任務四組織結(jié)構的運行

任務四組織的運行1一、授權權力:指個人或群體影響其他人或群體行為的能力.

權力是影響力;職權是權力的一種.權力的類型1.制度權(法定權、法理權)：醫(yī)院院長學校校長

職權:隨職位而擁有的權力.2.專長權(專家權)：醫(yī)生、律師3.個人影響權(參考權)：春蘭：陶建幸黑牡丹：鄧建軍2一、授權

（一）、授權的概念與過程授權:指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?授權是組織規(guī)模擴大的結(jié)果;授權是一個過程.3授權的四個步驟:1.任務的分配2.權力的委任3.責任的確立4.監(jiān)控權的確認4(二)授權的好處56(二)授權的好處1、得到下屬的尊重2、發(fā)揮下屬的積極性3、減輕領導的工作負擔授權絕對原則:責任不可下授!7（三）授權的心理障礙1、害怕失去控制（對下屬不放心）2、害怕競爭（不愿意下屬超過自己）3、害怕失去權威4、需要緊張工作的滿足感（四）有效授權的態(tài)度1、善于接受不同意見2、敢于放手3、允許別人犯錯誤4、善于信任下屬5、善于適度控制8二、集權與分權

集權:決策權集中在上級，下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權:上級將決策權分配給下級部門和機構，使其能夠自主的解決一些問題。

分權與集權是相對的。9

影響分權與集權的因素:1、決策的重要性(重要—集權;次要—分權)2、政策的一致性要求3、組織的規(guī)模(規(guī)模大—分權;規(guī)模小—集權)4、組織的歷史(內(nèi)部成長—集權;兼并、收購—分權)5、管理哲學（最高主管對權力的價值觀）6、主管人員的數(shù)量和管理水平。107、高層管理者的管理水平和控制能力(低—集權;高—分權)8、分散化的績效9、組織的動態(tài)特性及職權的穩(wěn)定性。10、外界環(huán)境的影響(大—分權;小—集權)11三、職權類型與關系處理1.直線職權

直線人員所擁有的包括發(fā)布命令以及執(zhí)行決策等的權力，即指揮權。兩原則：分級原則職權等級2.參謀職權參謀所擁有的輔助性職權。123.職能職權指參謀人員或某部門主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。主管人員不可能通曉所有專業(yè)知識，同時為改善和提高管理效率，故將一部分直線職權授予他人。13

1、三種人員間關系是職權關系

直線職權作出決策，發(fā)布命令并付諸實施，協(xié)調(diào)人、財、物，保證實現(xiàn)組織目標的基本權力。

參謀職權協(xié)助和建議的權力，以保證直線主管的決策更科學和合理。

職能職權直線職權的一部分，其范圍小于直線職權。

2、發(fā)揮參謀人員作用

充分發(fā)揮參謀的獨立建議作用

直線不為參謀所左右

3、適當限制職能職權的使用

處理直線、職能與參謀三種人員的關系

14四、正式組織與非正式組織15非正式組織：從霍桑實驗談起時間：1924年-1932年主持人：美國行為科學家、哈佛大學教授喬治·埃爾頓·梅奧地點：西方電氣公司所屬的霍桑工廠實驗的理論基礎：以泰羅的科學管理的理論邏輯為基礎。實驗目的：為測量各種因素對生產(chǎn)效率的影響程度，試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。實驗設計：實驗組和對照組先后進行了四個階段的實驗:照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。16非正式組織：從霍桑實驗談起（II）實驗發(fā)現(xiàn)：無論工作條件(照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等)是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升;在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意識地限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率;而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，只是由于可以不受拘束地談自己的思想，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)效率相應得到了提高。17非正式組織：從霍桑實驗談起（III）理論意義：否定了傳統(tǒng)管理理論對于人的假設，表明了工人不是被動的、孤立的個體，其行為不僅僅受工資的刺激，還受到工作中的人際關系的影響。梅奧指出，企業(yè)中除了存在著為了實現(xiàn)企業(yè)目標而明確各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外，還存在著“非正式組織”。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受因其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失，其有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范等。18非正式組織：從霍桑實驗談起（IV）在霍桑實驗的基礎上，梅奧在1933年發(fā)表了《工業(yè)文明的人性問題》,1945年又發(fā)表了《工業(yè)文明的社會問題》，梅奧把非正式組織定義為：因滿足員工的社會需要而產(chǎn)生和存在的，并形成具有某種傳統(tǒng)習慣、規(guī)矩、職能甚至特定的禮儀的群體。此后，大量的人類學家、心理學家、社會學家、生理學家和管理學家積極投入到這方面的研究。比如，馬斯洛的需求理論把人的需要劃分為五個層次，說明物質(zhì)需要只是人最基本的需要，精神的需要更為重要，而這種需要的滿足，大多是在非正式組織中得以實現(xiàn)的。19(一)正式組織正式組織：有明確的目標、任務、結(jié)構、只能以及由此決定的權責關系。特點:目的性形式正規(guī)組織穩(wěn)定性強20（二）非正式組織1、非正式組織：是一種關于人與社會的關系網(wǎng)絡，沒有正式結(jié)構，也不是由組織者確定的聯(lián)盟，它是為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的組織。2、產(chǎn)生的直接原因：（1）某種利益或觀點的一致。（2）價值觀和興趣愛好的一致。（3）經(jīng)歷背景的一致或相似。21非正式組織：成因利益相關雇員內(nèi)部容易形成，而雇主與雇員則難以形成情感、興趣、認同、共同的經(jīng)歷等情感：比如成員之間本來就有深厚的友誼興趣：一起去運動等；參加興趣小組等；認同：性別認同；種族認同；國籍認同；等等共同的經(jīng)歷：一起扛過槍、一起下過鄉(xiāng)、一起同過窗，等等22正式組織非正式組織正式組織是有明確目標、任務、結(jié)構、只能以及由此決定的權責關系。經(jīng)過明確的決策產(chǎn)生，具有法規(guī)的性質(zhì)。非正式組織是沒有正式結(jié)構，不是有組織者確定的聯(lián)盟，為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的組織技術-經(jīng)濟系統(tǒng)社會系統(tǒng)工作關系社會關系講求效率的邏輯推崇感情的邏輯命令型的縱向溝通非命令型的橫向溝通管理依賴的是職權管理更多地依賴于領袖個人的人格魅力領導者選擇個人自愿加入成文的、強制性規(guī)則約束不成文的、自我約束正式組織的管理一般都采用“經(jīng)濟-技術”手段，偏于技術科學非正式組織的管理一般都采用“社會-心理”手段，偏于社會科學233.非正式組織的積極作用1.滿足員工心理需要2.形成團結(jié)合作精神3.規(guī)范成員的行為4.正式信息通道的補充244.非正式組織的積極作用溝通渠道靈活多變，信息流轉(zhuǎn)通暢。非正式組織信息溝通方式不拘一格，其人際關系的網(wǎng)絡超越了部門、單位以及層級。維護個人完整人格、形成健康心理。非正式組織培養(yǎng)歸屬感，尊嚴和價值。251.與正式組織目標沖突時，可能對員工產(chǎn)生不利影響。2.要求成員一致性的壓力，會舒服個人發(fā)展3.影響正式組織的變革4.小團體主義非正式組織的消極作用26非正式組織的消極影響1.墨守成規(guī)，阻礙變革。2.角色、目標上的沖突，降低組織效能。3.抑制才能發(fā)揮，造成企業(yè)人才流失。4.拉幫結(jié)伙，散布謠言，影響企業(yè)安定團結(jié)。275.正確對待非正式組織（1）鼓勵（2）重視核心人物（3）參照（4）文化引導（5）建立暢通的正式溝通渠道（6）培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化28對非正式組織的管理1.正視非正式組織存在，接受并且理解。2.進行積極有效的情感溝通。⑴平易近人的交流方式。⑵善于聆聽。⑶適時贊譽。⑷理解潛規(guī)則。3.牽住領袖人物，清除“害群之馬”；4.用組織文化引導；5.加強正式組織的調(diào)控力度。29五、

委員會管理委員會:從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人一、委員會委員會的類型:直線式,參謀式;正式,非正式;

永久型,臨時型;

如，股份有限公司的董事會河海大學學術委員會共青團河海大學委員會30

（一）委員會管理的優(yōu)點1.集思廣益2.協(xié)調(diào)作用3.避免權力集中4.激發(fā)主管人員的積極性5.加強溝通聯(lián)絡6.代表各方利益7.有利于主管人員的成長31

(二)委員會管理的缺點1.成本較高2.妥協(xié)折中3.優(yōu)柔寡斷4.職責分離5.一個人或少數(shù)人占支配地位32

(三)成功地運用委員會1.權限和范圍要明確2.規(guī)模要適當3.選擇委員要合理4.選擇議題要適宜5.重視主席的重要性6.審校決議案33案例摩托羅拉的分權改革家樂福：分權為生集權為升34摩托羅拉背景：摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構成企業(yè)集團，這樣一個龐大的組織，高層主管到生產(chǎn)線，權力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展快。勞勃·蓋爾文擔任公司董事長，公司權力集中于他，公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。

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威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司進行管理改革。致力于把權力分散到各盈利單位。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制，公司內(nèi)所有的部門主管可以直接向三大巨頭組成的三頭馬車報告。后來改變，每一個巨頭開始專門負責四到五種貿(mào)務，在這些事務方面，他將擁有較大的決定權。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任。只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產(chǎn)生“誰來決定”的問題。36出現(xiàn)問題及原因：對于上面所提到的案例，摩托羅拉公司在勞勃·蓋爾文擔任公司董事長期間，公司發(fā)展緩慢，存在家族經(jīng)營傳統(tǒng)，受家族影響很深，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在，存在過分集權，權力集中于他一個人手上，權力高度集中，公司的規(guī)模逐漸增大，管理的復雜性加強，個人管理的能力的水平，制約了公司的發(fā)展。37一個組織，當它的規(guī)模還比較小的時候，高度集權可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權過度地集中在較高的管理層次，則就會表現(xiàn)出種種弊端。如：1.降低決策的質(zhì)量

2.降低組織的適應能力，作為社會細胞的組織，其整體和各個部分與社會環(huán)境有著多方聯(lián)系38問題的解決：在威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司后，致力于把權力分散到各盈利單位。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權力與責任我們都盡量把他們分散到各個階層?！彼€說：“當然，我也承認，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！?9反思：威廉·衛(wèi)斯茲的分權措施，使下級部門獲得了更多的權利，而上級部門則只掌握關鍵的權利。隨著摩托羅拉公司的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，組織要求及時的分權，以減緩工作壓力，使其能集中精力于最重大的事務。同時，一個組織面臨的環(huán)境是復雜多變的，則應采取分權來應對，有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。員工的數(shù)量和基本素質(zhì)也影響到分權，員工能勝任組織任務的完成，則應分權，反之則不應集權。摩托羅拉重視員工培訓，員工素質(zhì)高，分權是正確的40分權：一切為了生存

在中國零售業(yè)未對外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設了其第一家分店；此后，在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級地方政府搞好關系，使得其分店在全國各地開花結(jié)果；為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權，家樂福中國采取了將大量權力(商品采銷管理權和人事任免權)下放至地方各個門店店長手中的分權管理體制；同是針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)?；仡櫦覙犯Ｖ袊氖隁v程，毫不夸張的說，是分權管理體制的靈活運用和本土化的演進使得家樂福在中國市場遠遠超過世界第一的沃爾瑪。家樂福41集權：明天會活的更好

過去的十年，分權讓家樂福能夠在中國市場頑強的生存了下來，并且在全國30多個城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福顯然并不僅僅滿足于此。在依靠分權實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權將會取代分權成為其戰(zhàn)略實施的源動力。42家樂福做了如下的改變：1、家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。2、山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權有助于戰(zhàn)略的實施。3、家樂福分權過渡造成的管理混亂終將通過適當集權予以解決。家樂福力爭尋求一種即能保持分權靈活性的前提下適度集權的方法，使二者達到合理的平衡點。

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任務六組織變革44開篇故事如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。

蜜蜂與蒼蠅45上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學教授卡爾·韋克轉(zhuǎn)述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有《組織的社會心理學》等書。韋克總結(jié)到："這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助于應付變化。"

他進一步說："我從大企業(yè)中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。"這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的"邏輯"，而堅守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？46組織變革：是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化及時對組織中的要素進行結(jié)