軟件項目管理

軟件項目管理案例教程復習考試題型選擇10*2=20填空10*2=20簡答4*5=20計算7+8=15案例10+15=25復習提綱配置、配置管理、基線1.項目歷時——工程評審技術(shù)例：項目ADM圖，根據(jù)圖示用PERT方法，計算項目的歷時E，標準差δ，并計算項目在10.94天內(nèi)完成的概率是多少？68.3%95.5%99.7%1234,6,82,4,6E=10、δ^=0.88、δ=0.942E=(O+4m+P)/6

標準差δ=(P-O)/6

方差δ2

=[(P-O)/6]2期望值E=E1+E2+…+En方差δ2=

(δ1)2+(δ2)2+….+(δn)2標準差δ=((δ1)2+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

例：某一工程項目的網(wǎng)絡圖，任務歷時如圖所示，請問：項目由開始到結(jié)束有幾條路徑，每條路徑上的任務分別是什么，該路徑歷時多長時間（要求有計算過程）；找出關(guān)鍵路徑并說明原因。2.進度計劃編制——關(guān)鍵路徑法3.時間壓縮法應急法：單位進度壓縮成本＝（可壓縮成本－正常成本）/(正常進度－可壓縮進度)例如：任務A：正常歷時7周，成本5萬；壓縮到5周，成本6.2萬進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果壓縮到6周的成本是：5.6萬3.時間壓縮法舉例：項目情況如圖，目前項目工期為18周，若將工期分別壓縮到17、16、15周，且保證任務在可壓縮范圍內(nèi)，應如何壓縮，并計算壓縮后成本。開始A:8C:10B:9D:8結(jié)束ABCD正常進度7周9周10周8周正常成本5萬8萬4萬3萬可壓縮進度5周6周9周6周可壓縮成本6.2萬11萬4.54.23.時間壓縮法每個活動單位進度壓縮成本如圖：壓縮后的項目成本

任務單位壓縮成本ABCD壓縮成本（萬/周）0.610.50.6

壓縮任務及

成本周期（周）可以壓縮的任務壓縮的任務成本計算（萬）項目成本（萬）185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.34.功能點法例：一個項目在規(guī)模估算階段采用功能點法，其中五類基本功能項數(shù)量如表1所示，每種不同類型不同級別功能計數(shù)系數(shù)不同，如表2所示，假設(shè)該軟件項目所有技術(shù)復雜度因子的值都是2，求這個軟件的總功能點數(shù)。（要求計算過程）權(quán)重項簡單一般復雜外部輸入445外部輸出556外部查詢647外部文件778內(nèi)部文件8109數(shù)量項簡單（個）一般（個）復雜（個）外部輸入623外部輸出770外部查詢024外部文件523內(nèi)部文件9024.功能點法1.計算未調(diào)整的功能點數(shù)UFP=各種功能點數(shù)之和2.求技術(shù)復雜度因子技術(shù)復雜度因子即計算機因素對軟件規(guī)模的綜合影響3.計算功能點FP：FP=UFC*TCF5.類比估算法舉例：一個待估算工作量的項目P0，與已經(jīng)完成的項目P1，P2有一定相似度，比較它們的相似點，如表4-12所示，項目P0的相似度該如何計算？項目項目類型編程語言團隊規(guī)模項目規(guī)模工作量P0MISC9180P1MISC112001000P2實時系統(tǒng)C10175900表4-12項目P0與項目P1，P2的相似點比較distance(P0,P1)=0.64distance(P0,P2)=0.57項目工作量最相近的項目的工作量：P1項目的工作量1000比較相近的項目的平均工作量:(P1+P2)/2=950用項目的規(guī)模做調(diào)整參考：Size(P0)/Size(P1)=Effort(P0)/Effort(P1)5.類比估算法項目項目類型編程語言團隊規(guī)模項目規(guī)模工作量P0MISC9180P1MISC112001000P2實時系統(tǒng)C10175900表對4-12項目P0與項目P1，P2的相似點比較6.項目總報價估算成本

開發(fā)成本=內(nèi)部成本+外部成本

質(zhì)量管理成本=開發(fā)成本×比例系數(shù)直接成本=開發(fā)成本+質(zhì)量管理成本

間接成本=直接成本×間接成本系數(shù)

估算成本=直接成本+間接成本2.項目總報價=估算成本+估算成本×利潤系數(shù)6.項目總報價例：

某一項目成本系數(shù)為3萬/人月，項目內(nèi)部開發(fā)規(guī)模：3人月，外包和外購成本為5萬元、規(guī)模為2人月；其中管理質(zhì)量成本與開發(fā)成本的比例系數(shù)為20%，間接成本系數(shù)是20%，項目利潤25%，求項目總報價。（要求有計算過程）WBS名稱外部開發(fā)內(nèi)部開發(fā)1內(nèi)部開發(fā)3人月2外包2萬元1人月4外購3萬元1人月7.合同管理高CPPC成本加成本百分比CPFF成本加固定費用百分比CPIF成本加獎金FPIF固定價格加獎金FFP固定總價低高低買方風險賣方風險買方有很強的談判優(yōu)勢質(zhì)量、成本、時間等目標明確，工作范圍有清楚定義工作范圍可能存在大的調(diào)整，無法做成本估算的特殊工作，賣方有很強大的談判優(yōu)勢7.合同管理一個項目，合同估價為20萬，利潤10%，實際執(zhí)行時，乙方耗費30萬，若合同類型為CPPC，則甲方應付給乙方多少錢，若合同類型為CPFF，則甲方應付給乙方多少錢？若合同類型為CPIF，且節(jié)省資金按30%分配給乙方；實際執(zhí)行時，則甲方應付給乙方多少錢?若乙方耗費15萬呢？案例分析1案例分析：小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。

在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?？稍陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方財務部直接提出變更要求，有時是甲方銷售部直接提出變更要求，而有時這些要求是相互矛盾的。有些小需求小李在項目中變更了，而面對其它頻繁變更的要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。案例分析1問題：

1、針對上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗，分析問題產(chǎn)生的可能原因。

2、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？案例分析1問題原因： 1、合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款； 2、由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準確；并且甲乙雙方對項目范圍沒有達成認可和承諾； 3、甲方?jīng)]有對各部門的需求進行統(tǒng)一的組織和管理；沒有統(tǒng)一的口徑； 4、缺乏需求變更的接收/拒絕準則；案例分析1在項目全生命期的的范圍管理過程中，小李應：1．合同談判階段：

在合同中明確雙方的權(quán)利和義務；

取得明確的工作說明書或更細化的合同條款；

確保項目干系人對合同的理解是一致的。

明確變更要遵循變更控制流程；2.計劃階段：范圍管理計劃；范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；與客戶確認。案例分析1在項目全生命期的的范圍管理過程中，小李應：3．執(zhí)行和控制階段：對已分解的各項任務的跟蹤和記錄建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道；加強階段性成果的評審和確認（核實）

；建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；規(guī)范變更處理的流程。案例分析2案例分析：A公司公司任命小李為項目經(jīng)理，配備了信息安全專家張工，負責項目的質(zhì)量保證和關(guān)鍵技術(shù)。小李為項目制定了整體的進度計劃，將項目分為需求、設(shè)計、實施和上線試運行四個階段。項目開始后，張工憑借其豐富的經(jīng)驗使需求和設(shè)計過程得到了很好的質(zhì)量保證，小李認為后續(xù)階段不會有什么太大問題。開發(fā)階段過半時，領(lǐng)導通知小李發(fā)生了兩件事。第一公司承攬新項目，需張工調(diào)離；第二信息中心進行人事調(diào)整，更換了負責人。小李向公司領(lǐng)導承諾，一定做好配合工作，保質(zhì)保量完成項目。張工調(diào)離后，小李親自負責質(zhì)量保證和技術(shù)把關(guān)。項目實施階段完成后，信息中心委派技術(shù)專家到現(xiàn)場調(diào)研和考察。小李為此專門組織技術(shù)人員與信息中心專家討論軟件開發(fā)技術(shù)，查看部分關(guān)鍵代碼，并考察了部分程序的運行結(jié)果?，F(xiàn)場考察后，信息中心專家認為A公司編寫的代碼不規(guī)范，安全性存在隱患，關(guān)鍵部分執(zhí)行效率無法滿足設(shè)備要求，有些必要的開發(fā)文檔沒有提交，不具備上線試運行的條件。信息中心領(lǐng)導獲悉上述情況后，決定邀請上級領(lǐng)導、業(yè)界有關(guān)專家并會同A公司主要負責人組織召開項目正式評審會。案例分析2【問題1】請結(jié)合案例，分析小李在質(zhì)量管理方面存在的問題?！締栴}2】如經(jīng)評審和協(xié)商后A公司統(tǒng)一實施返工，簡要敘述小李在質(zhì)量管理方面應采取的后續(xù)措施。案例分析2【問題1】請結(jié)合案例，分析小李在質(zhì)量管理方面存在的間題。沒有制定詳細的質(zhì)量管理計劃，只是制定了整體進度計劃等；質(zhì)量職責分配不合理——“張工調(diào)離后，小李親自負責質(zhì)量保證和技術(shù)把關(guān)”，說明人員不夠，經(jīng)驗不夠；職責分配也不及時；需求和設(shè)計沒有進行評審就開始實施；“現(xiàn)場考察后才報了問題”說明進度計劃中缺少了階段測試等質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)；“小李認為后續(xù)階段不會有什么太大的問題”說明缺少質(zhì)量方面的風險評估及應急處理。案例分析2【問題2】（1）簡要