性化定制生產(chǎn)：高質(zhì)量低成本快速滿足需求；運(yùn)作模式的再造：供應(yīng)鏈管理；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：散布性國(guó)際資源轉(zhuǎn)向集中性全球資源。2023/2/33設(shè)計(jì)：德國(guó)無線電：新加坡發(fā)動(dòng)機(jī)：澳洲燃油泵：美國(guó)變速器：加拿大轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國(guó)金屬薄板：日本組裝：韓國(guó)輪胎和電氣配線：韓國(guó)實(shí)戰(zhàn)案例:讓我們看一看現(xiàn)在的美國(guó)汽車制造業(yè)2023/2/3480年代：產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)是主要因素。90年代：質(zhì)量成本競(jìng)爭(zhēng)所代替。入世后：時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)換。交貨期：不僅按期交貨而且交貨期越來越短。響應(yīng)周期：開發(fā)周期短上市快，顧客滿意水平。中國(guó)制造業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)因素變化日本與美國(guó)汽車制造業(yè)上市速度對(duì)比20世紀(jì)90年代初期日本汽車制造商平均每2年向市場(chǎng)推出一個(gè)新車型，而同期的美國(guó)制造商推出同等檔次的車型卻要5—7年?？上攵绹?guó)汽車制造商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中該有多么的被動(dòng)。2023/2/35市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。反應(yīng)與先機(jī)往往對(duì)占領(lǐng)市場(chǎng)起了很大作用。通過供應(yīng)鏈的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)周期，短時(shí)間內(nèi)滿足顧客已被制造業(yè)所關(guān)注。市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝戰(zhàn)略眼光的轉(zhuǎn)移實(shí)施供應(yīng)鏈管理，克服自身造血機(jī)能的不足。達(dá)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)行協(xié)作運(yùn)營(yíng)管理。努力實(shí)現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，尋求降低運(yùn)營(yíng)成本的途徑。核心環(huán)節(jié)管理——供應(yīng)商管理。2023/2/36供應(yīng)鏈管理的概念提出于20世紀(jì)80年代中期，它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，而不是片面的追求采購(gòu)，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論了解供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词枪?yīng)鏈管理？2023/2/37供應(yīng)鏈?zhǔn)疽饬鞒坦?yīng)商制造商分銷商配送中心零售商消費(fèi)者實(shí)物流信息流強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，定制化生產(chǎn)最快速度，最低成本，最優(yōu)品質(zhì)響應(yīng)迅速，滿足顧客2023/2/38供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是使整個(gè)工應(yīng)鏈從原料采購(gòu)，外注加工，制造生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給顧客，各個(gè)環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個(gè)最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，提高經(jīng)營(yíng)效益，同時(shí)提高對(duì)顧客的服務(wù)水平。供應(yīng)鏈管理的績(jī)效有哪些？降低物流費(fèi)用（成本）供應(yīng)鏈管理降低物流費(fèi)用主要是降低庫存成本。這是因?yàn)椋趯?shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，有關(guān)生產(chǎn)，銷售，庫存，配送等信息和數(shù)據(jù)各方均可共享，有利于成員根據(jù)市場(chǎng)信息，調(diào)整生產(chǎn)，配送，銷售等活動(dòng)，從而降低渠道風(fēng)險(xiǎn)。2023/2/39

實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理給采購(gòu)管理帶來革命。建立長(zhǎng)期，穩(wěn)定，的供應(yīng)商與采購(gòu)方關(guān)系，減少談判簽約費(fèi)用。通過信息技術(shù)，激勵(lì)機(jī)制等有效的管理措施，確保按期，按質(zhì)，按量供應(yīng)原料，避免弊端。降低交易費(fèi)用2023/2/310

供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體成員單獨(dú)管理物流所得到的效益。先進(jìn)管理模式廣泛采用，QR，JIT，CRP，等縮短采購(gòu)周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性。快捷，靈活，多變的對(duì)應(yīng)市場(chǎng)，提高經(jīng)營(yíng)效率。提高經(jīng)營(yíng)效率2023/2/311實(shí)戰(zhàn)案例：寶潔與戴爾的供應(yīng)商管理績(jī)效寶潔公司供應(yīng)商管理的收效是這樣描述的：

客戶倉(cāng)庫中的庫存量從表面上看19天降至6天。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次。配送中心車輛利用率提高了4%—12%?？蛻舳ㄘ洈?shù)量增加了30%2023/2/312戴爾公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理取得的物流效果

成品庫存為零。零部件僅有2.5億美元庫存量(其贏利168億美元)。年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次。庫存期僅為7天。增長(zhǎng)速度2倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2023/2/313現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流的相同與區(qū)別相同點(diǎn)：都是對(duì)物品的實(shí)體移動(dòng)，包括生產(chǎn)，運(yùn)輸，儲(chǔ)存，包裝，裝卸，配送，流通加工，信息處理等活動(dòng)進(jìn)行管理。信息內(nèi)部單一管理全體成員共享不同點(diǎn)：

傳統(tǒng)物流現(xiàn)代供應(yīng)鏈范圍單一的物流活動(dòng)整體供應(yīng)鏈難度較小較大環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單，只限個(gè)體復(fù)雜，供應(yīng)鏈全體效益內(nèi)部?jī)?yōu)化，效益小渠道優(yōu)化，效益大2023/2/314對(duì)制造資源的壟斷和生產(chǎn)過程的直接控制?！按蠖《钡慕?jīng)營(yíng)思想。相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境為滋生土壤。投資，控股，兼并，自建等經(jīng)營(yíng)手段。一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論供應(yīng)商—企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略砝碼“縱向一體化”經(jīng)營(yíng)思想的形成2023/2/315“縱向一體化”的劣勢(shì)高科技的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，客戶需求的不斷變化，使“縱向一體化”戰(zhàn)略已經(jīng)顯示出它無法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，伴隨著投資負(fù)擔(dān)周期風(fēng)險(xiǎn)等弊端隨之而來。“縱向一體化”的弊端克服移動(dòng)壁壘成本增加經(jīng)營(yíng)杠桿降低變換的靈活性不同的管理要求企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)機(jī)制分散2023/2/316未來的制勝策略1改善供應(yīng)鏈管理，挖掘新的利潤(rùn)源。2低成本，短周期的供應(yīng)鏈運(yùn)作中滿足顧客。3企業(yè)重組縮小規(guī)模，提高快速反應(yīng)能力。4打好，打贏供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。5集中戰(zhàn)略能力發(fā)揮優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)。超越競(jìng)爭(zhēng)的虛擬經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)周期越來越短，對(duì)應(yīng)品種越來越多，變化和不確定性主宰著經(jīng)營(yíng)環(huán)境。而對(duì)之做出全面反映的態(tài)度就是——敏捷。采用快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成扁平組織機(jī)構(gòu)，自治分布協(xié)同代替金字塔管理結(jié)構(gòu)已求“雙贏”。2023/2/317實(shí)戰(zhàn)案例:IBM的供應(yīng)商——?，敔柟镜奶摂M企業(yè)形式。

新加坡維用技術(shù)提供設(shè)計(jì)服務(wù)和系統(tǒng)開發(fā)。SCI系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)裝配。另一營(yíng)銷供應(yīng)商處理全部定單。IBM的子公司負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)客戶支持。2023/2/318實(shí)戰(zhàn)案例:

國(guó)內(nèi)某合資企業(yè)光學(xué)產(chǎn)品的成功案例

二家很有實(shí)力的國(guó)有企業(yè)為它生產(chǎn)中檔產(chǎn)品。一家臺(tái)資企業(yè)為它生產(chǎn)普通產(chǎn)品。（產(chǎn)量很大）一家日資企業(yè)為它生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。而幾家韓資企業(yè)為以上企業(yè)提供零部件。全部產(chǎn)品由海外和國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。2023/2/319供應(yīng)商成為戰(zhàn)略砝瑪

利用供應(yīng)商這一外部資源，快速響應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)著重核心經(jīng)營(yíng)。“縱向一體化”向“橫向一體化升級(jí)，運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈管理模式理解企業(yè)供應(yīng)鏈之間關(guān)系的真正內(nèi)涵。2023/2/320供應(yīng)商管理行為

新型供應(yīng)商管理管理數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。供應(yīng)商評(píng)估與雙向溝通。突出供應(yīng)質(zhì)量。巡視現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查供應(yīng)商，有限的合作。一、供應(yīng)商管理導(dǎo)論關(guān)于供應(yīng)商管理

先進(jìn)的供應(yīng)商管理

正式的供應(yīng)商認(rèn)證。制定供應(yīng)商服務(wù)協(xié)議。包括行為規(guī)范和正式評(píng)估。理解供應(yīng)商成本構(gòu)成。

世界級(jí)供應(yīng)商管理

供應(yīng)商自我認(rèn)證。關(guān)鍵供應(yīng)商帳戶管理。戰(zhàn)略性配合。系統(tǒng)化的評(píng)估反饋。同步雙向溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈。2023/2/321供應(yīng)商管理的目標(biāo)——產(chǎn)供銷一體化

產(chǎn)供銷整合特點(diǎn):以最小的庫存實(shí)現(xiàn)有效生產(chǎn)銷售密切配合生產(chǎn),銷售和物流。再造的供應(yīng)作業(yè)流程。消減不必要的商品種類。改善采購(gòu)計(jì)劃流程,縮短信息流。供應(yīng)商管理的意義

利潤(rùn)杠桿效應(yīng)----改進(jìn)采購(gòu)方法或許增加利潤(rùn)。資產(chǎn)收益率效應(yīng)-----采購(gòu)成本減少體現(xiàn)資產(chǎn)效益。信息源的作用----信息資源共享。對(duì)效率的影響----制造效率的體現(xiàn)。支持戰(zhàn)略-----企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。2023/2/322什么是“外注”

“外注”也稱“外包”,是指企業(yè)整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達(dá)到降低成本,提高效率,充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。二、“外注戰(zhàn)略”—供應(yīng)商管理的起點(diǎn)“外注戰(zhàn)略”的興起“外注”為何迅速發(fā)展

“外注”管理模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的社會(huì)分工與協(xié)作組織在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)條件下的發(fā)展和演化。20世紀(jì)20年代,美國(guó)汽車制造業(yè)實(shí)現(xiàn)零部件外部化。20世紀(jì)60年代起,標(biāo)準(zhǔn)化,全球化組裝生產(chǎn)模式普及。“外注”是信息經(jīng)濟(jì)世代戰(zhàn)略性的產(chǎn)物。2023/2/323“外注”管理模式產(chǎn)生的條件

IT為標(biāo)志的新型技術(shù)的興起,帶動(dòng)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,社會(huì)經(jīng)濟(jì)處于重新整合時(shí)期。相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨于成熟,形成較好的業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)格局。競(jìng)爭(zhēng)日益國(guó)際化的發(fā)展,市場(chǎng)擴(kuò)大,促使專業(yè)化發(fā)展?！巴庾ⅰ钡奶卣髯鳛橐环N企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新途經(jīng),有如下特征:并行的作業(yè)分布模式。具有更大的對(duì)應(yīng)力,應(yīng)變性。信息技術(shù)的使用實(shí)現(xiàn)與外部資源的整合。專注核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。2023/2/324“外注”戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)決策在于企業(yè)如何把資源和注意力更多地放在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上面,充分發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì),集中力量在企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).而那些與核心競(jìng)爭(zhēng)力無關(guān)的支系業(yè)務(wù),則盡量通過外注采購(gòu)來完成。二、“外注戰(zhàn)略”—供應(yīng)商管理的起點(diǎn)“外注戰(zhàn)略”的決策分析2023/2/325“外注”的優(yōu)勢(shì)

利用“外注”戰(zhàn)略,企業(yè)可以集中有限資源,建立核心競(jìng)爭(zhēng)力,構(gòu)筑行業(yè)壁壘,引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。利用“外注”戰(zhàn)略可以減少公司的規(guī)模,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),克服因膨脹帶來的反映遲鈍,使企業(yè)靈活的競(jìng)爭(zhēng)。能與合作伙伴(降低)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

首先,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,利用優(yōu)勢(shì)資源,縮短開發(fā),設(shè)計(jì),制造,銷售的時(shí)間,減輕因市場(chǎng)變化的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。其次,合理利用企業(yè)原有資源,降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在次,戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴各自發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢(shì),有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,提高新產(chǎn)品占有率。共同開發(fā)新產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)目的。2023/2/326實(shí)戰(zhàn)案例:

戴爾公司的“外注”效應(yīng)

集中自己的有限資源,主攻一個(gè)特定的領(lǐng)域------即按照顧客的特定需求,為顧客最快的提供定制系統(tǒng)的解決方案.而把生產(chǎn),運(yùn)送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)“外注”給專業(yè)公司去完成,并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,使戴爾公司短期內(nèi)成為全球PC市場(chǎng)霸主。2023/2/327實(shí)戰(zhàn)案例:

某電子產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施“外注”的效應(yīng)廠房面積減少了25%；部品在庫面積減少了51%；部品在庫天數(shù)由28天減少到13天；員工人數(shù)由1700減少到900人.綜合效率上升20%；制造周期由過去的5天減少到2天。2023/2/328

關(guān)于“外注”決策時(shí)三個(gè)常見的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該實(shí)行“外注”,不應(yīng)生產(chǎn)，這樣可避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本。縱向一體化可以避免向供應(yīng)商支付利潤(rùn)額。企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn),而不應(yīng)該“外注”，以此逃避市場(chǎng)變化。2023/2/329

“外注”可能使企業(yè)信息流失,泄露企業(yè)機(jī)密

企業(yè)私有信息往往是其占有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的重要情報(bào)(技術(shù),設(shè)計(jì),市場(chǎng))等,一旦輸入給供應(yīng)商或分銷商,就要面臨這些價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)戰(zhàn)案例:惠普和佳能激光打印機(jī)的市場(chǎng)之戰(zhàn)二、“外注戰(zhàn)略”—供應(yīng)商管理的起點(diǎn)“外注戰(zhàn)略”的風(fēng)險(xiǎn)分析2023/2/330“外注”可能削弱價(jià)格歧視而減少利潤(rùn)

某些供應(yīng)商面對(duì)制造商的產(chǎn)品壟斷,也采取“外注”方式來獲取該產(chǎn)品,這就破壞了價(jià)格歧視,使制造商的產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化.因而也就損失了價(jià)格歧視可以獲得的利潤(rùn)。實(shí)戰(zhàn)案例:涂料化合物的故事“外注”可能會(huì)增加協(xié)調(diào)難度

沒有合適的協(xié)調(diào)很容易出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象.納期延誤很有可能會(huì)造成另一家企業(yè)半成品堆積,甚至倒閉.這是因?yàn)榭v向一體化管理的企業(yè)可以通過集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào),而供應(yīng)商之間卻很難達(dá)成這種有效的

控制。2023/2/331“外注”可能會(huì)使專用性資產(chǎn)投資不足

為了共同的利益,企業(yè)與供應(yīng)商會(huì)共同投資共建一些合作項(xiàng)目,這就注定了雙方的緊密依賴關(guān)系，但是企業(yè)和供應(yīng)商很難改變合作方向,同時(shí)另行開發(fā)新供應(yīng)商的投資也會(huì)給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的困難。實(shí)戰(zhàn)案例:某電子廠電子模塊供應(yīng)“外注”有可能減少公司學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)機(jī)會(huì)

“外注”給低成本的供應(yīng)商,或許有可能保住企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是,企業(yè)從某種意義上講也喪失了開發(fā)先進(jìn)產(chǎn)品,擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

因此,“外注”的同時(shí)保留企業(yè)一定的生產(chǎn)能力,發(fā)展深層次的整合競(jìng)爭(zhēng)能力很有必要。2023/2/332從戰(zhàn)略角度和高度認(rèn)識(shí)供應(yīng)戰(zhàn)略

采購(gòu)管理與降低成本。采購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)資源管理和市場(chǎng)變化。供應(yīng)環(huán)節(jié)也許是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱點(diǎn)?！安少?gòu)是企業(yè)的利潤(rùn)之源,質(zhì)量之本,效率之始”。如何從企業(yè)整體利益出發(fā)。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略2023/2/333采購(gòu)成本的節(jié)減對(duì)企業(yè)贏利的影響

制造業(yè)中的采購(gòu)金額(原料,零配件,機(jī)器設(shè)備等)往往平均占據(jù)了總銷售額的50%，換句話講,如果通過采購(gòu)節(jié)省的費(fèi)用都是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的直接貢獻(xiàn)。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略降低成本的采購(gòu)戰(zhàn)略降低采購(gòu)成本的方法

集中采購(gòu)方式:用較大的采購(gòu)量作為價(jià)格談判的籌碼。整合采購(gòu)數(shù)量:集中采購(gòu)有時(shí)比較僵化,沒有彈性，可以采用使用量最大單位來整合采購(gòu)量,折衷地降低成本。利用價(jià)值分析:產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化,替代性材料,二元化購(gòu)買,付款方式最優(yōu)等。2023/2/334實(shí)戰(zhàn)案例:

某公司的采購(gòu)成本節(jié)省效應(yīng)(元)改善前:銷售額:100元，生產(chǎn)成本:采購(gòu)50元,其他40元,稅前利潤(rùn):10元改善后:如果將利潤(rùn)率增加10%的話,那么銷售額應(yīng)增加多少元?采購(gòu)成本應(yīng)降到多少元?采購(gòu)成本節(jié)省%?哪兩種方法好?為什么?2023/2/335傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的采購(gòu)策略

采購(gòu)方的多元化購(gòu)買,通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì),以此保證供應(yīng)的連續(xù)性。分配比例采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商加以控制。短期合作關(guān)系,尋找新的供應(yīng)伙伴。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略雙贏戰(zhàn)略的運(yùn)用2023/2/336從采購(gòu)管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處:

與供應(yīng)商之間缺乏管理上的合作。缺乏柔性采購(gòu)供應(yīng)。對(duì)應(yīng)能力不足。需求響應(yīng)速度慢。挑戰(zhàn)新型的供應(yīng)商管理

準(zhǔn)時(shí)化思想的提出。提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)相應(yīng)能力。信息共享。變事后管理為實(shí)時(shí)控制。實(shí)施有效的外部資源管理途徑,即供應(yīng)商管理。2023/2/337實(shí)施供應(yīng)商管理也是實(shí)施精益生產(chǎn),零庫存生產(chǎn)的要求供應(yīng)鏈管理的一個(gè)核心思想,就是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式，從而使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精益化生產(chǎn)努力,即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零”化管理。

零缺陷----品質(zhì)保證。零庫存----最大限度的減少成品,部品的在庫數(shù)量金額。零納期----縮短交貨期限。零故障----設(shè)備效率最小化。零紙張----信息管理電算化。零事故----安全生產(chǎn)的概念。2023/2/338從為庫存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變前:采購(gòu)目的是為了補(bǔ)充庫存,即為庫存而采購(gòu).采購(gòu)目的與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向脫節(jié)，生產(chǎn)進(jìn)度,產(chǎn)品變化了解甚少,因而缺乏主動(dòng)性。轉(zhuǎn)變后:供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理模式,采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行,準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)響應(yīng)客戶需求。訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)方式的特點(diǎn)

戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,合同手續(xù)簡(jiǎn)化,交易成本下降。同期化生產(chǎn),采購(gòu)供應(yīng),縮短顧客響應(yīng)周期。采購(gòu)----制造直納化,減少不增加價(jià)值的活動(dòng)。信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。合理協(xié)調(diào)供應(yīng)商計(jì)劃,保障上,下鏈的有效銜接。2023/2/339從傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合之路

雙贏關(guān)系模式是一種競(jìng)合的關(guān)系,這種供需關(guān)系最先在日本企業(yè)中采用。它強(qiáng)調(diào)的是:合作的雙方共同分享信息。協(xié)調(diào)相互的行為。最終達(dá)成利益(效益)共享。雙贏關(guān)系模式的特點(diǎn)

制造商應(yīng)給予供應(yīng)商協(xié)助,負(fù)有幫其降低成本,改善質(zhì)量,技術(shù)開發(fā)等責(zé)任。建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。長(zhǎng)期的信任合作取締短期合同。信息反饋與溝通活用。建立雙贏供應(yīng)商管理的基本思路

信息交流與共享機(jī)制。供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制。合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段。2023/2/340推行物流一體化的原因:

企業(yè)內(nèi)部一體化管理已落后供應(yīng)一體化的發(fā)展。企業(yè)很難使每一功能調(diào)整到最佳狀態(tài)。從“總成本”的角度出發(fā)。增值的實(shí)物流和必要的信息流的需要。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略一體化供應(yīng)戰(zhàn)略與供應(yīng)商的一體化協(xié)同戰(zhàn)略

預(yù)測(cè)協(xié)同----中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)傳達(dá)給供應(yīng)鏈上的成員。庫存信息協(xié)同----企業(yè)將物料庫存情況與供應(yīng)商共享。采購(gòu)計(jì)劃協(xié)同----采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)便于供應(yīng)商供應(yīng)安排。采購(gòu)定單的執(zhí)行協(xié)同----便于調(diào)整,檢查執(zhí)行情況。產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同----供應(yīng)商第一時(shí)間的技術(shù)開發(fā)配合。2023/2/341實(shí)戰(zhàn)案例:豐田公司推動(dòng)供應(yīng)商一體化的實(shí)踐

高級(jí)管理層會(huì)議。質(zhì)量獎(jiǎng)。技術(shù)開發(fā)資助。一對(duì)一的幫助。供應(yīng)廠商協(xié)會(huì)等。2023/2/342三個(gè)不同時(shí)期的管理理念

批量生產(chǎn)時(shí)期----“庫存是企業(yè)的財(cái)產(chǎn)”。過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)期----“庫存是企業(yè)的墓場(chǎng)”。精益生產(chǎn)時(shí)期----“零庫存”。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)體現(xiàn)了“零庫存”的管理概念。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)原則以訂單為驅(qū)動(dòng)進(jìn)行采購(gòu)

傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,其目的就是為了補(bǔ)充庫存，即為庫存而采購(gòu)。供應(yīng)鏈管理模式下,“零庫存”已成為采購(gòu)活動(dòng)的最終目的，而準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式,對(duì)于降低采購(gòu)成本,提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。2023/2/343準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)(JIT采購(gòu))

準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)思想:在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),以適當(dāng)?shù)臄?shù)量,適宜的質(zhì)量提供給適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)目的:徹底消除庫存和不必要的浪費(fèi)。2023/2/344準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)要點(diǎn)

創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)團(tuán)隊(duì).事務(wù)團(tuán)隊(duì)和改善團(tuán)隊(duì)。精選少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。制定確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略達(dá)成的計(jì)劃。推進(jìn)示范活動(dòng)。搞好供應(yīng)商的培訓(xùn),確定共同目標(biāo)。采購(gòu)過程中的質(zhì)量控制。實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。實(shí)戰(zhàn)案例:福特汽車公司的JIT之路

20世紀(jì)20年代批量生產(chǎn)主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)效益20世紀(jì)70年代進(jìn)入困境20世紀(jì)80年代實(shí)施JIT2023/2/345它的改善特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面:

公司內(nèi)物流系統(tǒng)的改善----安全庫存,直納進(jìn)料等。包裝作業(yè)的改善----容器,位置標(biāo)準(zhǔn)化管理。運(yùn)輸系統(tǒng)的改善----時(shí)間別,混載運(yùn)輸。供應(yīng)商強(qiáng)化管理----合同,日?qǐng)?bào),供需計(jì)劃管理。上述改善你不妨一試2023/2/346全球采購(gòu)市場(chǎng)已經(jīng)形成

商品在各國(guó)之間飛速流通。經(jīng)濟(jì)全球化促使制造商采取“哪里成本低,就在哪里生產(chǎn)”。供應(yīng)鏈和采購(gòu)的全球化越來越重要。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略全球采購(gòu)戰(zhàn)略全球采購(gòu)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理模式與國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈基本一致。采購(gòu)范圍全球性覆蓋。網(wǎng)絡(luò)式采購(gòu)被廣泛使用。初始階段的國(guó)際供應(yīng)商向較為高級(jí)的全球化供應(yīng)商發(fā)展，(國(guó)際配送,國(guó)際供應(yīng)商,海外加工等)。2023/2/347實(shí)戰(zhàn)案例:我國(guó)汽車行業(yè)的全球采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施

2002年長(zhǎng)安汽車,發(fā)動(dòng)機(jī)零件供應(yīng)商大會(huì)上,公司總裁當(dāng)眾宣布明年起逐步實(shí)施全球化采購(gòu)戰(zhàn)略，122個(gè)配套企業(yè)因此取消配套資格。中國(guó)“一汽”重新組合采購(gòu)部,借助于與德國(guó)大眾13年的合作基礎(chǔ)聯(lián)合開發(fā),全球采購(gòu),與國(guó)際采購(gòu)接軌。2023/2/348

企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的步驟分析企業(yè)目前所處的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的比較供應(yīng)鏈再造成員的選擇結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟建立供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理開始運(yùn)轉(zhuǎn)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的物流績(jī)效。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略2023/2/349分析企業(yè)當(dāng)前所處的供應(yīng)鏈

分析企業(yè)自身的物流現(xiàn)狀，對(duì)上,下游企業(yè)的分析。供應(yīng)鏈的比較、再造與成員選擇

與其他供應(yīng)鏈比較，通過比較重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈.物色適宜的供應(yīng)鏈成員。形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

縮短配送前置時(shí)間；提高配送可靠性和及時(shí)配送率；降低庫存水平；減少產(chǎn)品質(zhì)量問題；穩(wěn)定.具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格。2023/2/350建立供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)

產(chǎn)成品供應(yīng)鏈全過程的監(jiān)控。虛擬庫存的管理。有效支持直納的物流業(yè)務(wù)。支持配送，包裝，加工等增值業(yè)務(wù),記錄每次賬目情況。電子商務(wù)。供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)

訂貨周期，配送頻率。配送可靠率，送貨完好率。訂貨狀況信息，單據(jù)質(zhì)量。配送差錯(cuò)率，貨物殘損率，信息準(zhǔn)確率。庫存周轉(zhuǎn)率，存貨可獲性，訂單完整性等。2023/2/351供應(yīng)商評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是供應(yīng)鏈高效穩(wěn)定的前提

供應(yīng)商管理從其開始就應(yīng)納入企業(yè)目標(biāo)管理。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)對(duì)制造商影響越來越大。通過對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)，控制，評(píng)價(jià)，評(píng)定及重新確定。雙方合作關(guān)系等活動(dòng)整合供應(yīng)鏈。三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略2023/2/352具體的目標(biāo):

與企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量的要求相符的產(chǎn)品和服務(wù)。能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，產(chǎn)品及最及時(shí)的納期。力爭(zhēng)以最低的成本滿足顧客。淘汰與開發(fā)并舉,不斷推陳出新。維護(hù)，發(fā)展，穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系。2023/2/353

供應(yīng)商是否嚴(yán)守公司制定的行為準(zhǔn)則。供應(yīng)商是否具備基本的職業(yè)道德。供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù)意識(shí)。供應(yīng)商是否具備良好的質(zhì)量改善意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。供應(yīng)商是否具備良好的運(yùn)作流程和生產(chǎn)程序。供應(yīng)商是否具備規(guī)范的企業(yè)行為和管理制度。供應(yīng)商是否具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。供應(yīng)商是否具有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。供應(yīng)商是否具有按期交納企業(yè)要求貨品的能力。

以上是企業(yè)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的最低標(biāo)準(zhǔn)。你的企業(yè)做到了嗎?三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的評(píng)價(jià)內(nèi)容2023/2/354步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā),企業(yè)產(chǎn)品需求,供應(yīng)鏈組建的必要。步驟2:建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性,實(shí)際性管理。步驟3:建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的業(yè)績(jī).客戶滿意度設(shè)備管理人力資源開發(fā)質(zhì)量控制，技術(shù)開發(fā)成本控制交貨協(xié)議步驟4:建立評(píng)價(jià)組織采購(gòu)/質(zhì)量/技術(shù)/生產(chǎn)/工程等部門,高層管理的認(rèn)可。步驟5:供應(yīng)商參與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商,從設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)開始步驟6:評(píng)價(jià)供應(yīng)商調(diào)查，收集供應(yīng)商的信息，決策后選擇供應(yīng)商三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)價(jià)的操作步驟2023/2/355

納品質(zhì)量量化指標(biāo)(不良率.返品率.LOT合格率)等。采購(gòu)成本量化表現(xiàn)數(shù)據(jù)(原價(jià)節(jié)儉率.購(gòu)買單價(jià))等。實(shí)力量化數(shù)據(jù)(加工能力，設(shè)備能力)等。效率量化數(shù)據(jù)(生產(chǎn)性.人當(dāng)生產(chǎn)量.可動(dòng)率)等。服務(wù)性量化數(shù)據(jù)(A/S率，顧客滿意度)。穩(wěn)定性量化數(shù)據(jù)(生產(chǎn)均衡率，平均效率)。供應(yīng)彈性量化數(shù)據(jù)(定納率管理，L/T管理，庫存周期)。其他數(shù)據(jù)管理:認(rèn)證方面,質(zhì)量管理體系訂單方面開發(fā)設(shè)計(jì),工藝流程等三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)價(jià)的主要方法2023/2/356

影響供應(yīng)商選擇的主要因素:

企業(yè)業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力質(zhì)量體系企業(yè)環(huán)境三、如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)2023/2/357業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià):

成本分析，交貨質(zhì)量，運(yùn)輸質(zhì)量。企業(yè)信譽(yù)，企業(yè)發(fā)展前景等。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評(píng)價(jià):

技術(shù)合作，人事簡(jiǎn)況，財(cái)務(wù)狀況。設(shè)備狀況，制造生產(chǎn)狀況等。質(zhì)量體系評(píng)估:

質(zhì)量體系，開發(fā)初期質(zhì)量，供應(yīng)質(zhì)量，制造質(zhì)量保證。質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)，質(zhì)量資源管理等。企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià):

政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境，自然地理環(huán)境，社會(huì)文化環(huán)境等。2023/2/358實(shí)戰(zhàn)案例：某企業(yè)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)（生產(chǎn)部門）2023/2/359實(shí)戰(zhàn)案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)建立評(píng)價(jià)體系:評(píng)價(jià)項(xiàng)目，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)等；建立評(píng)價(jià)組織:各級(jí)評(píng)價(jià)小組10個(gè)；評(píng)價(jià)對(duì)象:現(xiàn)有供應(yīng)商和新開發(fā)的供應(yīng)商；評(píng)價(jià)內(nèi)容:部品/生產(chǎn)/設(shè)備/檢測(cè)/后期/價(jià)格/納期/質(zhì)量等；評(píng)價(jià)方法:月/調(diào)查，年/現(xiàn)場(chǎng)。2023/2/360而對(duì)上游的供應(yīng)商管理則是一個(gè)盲點(diǎn)。而且影響著整體供應(yīng)鏈成本節(jié)減。這將是制造業(yè)企業(yè)管理的重點(diǎn)之一。四、如何控制供應(yīng)商飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)時(shí)代,營(yíng)造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍.

制造業(yè)的目光紛紛瞄準(zhǔn)營(yíng)銷戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。對(duì)下游的營(yíng)銷渠道和開發(fā)較為重視。2023/2/361實(shí)現(xiàn)價(jià)格控制

價(jià)格是由市場(chǎng)的供求關(guān)系決定的。原材料價(jià)格是供應(yīng)商與購(gòu)買商談判的重點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商,價(jià)格意味著銷售額.利潤(rùn).讓步。對(duì)于制造商,價(jià)格意味著它的成本。四、如何控制供應(yīng)商供應(yīng)商控制的目的—成本控制保證產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量是整個(gè)供應(yīng)鏈管理的核心。對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量的管理和控制直接影響整個(gè)成本。購(gòu)買商應(yīng)給予供應(yīng)商一定的技術(shù)和管理上的幫助使其達(dá)到有效控制產(chǎn)品質(zhì)量的目的。2023/2/362實(shí)現(xiàn)物流成本的節(jié)減

物流管理與物流成本的控制是雙方行為。建立行之有效的物流體系。根據(jù)信息反饋功能提高物流效率。管理方法的活用化:定納管理/訂單管理/看板管理/直送管理/混載管理等。有效的控制損失

損失控制是現(xiàn)代制造業(yè)的重要管理點(diǎn),它實(shí)際上管理的是一種效果,是通過控制供應(yīng)商而代來的在控制損失方面的效果。契約損失控制。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制。2023/2/363制造商與供應(yīng)商利益的七大矛盾

成本與利益的矛盾。同時(shí)降低庫存的矛盾。數(shù)量折扣與多項(xiàng)買出的矛盾。供貨周期的矛盾。嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與寬松的質(zhì)量區(qū)間的矛盾。免費(fèi)與收費(fèi)的附加服務(wù)的矛盾。用后付款與預(yù)付款和貨到付款的矛盾。方法一:完全競(jìng)爭(zhēng)控制

改善對(duì)策:

避免單一采購(gòu)。二元化或多元化開發(fā)，形成供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)等。2023/2/364完全競(jìng)爭(zhēng)控制的目的與運(yùn)用

控制成本。信息完全化。完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,創(chuàng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境。采取何種供應(yīng)商控制方式,首先應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析。把握賣方和買方壟斷能力予以有效控制。方法二:合約控制合約控制的目的:使生產(chǎn)成本得以節(jié)減，加強(qiáng)企業(yè)合作關(guān)系。2023/2/365合約控制的缺陷:

不利于供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本。不利于供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。合約控制的具體運(yùn)用

中性的控制方式。建立和維護(hù)雙方的關(guān)系和利益。應(yīng)用和約控制時(shí),雙方的具體條件.情況應(yīng)把握盲目樂觀.急功近利均不可取。時(shí)間管理與內(nèi)容管理。2023/2/366管理輸出控制的目的:

便于信息的共享。技術(shù)管理的支持。物流控制。方法三:管理輸出控制2023/2/367生產(chǎn)部門:

現(xiàn)場(chǎng)管理者及操作骨干向外注業(yè)體移動(dòng)

成立外注管理部門。品質(zhì)部門:外注業(yè)體檢查人員常駐,控制品質(zhì)。設(shè)備部門:全部進(jìn)口設(shè)備提供,生產(chǎn)與檢驗(yàn)。現(xiàn)場(chǎng)改善:專業(yè)的改善擔(dān)當(dāng)給予生產(chǎn)效率，品質(zhì)改善。

資材管理，物流整合等方面的支援。實(shí)戰(zhàn)案例:某電子企業(yè)的管理輸出效應(yīng)2023/2/368

建立激勵(lì)機(jī)制是和運(yùn)用不同的供應(yīng)商控制方式分不開的?，F(xiàn)代企業(yè)管理中,選擇哪種控制方式和激勵(lì)手法往往是很困難的。我們需要做的是如何采用激勵(lì)達(dá)到我們的目的。方法四:建立供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制實(shí)戰(zhàn)案例:美國(guó).日本和韓國(guó)的供應(yīng)商控制模式

美國(guó)的供應(yīng)商控制主要是通過完全競(jìng)爭(zhēng)控制來實(shí)現(xiàn)的，其激勵(lì)方式以競(jìng)爭(zhēng)淘汰為主。而日本和韓國(guó)的供應(yīng)商控制則包括合約控制,股權(quán)控制和管理輸出控制，其激勵(lì)方式以評(píng)價(jià)，考核，獎(jiǎng)勵(lì)扶持，基本管理為主。2023/2/369實(shí)戰(zhàn)案例:某合資企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制的嘗試設(shè)立每月一次的質(zhì)量獎(jiǎng)(個(gè)人別)。設(shè)立每季度一次的質(zhì)量改善獎(jiǎng)(業(yè)體別)。定點(diǎn)供應(yīng)商掛牌制度，進(jìn)口設(shè)備，工具的饋贈(zèng)。外注品目的增加擴(kuò)大,付款等級(jí)制管理優(yōu)秀業(yè)體的管理者，員工出國(guó)研修，考察。2023/2/370物料管理的意義

直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順暢與否。生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成，品質(zhì)的績(jī)效，成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場(chǎng)所空間的利用等。物料管理是生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)管理。五、物料控制概述物料管理的核心和職能2023/2/371物料管理的精髓

實(shí)現(xiàn)物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。不斷料:不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料,生產(chǎn)待料的現(xiàn)象。不呆料:可用，有用，能用，要用的物料進(jìn)入庫區(qū)和制造單位,而不用，無用的物料進(jìn)不了庫區(qū).制造單位,不讓物料呆在倉(cāng)庫中不用。不囤料:進(jìn)料適時(shí)，適量，不至于過時(shí)，過量的囤積。

斷料:就可能待料,生產(chǎn)運(yùn)作，計(jì)劃，現(xiàn)場(chǎng)有可能亂象。

呆料囤料:資金場(chǎng)地占用，成本上升，低效，浪費(fèi)。2023/2/372物料管理的職能:就是追求5“適”適時(shí):需要的時(shí)候,能及時(shí)供應(yīng)所需用的物料。適質(zhì):保證供應(yīng)物料的品質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)。適量:滿足生產(chǎn)需求的量而不造成呆滯。適價(jià):價(jià)格適宜,獲取相對(duì)合理成本的物料。適地:物料供應(yīng)源地點(diǎn)適當(dāng)，距離短，納品快。2023/2/373物料管理部門的組織

中大型制造業(yè):可直屬公司最高主管(下屬的資材部或采購(gòu)部等)。中小型企業(yè):可歸屬?gòu)S長(zhǎng)管理。五、物料控制概述物料管理系統(tǒng)的構(gòu)筑物料管理的基本功能:

日常管理:主要有用料分析，需求計(jì)劃，采購(gòu)作業(yè)，倉(cāng)儲(chǔ)管理的作業(yè)等。改善管理:重點(diǎn)是物料利用，損耗控制.成本削價(jià)。2023/2/374實(shí)戰(zhàn)案例:物料管理運(yùn)作圖訂單銷售計(jì)劃

生產(chǎn)計(jì)劃用料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)料驗(yàn)收作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理出.入庫作業(yè)用料標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)備時(shí)機(jī)存量管理基準(zhǔn)(控制)2023/2/375物料管理中常見的問題點(diǎn)

計(jì)劃變更或緊急訂單多，物料準(zhǔn)備紊亂，成本高。短期訂單多。用料分析失誤.未能配合生產(chǎn)計(jì)劃。供應(yīng)商未能如期交貨。物料品質(zhì)問題。庫存過多,積壓資金。呆廢料多,未定期清理。帳物不符,作業(yè)依據(jù)失誤。倉(cāng)庫管理紊亂,浪費(fèi)尋找時(shí)間。物料利用不足,用料損耗過多。收發(fā)料缺乏制度規(guī)范。2023/2/376物料管理不良之損失

顯在的浪費(fèi)與困擾倉(cāng)儲(chǔ)物料時(shí)間長(zhǎng)變質(zhì),變成廢品。儲(chǔ)存過多,形成呆料,積壓資金。停工待料,生產(chǎn)紊亂,交期延誤。

你看的見嗎?潛在的浪費(fèi)與困難

呆料積存的風(fēng)險(xiǎn),因產(chǎn)品變更而不能使用。用料浪費(fèi),使成本無法控制。搬運(yùn)增多,增加管理上的浪費(fèi)。你認(rèn)為還有哪些潛在的浪費(fèi)?你管理的物料或采購(gòu)部門應(yīng)怎樣克服這些?2023/2/377物料控制:

物料需求計(jì)劃分析。庫存管理模式設(shè)定與管理。安全庫存與采購(gòu)點(diǎn)設(shè)定與管理。物料申購(gòu)及跟催。物料供給之協(xié)調(diào)。物料管理效率分析。呆料處理。五、物料控制概述物料管理項(xiàng)目要?jiǎng)t采購(gòu):

直接材料，輔助材料的采購(gòu)。供應(yīng)商的開發(fā)與管理。采購(gòu)計(jì)劃之制訂與執(zhí)行。倉(cāng)儲(chǔ):

物料收發(fā)與保管。建立料帳及在庫調(diào)查(盤點(diǎn))。倉(cāng)庫環(huán)境規(guī)劃及整頓。廢料處理。2023/2/378實(shí)戰(zhàn)案例:常見的物料管理績(jī)效評(píng)價(jià)在庫日數(shù)管理緊急采購(gòu)或斷料停工損失在庫金額管理采購(gòu)差價(jià)在庫面積管理原價(jià)節(jié)儉率物料周轉(zhuǎn)率定納率呆.廢料處理損失2023/2/379物料需求應(yīng)用ABC分析法,采用重點(diǎn)管理的原則:

A類物料價(jià)值高,品種少的物料,重點(diǎn)管理控制,以生產(chǎn)方式制訂物料需求計(jì)劃。B類物料價(jià)值較高,品種較少的物料,重點(diǎn)管理控制,以生產(chǎn)方式制訂物料需求計(jì)劃。C類物料

價(jià)值低,品種多的物料,常規(guī)管理控制,制訂合理的在庫存量管理標(biāo)準(zhǔn)，集中定量，定期補(bǔ)充。

物料需求計(jì)劃的對(duì)象:哪兩種重點(diǎn)管理?六、如何定制物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃的原則2023/2/380所謂的常備性物料,對(duì)企業(yè)而言,就是說長(zhǎng)期要用或能通用，共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\(yùn)用存量計(jì)劃性采購(gòu)。

常備性物料需求計(jì)劃的重點(diǎn):在庫量和在庫日數(shù)。常備性物料需求計(jì)劃作業(yè)程序。六、如何定制物料需求計(jì)劃常備性物料的需求計(jì)劃2023/2/381訂單量銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃量標(biāo)準(zhǔn)材料表用量現(xiàn)在途量預(yù)計(jì)需求量現(xiàn)在庫量?jī)粜枨罅?/p>

調(diào)整(量)實(shí)際需求量物料需求計(jì)劃(編制)存量計(jì)劃性物料需求計(jì)劃程序圖2023/2/382倉(cāng)儲(chǔ):

物料收發(fā)與保管。建立料帳及在庫調(diào)查(盤點(diǎn))。倉(cāng)庫環(huán)境規(guī)劃及整頓。廢料處理。采購(gòu)計(jì)劃之制訂與執(zhí)行存量計(jì)劃型定購(gòu)的適用特征

庫存生產(chǎn)型產(chǎn)品的物料(少種多量或中種中量)。重復(fù)性及通用性的物料。購(gòu)備時(shí)間較長(zhǎng)的物料。市場(chǎng)性較差的物料。購(gòu)買金額較低,影響較小的物料。2023/2/383優(yōu)越點(diǎn)

沒有或極短的生產(chǎn)備料時(shí)間,縮短納期。管理相對(duì)簡(jiǎn)單,管理成本低。隱藏物料成本少。品質(zhì)易控制。替代性強(qiáng)。2023/2/384

專用性物料需求計(jì)劃的重點(diǎn):在庫金額和安全在庫專用性物料需求計(jì)劃作業(yè)程序六、如何定制物料需求計(jì)劃專用性物料的需求計(jì)劃所謂專用性（批次生產(chǎn)性）的物料,對(duì)企業(yè)而言,就是必須有訂單才能去購(gòu)買的物料.一般特指某一產(chǎn)品的專用資材，通常不保有在庫或極少在庫。2023/2/385

訂單量標(biāo)準(zhǔn)用量預(yù)計(jì)需求量

調(diào)整(量)實(shí)際需求量物料需求計(jì)劃表專用性物料計(jì)劃程序圖2023/2/386

專用訂單型定購(gòu)的適用特征

多品種少批量的訂單采購(gòu)。購(gòu)買單價(jià)往往較高。不重復(fù)性且不能通用的物料。保管謹(jǐn)慎,易損.易變質(zhì)的物料。能對(duì)應(yīng)訂單及設(shè)計(jì)變更的變化。

優(yōu)越點(diǎn)采購(gòu)和使用風(fēng)險(xiǎn)較小不呆料.屯料包裝容器要求較高便于在庫金額的改善占用庫房面積較小2023/2/387七、物料采購(gòu)管理物料采購(gòu)的目的和策略許多制造業(yè)中,每一元錢的銷售額里,有可能會(huì)有0.5甚至更多的錢用于采購(gòu)。而如果我們積極努力的運(yùn)用改善的方法來降低采購(gòu)成本,那么你會(huì)看到比起提升銷售額利潤(rùn)率的成功機(jī)會(huì)要大的多。物料采購(gòu)的目的

維持正常的生產(chǎn)活動(dòng)。適量.適質(zhì).適時(shí)的供應(yīng)物料是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的開始。降低企業(yè)的生產(chǎn)成本

采購(gòu)成本的升.降直接影響著企業(yè)盈利的水準(zhǔn),同時(shí)也反映出企業(yè)的管理水平。2023/2/3881零星采購(gòu)（現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)）個(gè)別訂貨生產(chǎn)，供過于求，價(jià)格下降.易變質(zhì)的物料。2預(yù)購(gòu)備用生產(chǎn)穩(wěn)定企業(yè)，庫存管制，耐久性，固定購(gòu)入成本。3投機(jī)采購(gòu)價(jià)格上漲，預(yù)期來源短缺的物料，雄厚財(cái)力的企業(yè)。4長(zhǎng)期固定的供應(yīng)來源長(zhǎng)期使用，品質(zhì)或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，求購(gòu)較多的物料。5短期不固定的供應(yīng)來源非經(jīng)常使用，補(bǔ)充臨時(shí)品缺的物料數(shù)量6多家供應(yīng)

主要原料，需求量較大，供應(yīng)商無法長(zhǎng)期提供供應(yīng)。7獨(dú)家供應(yīng)供需雙方利害與共，來源管制或行業(yè)壟斷。物料采購(gòu)的策略采購(gòu)的數(shù)量策略2023/2/389采購(gòu)的成本策略

國(guó)外采購(gòu)，國(guó)內(nèi)采購(gòu)，統(tǒng)購(gòu)，批購(gòu)，直接采購(gòu)，間接采購(gòu)。品質(zhì)策略

自制生產(chǎn)，外注生產(chǎn)等。2023/2/390七、物料采購(gòu)管理采購(gòu)作業(yè)與物料跟催采購(gòu)作業(yè)采購(gòu)授權(quán)公司制度最高主管決定采購(gòu)下轄授權(quán)實(shí)施采購(gòu)采購(gòu)作業(yè)流程:2023/2/391

資材科供應(yīng)商部品需求計(jì)劃(申購(gòu)單)返品納品

生產(chǎn)部長(zhǎng)品管科核準(zhǔn)NO外注檢驗(yàn).納品檢驗(yàn)

購(gòu)買科入庫采購(gòu)計(jì)劃(訂購(gòu)單)系統(tǒng)生成系統(tǒng)登錄(MRP)購(gòu)買科訂購(gòu)和約管理部(蓋章)申請(qǐng)付款財(cái)務(wù)科結(jié)算實(shí)戰(zhàn)案例:某企業(yè)采購(gòu)作業(yè)流程2023/2/392物料跟催采購(gòu)進(jìn)度的控制是通過物料跟催來實(shí)現(xiàn).強(qiáng)化訂貨單或購(gòu)買合用所訂的日程加以日常的追蹤控制.跟催的方法:單件跟催:購(gòu)入日前幾天進(jìn)行提示.定期跟催:訂貨較多的廠商,可每周.月將交貨期予以整理.傳真,電話等提示供貨廠家.2023/2/393實(shí)戰(zhàn)案例：某外企物料跟催管理表2023/2/394建立正確的觀念,供應(yīng)商(協(xié)力廠)=成長(zhǎng)的戰(zhàn)略伙伴.

把握好企業(yè)外協(xié)管理的方針.原則.發(fā)揮外協(xié)的功能.是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的有效途徑.

明確何種情況下可采取外協(xié)

當(dāng)負(fù)荷大于產(chǎn)能時(shí).當(dāng)自制成本高于外協(xié)價(jià)格時(shí).外協(xié)生產(chǎn)可保證最佳品質(zhì)時(shí).企業(yè)自身技術(shù).設(shè)備無法解決時(shí).八、外協(xié)管理控制外協(xié)管理的方針與功能2023/2/395明確何種情況下應(yīng)避免外協(xié)

當(dāng)所提供的物料極為昂貴時(shí).

當(dāng)產(chǎn)品的品質(zhì)易變化,產(chǎn)品極易損壞時(shí).當(dāng)產(chǎn)品體積.重量大,運(yùn)輸雜費(fèi)多而加工費(fèi)少時(shí).當(dāng)一次外協(xié)數(shù)量少,且加工費(fèi)不大時(shí).當(dāng)產(chǎn)品的品質(zhì),交貨期不易掌握時(shí).當(dāng)外協(xié)的價(jià)格與自制成本相近時(shí).上述情況企業(yè)可自行參考2023/2/396八、外協(xié)管理控制如何擬訂外協(xié)計(jì)劃外協(xié)計(jì)劃要點(diǎn)以銷售計(jì)劃為源頭,做整體性產(chǎn)銷運(yùn)作配合.企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ).外協(xié)主管擬定或?qū)０柑幚?納期.數(shù)量.品種.納品方式等均是關(guān)鍵所在.2023/2/397

外協(xié)計(jì)劃作業(yè)流程訂單銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃自制計(jì)劃外協(xié)計(jì)劃

備購(gòu)時(shí)間庫存計(jì)劃

外協(xié)日程表外協(xié)加工單2023/2/3982023/2/399八、外協(xié)管理控制外協(xié)管理運(yùn)作外協(xié)作業(yè)