第六章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程

管理信息系統(tǒng)第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理6.1企業(yè)的運行物力財力人力信息物力財力人力信息企業(yè)物流的運行物流：從原料等資料的輸入到成品的輸出，轉(zhuǎn)移到顧客手中，這一物質(zhì)資料在企業(yè)內(nèi)外進行形態(tài)、性質(zhì)、空間位置等變化的運動過程。企業(yè)的物流流程圖如下：物料的轉(zhuǎn)化過程是企業(yè)物流運行的關(guān)鍵。企業(yè)物流的運行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換過程中主要做好三方面的工作：生產(chǎn)過程的合理組織生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制生產(chǎn)過程的設(shè)備管理6.1企業(yè)的運行物力財力人力信息物力財力人力信息企業(yè)資金流的運行資金的籌集籌集原則：時間、地點、方式及多少籌集方式：長期、短期資金的運用資產(chǎn)負債率流動資產(chǎn)和流動負債保持適當(dāng)比例資金的分配

兼顧國家、投資者、企業(yè)和員工之間的物質(zhì)利益。案例—巨人集團失敗的財務(wù)分析

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。1993、1994年，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。

案例—巨人集團失敗的財務(wù)分析擬建的巨人科技大廈1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。從1994年2月到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。

不會合理運用融資：企業(yè)管理是對各類資源進行整合的過程，自力更生根本不適用于做企業(yè)經(jīng)營。合理的運用社會資金是管理企業(yè)必備的一項能力。

6.1企業(yè)的運行物力財力人力信息物力財力人力信息企業(yè)人流的運行員工的吸納人力資源規(guī)劃員工的招聘和錄用員工的任用

知人善用加強教育和培訓(xùn)員工激勵企業(yè)人流的運行員工的變遷員工考評員工的企業(yè)內(nèi)部流動員工的對外輸出因事設(shè)人or因人設(shè)事？6.1企業(yè)的運行物力財力人力信息物力財力人力信息企業(yè)信息流的運行企業(yè)信息流的產(chǎn)生企業(yè)信息流的運行信息的收集、加工、存儲、傳遞、使用和反饋。企業(yè)信息流的運行信息的搜集：據(jù)信息目標(biāo)和管理工作的需求來確定信息收集的內(nèi)容探明收集信息的來源：零次信息源、一次信息源、二次信息源。信息收集的方法：統(tǒng)計資料法、實地觀察法、現(xiàn)場收集法、視聽結(jié)合法、閱讀分析法、出價購買法、市場調(diào)研法。邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》競爭對手分析要素未來目標(biāo)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)業(yè)務(wù)組合分析和競爭對手目標(biāo)歷史——目標(biāo)和假設(shè)的指南現(xiàn)行戰(zhàn)略等等邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》一個了解競爭對手信息的情報系統(tǒng)競爭對手方面的情報數(shù)據(jù)的來源：公開發(fā)表的報告競爭對手管理層對證券分析家的講話經(jīng)濟新聞本公司與競爭對手共同的客戶與供應(yīng)商對競爭對手的產(chǎn)品進行監(jiān)測公司工程技術(shù)人員的推測從競爭對手那里離職的管理人員或其它人員中可零星收集到的消息等。蘇聯(lián)專家的“足”下把戲1973年，蘇聯(lián)人美國的一家飛機制造公司為蘇聯(lián)建造一個世界上最大的噴氣式客機制造廠，該廠建成后將年產(chǎn)100架巨型客機。美國三大飛機制造商背著美國政府，分別同蘇聯(lián)方面進行私下接觸。波音飛機公司為了第一個搶到生意，首先同意蘇聯(lián)方面的要求：讓20名蘇聯(lián)專家到飛機制造廠參觀、考察。蘇聯(lián)專家的“足”下把戲蘇聯(lián)專家在波音公司被敬為上賓。他們不僅仔細參觀飛機裝配線，而且鉆到機密的實驗室里“認真考察”。他們先后拍了成千上萬張照片，得到了大量的資料。最后還帶走了波音公司制造巨型客機的詳細計劃。蘇聯(lián)專家的“足”下把戲蘇聯(lián)利用波音公司提供的技術(shù)資料設(shè)計制造了伊柳辛式巨型噴氣運輸機。使美國人不解的是，波音公司沒有向蘇聯(lián)方面泄露有關(guān)制造飛機的合金材料的機密，而蘇聯(lián)制造這種寬機身的合金是怎么生產(chǎn)出來的呢？蘇聯(lián)專家的“足”下把戲波音公司的技術(shù)人員一再回憶，苦思冥想，才想起蘇聯(lián)專家考察時穿的一種鞋似乎有異樣。原來，蘇聯(lián)專家穿的是一種特殊的皮鞋，其鞋底能吸住從飛機部件上切削下來的金屬屑。他們把金屬屑帶回去一分析，就得到了制造合金的秘密。企業(yè)信息流的運行信息加工定性加工：以文字為主對信息加工處理的方法。

歸納法：推理法：由一個或幾個已知的判斷(前提)，推導(dǎo)出一個未知的結(jié)論的思維過程。猜謎：春雨綿綿妻獨宿——打一字縱深法：連橫法：具有同質(zhì)性，否則無可比性企業(yè)信息流的運行定量加工：以定量數(shù)據(jù)為主，闡述信息的一種加工處理方法。對比法剔除法圖表法企業(yè)信息流的運行信息的儲存：登記：總登記，個別登記編碼：

排序編碼，分類編碼，表意編碼，分組編碼，尾數(shù)編碼存放

登陸號、來源部門、內(nèi)容順序、來源地區(qū)、資料形式整理

清點、編制目錄、摘要企業(yè)信息流的運行信息的傳遞正式渠道：明文規(guī)定的傳遞渠道，較明確、全面，但速度慢，有時也很不經(jīng)濟。非正式渠道：速度快，可靠性不強。信息的使用判斷是把握信息的關(guān)鍵核查是使用信息的前提負面信息是正面信息的參考理解是使用信息的基礎(chǔ)溝通是使用信息的目的第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理6.2企業(yè)流程概述業(yè)務(wù)流程:一個組織在完成其使命、實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中所必需的、邏輯上相關(guān)的一組活動。產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列作業(yè)或操作，特指連續(xù)的操作或處理?？床焯枴抨犻T診→就診→檢查→確診→取藥方→付帳→取藥。迪士尼動畫長片制作流程三步走：“前制作”，主要是創(chuàng)意設(shè)計；“制作”，則是真正動手實際執(zhí)行；“后制作”，則是整理、合成、修訂所有的要素及善后的工作。迪士尼動畫長片前制作流程點子找經(jīng)紀(jì)人處理法律問題公司年度“敲鑼秀”故事大綱劇本強調(diào)肢體語言的視像表演方式,對白較少故事板一系列的“連環(huán)圖畫”角色塑造視像開發(fā)聲音故事影帶拿捏片中情節(jié)的時間性及起伏工作本加上電影視覺語言每個流程都有輸入輸出每個流程都有客戶每個流程都有一個核心處理對象企業(yè)流程是跨職能部門的企業(yè)流程有目標(biāo)和績效小實例上海福州路的諾基亞服務(wù)點：修好手機的功能讓消費者感覺到被關(guān)心呵護

NOKIACARE

小實例簡要流程及相關(guān)服務(wù)：在預(yù)檢臺簡要說明故障現(xiàn)象；得到排隊號；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子來幫助等候者打發(fā)時光；電子語音叫號；有飲水機。NOKIACARE

小實例不是直接和技術(shù)工程師打交道，而是和一位訓(xùn)練有素質(zhì)的小姐她的職責(zé)是：聽取故障表述，錄入電腦；提示你進行重要信息備份；拆開手機，把故障部位交給里面房間的技術(shù)工程師，把非故障的芯片、外殼等放好到一個小塑料袋里然后給客戶保存告知客戶估計多久后技術(shù)工程師可以修完。NOKIACARE

小實例為什么要設(shè)“一個服務(wù)臺小姐”？節(jié)省技術(shù)工程師的時間，讓技術(shù)工程師的時間更多用在“直接用技術(shù)經(jīng)驗解決故障問題”的“增值時間”上，而不是花在拆手機、錄入客戶的故障表述等技術(shù)含量低的事情上。NOKIACARE

小實例為什么要設(shè)“一個服務(wù)臺小姐”？服務(wù)臺小姐在流程中的活動，分擔(dān)了技術(shù)工程師的工作，同時發(fā)揮了自己是女性、服務(wù)溫和訓(xùn)練有素的強項

NOKIACARE

小實例該流程的輸入輸出？輸出：對客戶：

裝好非故障的芯片、外殼等小塑料袋

維修時間的確認對技術(shù)工程師：

故障情況、待修零部件

輸入：各種人、財、物、信息的投入

NOKIACARE企業(yè)流程是為完成企業(yè)某一個目標(biāo)或任務(wù)而進行的一系列邏輯相關(guān)的跨越時間和空間的作業(yè)的有序集合。企業(yè)流程的四要素：活動活動間的邏輯活動的承擔(dān)者活動的實現(xiàn)方式活動又稱為作業(yè)：一種變換或操作接受某種輸入某種規(guī)則控制作用利用某種資源經(jīng)過變換操作轉(zhuǎn)化為輸出作業(yè)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝活動轉(zhuǎn)換處理方式：形態(tài)處理：低價值物品→高價值物品地點處理：空間位移或物品存儲交易處理：與產(chǎn)品價值有關(guān)的交換信息處理：數(shù)據(jù)的篩選和分析活動間的邏輯關(guān)系反映活動間發(fā)生的先后順序與相互關(guān)系A(chǔ)BO活動間的串行關(guān)系A(chǔ)BO活動間的并行關(guān)系A(chǔ)BO串行關(guān)系的反饋ABO并行關(guān)系的反饋企業(yè)流程的四要素活動的承擔(dān)者，即活動的責(zé)任人承擔(dān)者的數(shù)量和素質(zhì)影響流程的劃分活動的實現(xiàn)方式指活動的承擔(dān)者完成活動所采取的技術(shù)手段和管理模式流程形式的決定因素：分工社會技術(shù)發(fā)展水平企業(yè)流程的特性目標(biāo)性普遍性整體性動態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性企業(yè)流程的分類按管理層次分：戰(zhàn)略計劃流程、管理控制流程、操作控制流程戰(zhàn)略計劃層管理控制層操作控制層戰(zhàn)略計劃流程管理控制流程操作控制流程企業(yè)流程的分類按價值鏈分：主要價值流程和支持價值流程接收與存儲原材料生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營、推銷產(chǎn)品和服務(wù)售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)活動(管理、會計、財務(wù)、法規(guī))人力資源管理技術(shù)開發(fā)物資采購主要價值流程支持價值流程按功能分：戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程按活動內(nèi)容：經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程的識別基于時間維的企業(yè)流程識別方法計劃組織執(zhí)行統(tǒng)計統(tǒng)計分析事先事中事后企業(yè)流程的識別四階段生命周期的企業(yè)流程識別方法計劃獲得保管/管理處理/分配計劃數(shù)據(jù)事務(wù)處理數(shù)據(jù)事務(wù)處理數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)企業(yè)流程的識別逆推判別法通過時間的逆行來進行識別顧客銷售成衣制造布匹染色面紗紡織棉線生產(chǎn)棉花種植企業(yè)流程的識別信息載體的跟蹤方法執(zhí)行步驟：確定問題收集與問題相關(guān)的信息載體了解各信息載體產(chǎn)生的時間序列按產(chǎn)生的時間序列，對信息載體排序依次分析信息載體的屬性及經(jīng)過的數(shù)據(jù)處理將數(shù)據(jù)處理過程進行排列，即得到企業(yè)流程企業(yè)流程的識別——庫存管理流程分析相關(guān)單證：入庫單，出庫單，入庫臺帳，出庫臺帳，庫存臺帳，缺貨通知單產(chǎn)生時間：入庫單入庫臺帳出庫臺帳出庫單庫存臺帳缺貨通知單企業(yè)流程的表示方法常用的企業(yè)流程圖表示方法：工藝視圖按時間先后順序或依次安排的活動步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達的流程模型參見教材P146信息視圖又稱業(yè)務(wù)處理流程圖，從信息的角度來表示企業(yè)流程第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理企業(yè)流程再造理論基本概念流程再造的必要性企業(yè)流程再造的步驟與原則企業(yè)流程再造理論基本概念企業(yè)流程再造理論（BusinessProcessReengineering，BPR）由美國學(xué)者邁克爾·哈默提出，其定義為針對競爭和顧客需要的變化，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。

業(yè)務(wù)流程再造背景

-專業(yè)化分工原則

★

分工過細

★員工技能單一,適應(yīng)性差

★無人負責(zé)整個經(jīng)營過程

-命令-控制的金字塔結(jié)構(gòu)

★組織機構(gòu)慵腫,助長官僚作風(fēng)案例－訂單處理流程銷售部計劃編制業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科銷售服務(wù)科辦公室開單開票銷售統(tǒng)計產(chǎn)品定價資金和日常工作售后服務(wù)合同執(zhí)行情況客戶檔案信息收集日常行政客戶業(yè)務(wù)科計劃科計劃科客戶財務(wù)科財務(wù)科倉庫1.業(yè)務(wù)科與用戶簽訂供貨合同2.依合同編制銷售計劃,開出產(chǎn)品提貨單3.提貨時,將提貨單交財務(wù)審核.財務(wù)科據(jù)用戶資金情況審核提貨單5.據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票,交財務(wù)科4.用戶持審核過的提貨單去倉庫提貨6.審核發(fā)票,將審核通過的發(fā)票交給用戶,同時入賬.優(yōu)點:訂單處理流程標(biāo)準(zhǔn),便于業(yè)務(wù)處理分工明確流程中每個人員負責(zé)某一特定的簡單工作或任務(wù)會計內(nèi)部控制嚴密缺點工作效率低下無人監(jiān)察全過程,無人對全過程負責(zé)忽視客戶滿意度組織結(jié)構(gòu)臃腫阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者。顧客多樣性：市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場顧客選擇商品的余地大為擴展競爭：按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間T、質(zhì)量Q、成本C及服務(wù)S↑

技術(shù)：

如沃爾瑪利用私有的衛(wèi)星通信系統(tǒng)BPRBPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授MichaelHammer提出，與咨詢專家JamesChampy

合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)－經(jīng)營管理革命的宣言書》。IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。BPR

對企業(yè)的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。BPR的四個關(guān)鍵特性根本性:

對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。

關(guān)鍵性拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)

,保留核心業(yè)務(wù)戲劇性追求“飛躍”式的進步強調(diào)過程以過程為中心，但與業(yè)務(wù)分不開

以客戶為導(dǎo)向

以流程為導(dǎo)向

重思考及重設(shè)計

大幅度的績效改革

信息技術(shù)的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程價值觀與信仰管理與評估系統(tǒng)組織構(gòu)架福特有500人，原因在于涉及的部門太多：

采購部門首先給賣方開出一張采購訂貨單，送一副本給財務(wù)部門。當(dāng)供應(yīng)商運來貨物時，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財務(wù)部門，應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件核對。如果三份文件不一致，更多的人介入這一流程

BPR案例-福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)BPR案例－福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)改進后流程：采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款

采購應(yīng)付帳款收貨供應(yīng)商BPR案例－福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)Ford公司流程重建的成果：新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確

BPR案例-福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)

Ford公司流程重建的啟示：

1、面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理6.4企業(yè)流程管理定義：

BPM是以一種規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化方法。其實質(zhì)：構(gòu)造卓越的流程保證流程面向客戶每個流程應(yīng)增加價值其含義：規(guī)范流程，優(yōu)化流程，再造流程6.4企業(yè)流程管理BPR與BPM的區(qū)別：BPR強調(diào)一次性革命，BPM強調(diào)持續(xù)性、動態(tài)的過程BPR關(guān)鍵詞：徹底的、根本的，BPM關(guān)鍵詞：規(guī)劃化、持續(xù)性BPR對所有流程進行改造，BPM根據(jù)具體情況對流程進行規(guī)范化設(shè)計BPR在再造層面上進行，BPM可在三個層面上進行本章小結(jié)了解企業(yè)的運行過程掌握企業(yè)業(yè)務(wù)流程的定義、四要素和企業(yè)流程的識別，了解企業(yè)流程的表示方法理解企業(yè)流程再造理論理解企業(yè)流程管理及其與企業(yè)流程再造的區(qū)別企業(yè)流程再造理論企業(yè)流程重組的步驟企業(yè)流程重組實際上是站在信息的高度，對企業(yè)流程的重新思考和再設(shè)計，是一個系統(tǒng)工程，包括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施與評價等整個規(guī)劃與開發(fā)過程之中。1.對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行分析，找出現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生問題的原因2.分析每一項活動的必要性;3.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用關(guān)鍵成功因素法等，去發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務(wù)流程，如在信息技術(shù)支持下，有些活動可以合并，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。企業(yè)流程再造理論企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定同步進行工作、流程的多樣化打破部門界限、減少監(jiān)督審查減少擴充協(xié)調(diào)、提供單點接觸集權(quán)分權(quán)并存。

企業(yè)流程再造理論其特色為：

在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。放棄陳舊的管理做法和程序。評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭在華遭遇整體落寞

Ebay在華市場的全面落后，甚至可以被戴上“標(biāo)志性事件”的帽子——在它之后，幾乎所有的國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭都被本土企業(yè)逼到了身后，在中國市場的呈現(xiàn)出整體落寞的群相。

2001年，AOL與聯(lián)想各出資1億美元，組建合資公司，共推FM365，準(zhǔn)備在本地市場克隆AOL當(dāng)時的美國模式，但很快便以失敗而告終。AOL成了跨國互聯(lián)網(wǎng)掘金中國的悲壯先烈。2004年，美國B2C大拿亞馬遜以收購卓越網(wǎng)為跳板，將觸角伸到中國市場，但收購?fù)瓿芍两?，這家跨國巨頭在這個號稱潛力巨大的市場幾乎無所作為，風(fēng)頭甚至不及“中國的亞馬遜”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。然后就是開創(chuàng)了全球互聯(lián)網(wǎng)時代的雅虎。進入中國市場后，其競爭力一直疲軟不振。老本行門戶做的不倫不類，被新浪、搜狐、網(wǎng)易遠遠甩下；搜索業(yè)務(wù)盡管全球排名第二，也盡管收購了本土企業(yè)3721，獲得不少現(xiàn)成的企業(yè)客戶，在華市場卻一直打不開局面；其他的，無線、郵箱等業(yè)務(wù)更是差強人意，各被本土網(wǎng)絡(luò)企業(yè)一一蓋過。

最后，不得不將攤子交給了本土網(wǎng)絡(luò)企業(yè)阿里巴巴，而后者竟然是一個做電子商務(wù)的公司，與雅虎原有業(yè)務(wù)體系基本不相干。但對于雅虎來說，總算是一個光彩和劃算的收場。

接下來就剩下了Ebay和Google。

較于越來越凌厲的本土對手淘寶，eBAY的尷尬局面是，從之前的守勢，轉(zhuǎn)化到了攻勢，要想出現(xiàn)大轉(zhuǎn)機，勢必花費更大的氣力和投資，還有時間；要不就只有如在日本市場一般，草草鳴金收兵；或者學(xué)習(xí)雅虎好榜樣，找個臺階，就坡下了。

Google盡管滿臉是金、氣勢逼人。在中國市場的現(xiàn)狀和前景卻也都看不出有多樂觀。

前段時間，零點前進策略咨詢有調(diào)查報告顯示，百度在品牌認知度、品牌美譽度、品牌使用度、品牌推薦度等指標(biāo)上都超出了這個神奇的“外來和尚”。市場份額上，根據(jù)iResearch的調(diào)查報告，百度仍舊占據(jù)了將近40%的市場份額，Google則只有20%多。目前企業(yè)采用的B2B可以分為以下兩種模式：

1.面向制造業(yè)或面向商業(yè)的垂直B2B。垂直B2B可以分為兩個方向，即上游和下游。生產(chǎn)商或商業(yè)零售商可以與上游的供應(yīng)商之間的形成供貨關(guān)系，比如Dell電腦公司與上游的芯片和主板制造商就是通過這種方式進行合作。生產(chǎn)商與下游的經(jīng)銷商可以形成銷貨關(guān)系，比如Cisco與其分銷商之間進行的交易。2.面向中間交易市場的B2B。這種交易模式是水平B2B，它是將各個行業(yè)中相近的交易過程集中到一個場所，為企業(yè)的采購方和供應(yīng)方提供了一個交易的機會，象Alibaba、中國制造網(wǎng)、環(huán)球資源網(wǎng)等。2006年全球B2B電子商務(wù)市場的規(guī)模已經(jīng)達到了5.8萬億美元，預(yù)計未來幾年全球B2B的年增長率將會保持在45%左右，2010年全球B2B電子商務(wù)市場的規(guī)模將達到26萬億美元。

B2C（BusinessToCustomer）是電子商務(wù)按交易對象分類中的一種，即表示商業(yè)機構(gòu)對消費者的電子商務(wù)。這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Internet開展在線銷售活動。例如經(jīng)營各種書籍、鮮花、計算機、通信用品等商品

B2C網(wǎng)站的代表是亞馬遜,是以公司向顧客銷售的經(jīng)營模式

C2C(Customer

ToCust