為什么你的企業(yè)執(zhí)行力差

為什么你的企業(yè)執(zhí)行力差？目錄1、你的企業(yè)執(zhí)行力差的五大原因。2、針對(duì)這五大原因的解決辦法。3、一個(gè)車(chē)間主任的管理絕招。一、執(zhí)行力差的五大原因?qū)Υ蠖鄶?shù)服裝企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五個(gè)方面：1、員工不知道干什么；2、不知道怎么干；3、干起來(lái)不順暢；4、不知道干好了有什么好處；5、知道干不好，沒(méi)什么壞處；1、員工不知道干什么

公司沒(méi)有明確戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有明確的政策，甚至沒(méi)有年度營(yíng)銷(xiāo)大綱，使員工得不到明確的指令；還有公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們

茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，

公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，要經(jīng)過(guò)1-2周的培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。而大多數(shù)服裝廠，要么沒(méi)有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰，但工作怎么干還是不知道。3、干起來(lái)不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒(méi)有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。面輔料到貨不及時(shí)，等到生產(chǎn)大貨時(shí)，經(jīng)常是材料不齊全，無(wú)法按期生產(chǎn)。

4、不知道干了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

服裝廠都有自己的激勵(lì)措施，但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過(guò)復(fù)雜，使員工很難算出來(lái)下個(gè)月自己可以拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用就大打折扣。當(dāng)員工看不到眼前的好處時(shí)，自然就沒(méi)有太大的興致去做。5、知道干不好，沒(méi)什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒(méi)有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開(kāi)溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好，沒(méi)什么壞處來(lái)自于三個(gè)方面：一是沒(méi)有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒(méi)有處罰。

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到：

二、解決對(duì)策1、目標(biāo)明確2、方法可行3、流程合理4、激勵(lì)到位5、考核有效1、目標(biāo)明確

車(chē)間的目標(biāo)是每天要做多少成品；管理人員的目標(biāo)是貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，讓生產(chǎn)有序進(jìn)行；品質(zhì)部的目標(biāo)是控制產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)。

大貨上線時(shí)我們的目標(biāo)是按時(shí)、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)。就像我們每天開(kāi)的早會(huì)，就是讓我們明確自己今天要做什么。2、方法可行

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿決定，而是要結(jié)合實(shí)際情況。支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要。任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。3、合理的流程

在我們公司，流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。

要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是領(lǐng)導(dǎo)要適度放權(quán)；二是部門(mén)之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。4、激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力；激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂；兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%100%完成任務(wù)后超出分每盒激勵(lì)1塊你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一輛帕薩特5、考核有效

考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

所以說(shuō)，執(zhí)行力差是管理者的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。三、一個(gè)車(chē)間主任的管理絕招

岳主任30出頭，斯斯文文的，戴個(gè)眼鏡，說(shuō)起話來(lái)思路清晰、頭頭是道。是這個(gè)廠唯一的一位大專(zhuān)生，2年前，他還是另外一個(gè)車(chē)間的工段長(zhǎng)，而當(dāng)時(shí)這個(gè)車(chē)間卻問(wèn)題多多，不但三天兩頭出事故，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量合格率總是不達(dá)標(biāo)。不到兩年時(shí)間，他把這個(gè)車(chē)間管理成為整個(gè)公司最優(yōu)秀的車(chē)間!他是怎樣做到的呢？岳主任說(shuō)了這樣一句話：“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是解決‘亂子’、訂立規(guī)矩、培養(yǎng)干部?！痹乐魅握f(shuō)：“剛來(lái)這個(gè)車(chē)間的頭2個(gè)月，我就是跟工人們呆在一起解決技術(shù)問(wèn)題，經(jīng)常住在廠里，從來(lái)沒(méi)有正常下班過(guò)。2個(gè)月后，生產(chǎn)和技術(shù)方面的問(wèn)題基本都解決了。我就開(kāi)始訂立制度、流程和考核規(guī)定，大概又花了1個(gè)多月時(shí)間，車(chē)間完全實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再后來(lái)，我就是培養(yǎng)干部(工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng))，放開(kāi)手讓他們干!”岳主任告訴我，他現(xiàn)在基本上每天有半天時(shí)間沒(méi)事情干，空下來(lái)就充電學(xué)習(xí)——查閱行業(yè)信息、技術(shù)動(dòng)態(tài)資料，自學(xué)企業(yè)管理課程。岳主任說(shuō)我是這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)：“作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)意外事故的時(shí)候，你要到場(chǎng)，敢于承擔(dān)責(zé)任，擺平問(wèn)題;如果連續(xù)出現(xiàn)同樣問(wèn)題，就認(rèn)真研究，訂立制度和規(guī)矩，這樣意外的事故就越來(lái)越少了;接下來(lái)把精力放在培養(yǎng)干部上，有更多的人幫你管理，領(lǐng)導(dǎo)也就越來(lái)越輕松了!所以，最好的領(lǐng)導(dǎo)往往工作最輕松，而最差的領(lǐng)導(dǎo)往往忙得要命?！睋?jù)說(shuō)，現(xiàn)在不光是岳主任實(shí)現(xiàn)了“工作解放”，下面的副主任和幾個(gè)工段長(zhǎng)都學(xué)會(huì)了這種管理模式，“他們現(xiàn)在也很輕松，每天正常下班，從來(lái)不加班。”推行末位淘汰制我據(jù)岳主任介紹，這樣強(qiáng)制排名之后，三個(gè)班組爭(zhēng)先恐后、互相比拼，使得每個(gè)工段在技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)高效方面都不斷取得進(jìn)步。“我們所有干部實(shí)行強(qiáng)制的末位淘汰制，比如一個(gè)班組長(zhǎng)，如果年底統(tǒng)計(jì)共計(jì)6次以上排名倒數(shù)第一，對(duì)不起，你必須下崗!新的班組長(zhǎng)，由班組成員推選產(chǎn)生，也鼓勵(lì)毛遂自薦;原先的班組長(zhǎng)自動(dòng)降為普通員工，但仍可按照程序重新申請(qǐng)成為班組長(zhǎng)——這樣能上能下，靠能力和業(yè)績(jī)吃飯，讓絕大多數(shù)員工感受到了公平!”我堅(jiān)決推行末位淘汰制，班組大比武，每月進(jìn)行排名。具體做法是：每一個(gè)同等工段都安排3個(gè)班組，工段長(zhǎng)每天給各個(gè)班組制定生產(chǎn)計(jì)劃，并在當(dāng)天按照任務(wù)完成情況(包括工時(shí)、產(chǎn)量、安全生產(chǎn)、規(guī)章制度執(zhí)行等)進(jìn)行打分。每月綜合所有得分，將3個(gè)班組進(jìn)行排名：第一名獎(jiǎng)勵(lì)，第二名不獎(jiǎng)勵(lì)也不處罰，第三名罰款。誰(shuí)是好干部?我對(duì)干部有三個(gè)分類(lèi)：一流干部，敬業(yè)動(dòng)腦子、想辦法——除了勤奮努力，工作上你得想辦法，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，按時(shí)保質(zhì)完成目標(biāo)。二流干部，能夠嚴(yán)格執(zhí)行，但不會(huì)想辦法解決問(wèn)題。三流干部，只是找借口，一次完不成，我給你機(jī)會(huì)；兩次完不成，降薪降級(jí)，嚴(yán)厲警告；三次還完不成，調(diào)走或者下崗，我堅(jiān)決不用!”。怎樣確定一個(gè)干部是一流、還是二流呢?分兩個(gè)部分：一是看業(yè)績(jī)，我們每個(gè)月都有績(jī)效考核，到年底算總賬;二是看群眾基礎(chǔ)，每年年底進(jìn)行一次民主評(píng)議，車(chē)間所有員工對(duì)干