任務(wù)四組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行

任務(wù)四組織的運(yùn)行1一、授權(quán)權(quán)力:指?jìng)€(gè)人或群體影響其他人或群體行為的能力.

權(quán)力是影響力;職權(quán)是權(quán)力的一種.權(quán)力的類型1.制度權(quán)(法定權(quán)、法理權(quán))：醫(yī)院院長(zhǎng)學(xué)校校長(zhǎng)

職權(quán):隨職位而擁有的權(quán)力.2.專長(zhǎng)權(quán)(專家權(quán))：醫(yī)生、律師3.個(gè)人影響權(quán)(參考權(quán))：春蘭：陶建幸黑牡丹：鄧建軍2一、授權(quán)

（一）、授權(quán)的概念與過(guò)程授權(quán):指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán).授權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果;授權(quán)是一個(gè)過(guò)程.3授權(quán)的四個(gè)步驟:1.任務(wù)的分配2.權(quán)力的委任3.責(zé)任的確立4.監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)4(二)授權(quán)的好處56(二)授權(quán)的好處1、得到下屬的尊重2、發(fā)揮下屬的積極性3、減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)授權(quán)絕對(duì)原則:責(zé)任不可下授!7（三）授權(quán)的心理障礙1、害怕失去控制（對(duì)下屬不放心）2、害怕競(jìng)爭(zhēng)（不愿意下屬超過(guò)自己）3、害怕失去權(quán)威4、需要緊張工作的滿足感（四）有效授權(quán)的態(tài)度1、善于接受不同意見(jiàn)2、敢于放手3、允許別人犯錯(cuò)誤4、善于信任下屬5、善于適度控制8二、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán):決策權(quán)集中在上級(jí)，下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示行事。分權(quán):上級(jí)將決策權(quán)分配給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)，使其能夠自主的解決一些問(wèn)題。

分權(quán)與集權(quán)是相對(duì)的。9

影響分權(quán)與集權(quán)的因素:1、決策的重要性(重要—集權(quán);次要—分權(quán))2、政策的一致性要求3、組織的規(guī)模(規(guī)模大—分權(quán);規(guī)模小—集權(quán))4、組織的歷史(內(nèi)部成長(zhǎng)—集權(quán);兼并、收購(gòu)—分權(quán))5、管理哲學(xué)（最高主管對(duì)權(quán)力的價(jià)值觀）6、主管人員的數(shù)量和管理水平。107、高層管理者的管理水平和控制能力(低—集權(quán);高—分權(quán))8、分散化的績(jī)效9、組織的動(dòng)態(tài)特性及職權(quán)的穩(wěn)定性。10、外界環(huán)境的影響(大—分權(quán);小—集權(quán))11三、職權(quán)類型與關(guān)系處理1.直線職權(quán)

直線人員所擁有的包括發(fā)布命令以及執(zhí)行決策等的權(quán)力，即指揮權(quán)。兩原則：分級(jí)原則職權(quán)等級(jí)2.參謀職權(quán)參謀所擁有的輔助性職權(quán)。123.職能職權(quán)指參謀人員或某部門主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。主管人員不可能通曉所有專業(yè)知識(shí)，同時(shí)為改善和提高管理效率，故將一部分直線職權(quán)授予他人。13

1、三種人員間關(guān)系是職權(quán)關(guān)系

直線職權(quán)作出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施，協(xié)調(diào)人、財(cái)、物，保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基本權(quán)力。

參謀職權(quán)協(xié)助和建議的權(quán)力，以保證直線主管的決策更科學(xué)和合理。

職能職權(quán)直線職權(quán)的一部分，其范圍小于直線職權(quán)。

2、發(fā)揮參謀人員作用

充分發(fā)揮參謀的獨(dú)立建議作用

直線不為參謀所左右

3、適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用

處理直線、職能與參謀三種人員的關(guān)系

14四、正式組織與非正式組織15非正式組織：從霍桑實(shí)驗(yàn)談起時(shí)間：1924年-1932年主持人：美國(guó)行為科學(xué)家、哈佛大學(xué)教授喬治·埃爾頓·梅奧地點(diǎn)：西方電氣公司所屬的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)的理論基礎(chǔ)：以泰羅的科學(xué)管理的理論邏輯為基礎(chǔ)。實(shí)驗(yàn)?zāi)康模簽闇y(cè)量各種因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響程度，試圖通過(guò)改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組先后進(jìn)行了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn):照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對(duì)接線板接線工作室的研究。16非正式組織：從霍桑實(shí)驗(yàn)談起（II）實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：無(wú)論工作條件(照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長(zhǎng)短、工廠溫度等)是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升;在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意識(shí)地限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率;而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，只是由于可以不受拘束地談自己的思想，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)效率相應(yīng)得到了提高。17非正式組織：從霍桑實(shí)驗(yàn)談起（III）理論意義：否定了傳統(tǒng)管理理論對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的、孤立的個(gè)體，其行為不僅僅受工資的刺激，還受到工作中的人際關(guān)系的影響。梅奧指出，企業(yè)中除了存在著為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著“非正式組織”。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受因其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失，其有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。18非正式組織：從霍桑實(shí)驗(yàn)談起（IV）在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧在1933年發(fā)表了《工業(yè)文明的人性問(wèn)題》,1945年又發(fā)表了《工業(yè)文明的社會(huì)問(wèn)題》，梅奧把非正式組織定義為：因滿足員工的社會(huì)需要而產(chǎn)生和存在的，并形成具有某種傳統(tǒng)習(xí)慣、規(guī)矩、職能甚至特定的禮儀的群體。此后，大量的人類學(xué)家、心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、生理學(xué)家和管理學(xué)家積極投入到這方面的研究。比如，馬斯洛的需求理論把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，說(shuō)明物質(zhì)需要只是人最基本的需要，精神的需要更為重要，而這種需要的滿足，大多是在非正式組織中得以實(shí)現(xiàn)的。19(一)正式組織正式組織：有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、只能以及由此決定的權(quán)責(zé)關(guān)系。特點(diǎn):目的性形式正規(guī)組織穩(wěn)定性強(qiáng)20（二）非正式組織1、非正式組織：是一種關(guān)于人與社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織者確定的聯(lián)盟，它是為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的組織。2、產(chǎn)生的直接原因：（1）某種利益或觀點(diǎn)的一致。（2）價(jià)值觀和興趣愛(ài)好的一致。（3）經(jīng)歷背景的一致或相似。21非正式組織：成因利益相關(guān)雇員內(nèi)部容易形成，而雇主與雇員則難以形成情感、興趣、認(rèn)同、共同的經(jīng)歷等情感：比如成員之間本來(lái)就有深厚的友誼興趣：一起去運(yùn)動(dòng)等；參加興趣小組等；認(rèn)同：性別認(rèn)同；種族認(rèn)同；國(guó)籍認(rèn)同；等等共同的經(jīng)歷：一起扛過(guò)槍、一起下過(guò)鄉(xiāng)、一起同過(guò)窗，等等22正式組織非正式組織正式組織是有明確目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、只能以及由此決定的權(quán)責(zé)關(guān)系。經(jīng)過(guò)明確的決策產(chǎn)生，具有法規(guī)的性質(zhì)。非正式組織是沒(méi)有正式結(jié)構(gòu)，不是有組織者確定的聯(lián)盟，為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的組織技術(shù)-經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)社會(huì)系統(tǒng)工作關(guān)系社會(huì)關(guān)系講求效率的邏輯推崇感情的邏輯命令型的縱向溝通非命令型的橫向溝通管理依賴的是職權(quán)管理更多地依賴于領(lǐng)袖個(gè)人的人格魅力領(lǐng)導(dǎo)者選擇個(gè)人自愿加入成文的、強(qiáng)制性規(guī)則約束不成文的、自我約束正式組織的管理一般都采用“經(jīng)濟(jì)-技術(shù)”手段，偏于技術(shù)科學(xué)非正式組織的管理一般都采用“社會(huì)-心理”手段，偏于社會(huì)科學(xué)233.非正式組織的積極作用1.滿足員工心理需要2.形成團(tuán)結(jié)合作精神3.規(guī)范成員的行為4.正式信息通道的補(bǔ)充244.非正式組織的積極作用溝通渠道靈活多變，信息流轉(zhuǎn)通暢。非正式組織信息溝通方式不拘一格，其人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)超越了部門、單位以及層級(jí)。維護(hù)個(gè)人完整人格、形成健康心理。非正式組織培養(yǎng)歸屬感，尊嚴(yán)和價(jià)值。251.與正式組織目標(biāo)沖突時(shí)，可能對(duì)員工產(chǎn)生不利影響。2.要求成員一致性的壓力，會(huì)舒服個(gè)人發(fā)展3.影響正式組織的變革4.小團(tuán)體主義非正式組織的消極作用26非正式組織的消極影響1.墨守成規(guī)，阻礙變革。2.角色、目標(biāo)上的沖突，降低組織效能。3.抑制才能發(fā)揮，造成企業(yè)人才流失。4.拉幫結(jié)伙，散布謠言，影響企業(yè)安定團(tuán)結(jié)。275.正確對(duì)待非正式組織（1）鼓勵(lì)（2）重視核心人物（3）參照（4）文化引導(dǎo)（5）建立暢通的正式溝通渠道（6）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化28對(duì)非正式組織的管理1.正視非正式組織存在，接受并且理解。2.進(jìn)行積極有效的情感溝通。⑴平易近人的交流方式。⑵善于聆聽(tīng)。⑶適時(shí)贊譽(yù)。⑷理解潛規(guī)則。3.牽住領(lǐng)袖人物，清除“害群之馬”；4.用組織文化引導(dǎo)；5.加強(qiáng)正式組織的調(diào)控力度。29五、

委員會(huì)管理委員會(huì):從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人一、委員會(huì)委員會(huì)的類型:直線式,參謀式;正式,非正式;

永久型,臨時(shí)型;

如，股份有限公司的董事會(huì)河海大學(xué)學(xué)術(shù)委員會(huì)共青團(tuán)河海大學(xué)委員會(huì)30

（一）委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)1.集思廣益2.協(xié)調(diào)作用3.避免權(quán)力集中4.激發(fā)主管人員的積極性5.加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)6.代表各方利益7.有利于主管人員的成長(zhǎng)31

(二)委員會(huì)管理的缺點(diǎn)1.成本較高2.妥協(xié)折中3.優(yōu)柔寡斷4.職責(zé)分離5.一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位32

(三)成功地運(yùn)用委員會(huì)1.權(quán)限和范圍要明確2.規(guī)模要適當(dāng)3.選擇委員要合理4.選擇議題要適宜5.重視主席的重要性6.審校決議案33案例摩托羅拉的分權(quán)改革家樂(lè)福：分權(quán)為生集權(quán)為升34摩托羅拉背景：摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，這樣一個(gè)龐大的組織，高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展快。勞勃·蓋爾文擔(dān)任公司董事長(zhǎng)，公司權(quán)力集中于他，公司發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)展緩慢。

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威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司進(jìn)行管理改革。致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制，公司內(nèi)所有的部門主管可以直接向三大巨頭組成的三頭馬車報(bào)告。后來(lái)改變，每一個(gè)巨頭開(kāi)始專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過(guò)，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。只有三大巨頭同一問(wèn)題意見(jiàn)相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題。36出現(xiàn)問(wèn)題及原因：對(duì)于上面所提到的案例，摩托羅拉公司在勞勃·蓋爾文擔(dān)任公司董事長(zhǎng)期間，公司發(fā)展緩慢，存在家族經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)，受家族影響很深，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在，存在過(guò)分集權(quán)，權(quán)力集中于他一個(gè)人手上，權(quán)力高度集中，公司的規(guī)模逐漸增大，管理的復(fù)雜性加強(qiáng)，個(gè)人管理的能力的水平，制約了公司的發(fā)展。37一個(gè)組織，當(dāng)它的規(guī)模還比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過(guò)度地集中在較高的管理層次，則就會(huì)表現(xiàn)出種種弊端。如：1.降低決策的質(zhì)量

2.降低組織的適應(yīng)能力，作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部分與社會(huì)環(huán)境有著多方聯(lián)系38問(wèn)題的解決：在威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司后，致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他說(shuō)：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)階層?！彼€說(shuō)：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來(lái)管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！?9反思：威廉·衛(wèi)斯茲的分權(quán)措施，使下級(jí)部門獲得了更多的權(quán)利，而上級(jí)部門則只掌握關(guān)鍵的權(quán)利。隨著摩托羅拉公司的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織要求及時(shí)的分權(quán)，以減緩工作壓力，使其能集中精力于最重大的事務(wù)。同時(shí)，一個(gè)組織面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，則應(yīng)采取分權(quán)來(lái)應(yīng)對(duì)，有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。員工的數(shù)量和基本素質(zhì)也影響到分權(quán)，員工能勝任組織任務(wù)的完成，則應(yīng)分權(quán)，反之則不應(yīng)集權(quán)。摩托羅拉重視員工培訓(xùn)，員工素質(zhì)高，分權(quán)是正確的40分權(quán)：一切為了生存

在中國(guó)零售業(yè)未對(duì)外開(kāi)放之際，家樂(lè)福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并以“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”的方式在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)了其第一家分店；此后，在深諳中國(guó)國(guó)情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級(jí)地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國(guó)各地開(kāi)花結(jié)果；為了能夠在中國(guó)市場(chǎng)生存下來(lái)，相比沃爾瑪中國(guó)的中央集權(quán)，家樂(lè)福中國(guó)采取了將大量權(quán)力(商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個(gè)門店店長(zhǎng)手中的分權(quán)管理體制；同是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購(gòu)和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)?；仡櫦覙?lè)福中國(guó)的十年歷程，毫不夸張的說(shuō)，是分權(quán)管理體制的靈活運(yùn)用和本土化的演進(jìn)使得家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)世界第一的沃爾瑪。家樂(lè)福41集權(quán)：明天會(huì)活的更好

過(guò)去的十年，分權(quán)讓家樂(lè)福能夠在中國(guó)市場(chǎng)頑強(qiáng)的生存了下來(lái)，并且在全國(guó)30多個(gè)城市布局了70多家分店；未來(lái)的十年，家樂(lè)福顯然并不僅僅滿足于此。在依靠分權(quán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤(rùn)將成為家樂(lè)福未來(lái)十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權(quán)將會(huì)取代分權(quán)成為其戰(zhàn)略實(shí)施的源動(dòng)力。42家樂(lè)福做了如下的改變：1、家樂(lè)福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。2、山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略的實(shí)施。3、家樂(lè)福分權(quán)過(guò)渡造成的管理混亂終將通過(guò)適當(dāng)集權(quán)予以解決。家樂(lè)福力爭(zhēng)尋求一種即能保持分權(quán)靈活性的前提下適度集權(quán)的方法，使二者達(dá)到合理的平衡點(diǎn)。

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任務(wù)六組織變革44開(kāi)篇故事如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端的瓶頸逃逸一空--事實(shí)上，正是由于蜜蜂對(duì)光亮的喜愛(ài)，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來(lái)說(shuō)，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎](méi)遇到過(guò)這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無(wú)法接受和不可理解。那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。

蜜蜂與蒼蠅45上面所講的故事并非寓言，而是美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書(shū)。韋克總結(jié)到："這件事說(shuō)明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。"

他進(jìn)一步說(shuō)："我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。"這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的"邏輯"，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？46組織變革：是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)