分析：互聯(lián)網(wǎng)CP的出現(xiàn)讓技術(shù)創(chuàng)新遭遇黃昏

分析：互聯(lián)網(wǎng)CP的出現(xiàn)讓技術(shù)創(chuàng)新遭遇黃昏

58與趕集，滴滴與快的，美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)，攜程與去哪兒都曾是“宿敵”，而傳統(tǒng)公司中“宿敵”更多，還有不少是同城恩怨。例如三一重工與中聯(lián)重科，蒙牛與伊利，海爾與海信，美的與格蘭仕，雅戈?duì)柵c杉杉，富士康與比亞迪等等。他們鏖戰(zhàn)經(jīng)年，驚心動(dòng)魄處絕對(duì)超過宮斗劇。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一大貢獻(xiàn)是能迅速?gòu)浹a(bǔ)傷痕，構(gòu)建沒有“宿敵”只有“宿友”的世界?？墒菫楹蝹鹘y(tǒng)企業(yè)之間同城恩怨不容易化解？因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)更多是圍繞產(chǎn)品展開對(duì)決，然后會(huì)延展到非市場(chǎng)資源的較量，例如政府關(guān)系、貸款能力等。以產(chǎn)品為中心的對(duì)決，往往需要打個(gè)你死我活，你多賣一臺(tái)空調(diào)，我就少賣一臺(tái)空調(diào)，你多賣一杯牛奶，我就少賣一杯牛奶。不用說傳統(tǒng)企業(yè)，即使是智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，也要刺刀見紅，要么剿滅，要么收購(gòu)，少見合作。君不見奇虎與酷派的合作，硬碰硬的婚姻，很難點(diǎn)燃愛情的火花。O2O領(lǐng)域或線上公司的較量，多以用戶為中心展開，彼此沒有明顯的物理邊界，得用戶者得天下，整合起來也更簡(jiǎn)單。以爭(zhēng)奪用戶為核心的競(jìng)爭(zhēng)，更容易發(fā)生合并，合并之后不是你多吃一塊肉，我就少吃一塊肉，而是更便于將客群做大，將單客成本降低。旁觀者評(píng)價(jià)今年以來的幾次交易，多認(rèn)為是由于資本寒冬，補(bǔ)貼太猛，難以持續(xù)，投資人和創(chuàng)業(yè)者都做出合并的選擇。但這有一個(gè)前提，既然戰(zhàn)爭(zhēng)以用戶為核心，就需要在特定時(shí)間窗口實(shí)現(xiàn)用戶指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，即使補(bǔ)貼如飲鴆止渴，依然是最易見效果的戰(zhàn)術(shù)。過去十五年來，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了頂級(jí)的“用戶掠奪者”公司，他們對(duì)用戶的理解與細(xì)分領(lǐng)先于硅谷同行——我在咖啡館里寫這篇文章時(shí)，聽到旁邊兩個(gè)年輕人正在爭(zhēng)論“廣場(chǎng)舞大媽是不是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)”。不過，最近與高原資本執(zhí)行董事姚亞平先生交流時(shí)，他有一個(gè)觀點(diǎn)，引發(fā)了我對(duì)當(dāng)前各種大婚的隱憂。亞平將創(chuàng)新分為兩類，一種是模式型創(chuàng)新，一種是技術(shù)型創(chuàng)新，他認(rèn)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)過去15年中，不管創(chuàng)業(yè)還是投資，更多都是限于模式創(chuàng)新，少有技術(shù)創(chuàng)新。模式型創(chuàng)新由經(jīng)驗(yàn)積累而來，越有經(jīng)驗(yàn)就越有優(yōu)勢(shì)。2000年以前，美國(guó)創(chuàng)業(yè)以技術(shù)型創(chuàng)新為主，由芯片到計(jì)算機(jī)到通信產(chǎn)業(yè)，美國(guó)在技術(shù)型創(chuàng)新為主時(shí)，都集中在波士頓，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度，以模式型創(chuàng)新為主導(dǎo)時(shí)，中心就轉(zhuǎn)移到了硅谷。若將時(shí)距再次拉大，回溯到過去150年中，不難發(fā)現(xiàn)，所有技術(shù)型創(chuàng)始人，看待自己的身份往往是發(fā)明家、企業(yè)家為一體，而后期企業(yè)家角色會(huì)逐漸覆蓋發(fā)明家的角色，例如特斯拉的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，他必須要探索找出一條產(chǎn)品可以商業(yè)化的途徑，中國(guó)創(chuàng)業(yè)則呈現(xiàn)出相反的趨勢(shì)，創(chuàng)業(yè)者群體中雖有很多人也是技術(shù)背景，但模式創(chuàng)新前期更容易在用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取得優(yōu)勢(shì)，另一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中通過模式改造提升體驗(yàn)的空間又足夠大，所以近年一大批風(fēng)口上的公司，都在模式創(chuàng)新方向上跑的很快。用戶增長(zhǎng)到一定規(guī)模后，這些公司也開始思考將技術(shù)創(chuàng)新作為長(zhǎng)跑的發(fā)動(dòng)機(jī)，例如京東等的電商公司在探討人機(jī)交互與人工智能，各種出行公司除了更有效率匹配車與用戶之外，也會(huì)在數(shù)據(jù)挖掘等方向發(fā)力。但是，化敵為友的大合并可能減緩創(chuàng)業(yè)型公司向技術(shù)創(chuàng)新演化的進(jìn)程。合并后，他們通過模式創(chuàng)新方面依然可以保持絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，不用擔(dān)心新冒出來的挑戰(zhàn)者向當(dāng)年的他們一樣，對(duì)巨頭形成威脅。之前一篇文章D輪合中，我曾寫到“如果一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)需要糧草太多，例如O2O，需要記住一個(gè)忠告：世界是你們的，也是BAT的，但歸根結(jié)底是BAT的——沒有人比他