《項目管理》課件ch12

12.1概述本章內(nèi)容：12.2項目采購的基本模式12.3項目采購的過程管理案例分析第十二章項目采購管理引例：工程采購事件引起的索賠某市政府投資新建一所學(xué)校，工程內(nèi)容包括辦公樓、教學(xué)樓、實驗室、體育館等。招標文件的工程量清單表中，招標人給出了材料暫估價，承發(fā)包雙方按《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2008)以及《標準施工招標文件》簽訂了施工承包合同。合同規(guī)定，國內(nèi)《標準施工招標文件》不包括的工程索賠內(nèi)容，執(zhí)行FIDIC合同條件的規(guī)定。工程實施過程中，發(fā)生了如下事件：事件1：招標截止日期前15天，該市工程造價管理部門發(fā)布了人工單價及規(guī)費調(diào)整的有關(guān)文件。引例：工程采購事件引起的索賠事件2：分部分項工程量清單中，天平吊頂?shù)捻椖刻卣髡f明中龍骨規(guī)格、中距與設(shè)計圖紙要求不一致。事件3：按實際施工圖紙施工的基礎(chǔ)土方工程量與招標人工程量清單表中基礎(chǔ)土方工程量發(fā)生較大的偏差。事件4：主體結(jié)構(gòu)施工階段遇到強臺風(fēng)，特大暴雨，造成施工現(xiàn)場部分腳手架倒塌，損壞了部分已完工程、施工現(xiàn)場承發(fā)包雙方辦公用房和施工設(shè)備、運到施工現(xiàn)場待安裝的一臺電梯。事后，承包方及時按照發(fā)包方要求清理現(xiàn)場，恢復(fù)施工，重建承發(fā)包雙方現(xiàn)場辦公用房，發(fā)包方還要求承包方采取措施，確保按原工期完成。上述事件發(fā)生后，承包方及時對可索賠事件提出了索賠。12.1概述項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。一般由下列項目管理過程組成：采購計劃、詢價計劃、詢價、渠道選擇、合同管理以及合同收尾。12.1概述1）采購計劃（procurementplanning）--決定采購什么，何時采購2）詢價計劃（solicitationplanning）--以文件記錄所需的產(chǎn)品以及確認潛在的渠道。3）詢價（solicitation）--取得報價單（quotations）、標書（bids）、要約（offers）或訂約提議（proposals）。4）渠道選擇（sourceselection）--從潛在的賣主中作出選擇。5）合同管理（contractadministration）--管理與賣主的關(guān)系。6）合同收尾（contractclose-out）--合同的執(zhí)行和清算，包括賒銷的清償。12.1概述這些過程之間以及與其他領(lǐng)域的過程之間相互作用。如果項目需要，每一過程可以由個人、多人或團體來完成。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們是互相交織、互相作用的。12.2項目采購的基本模式項目采購的方式有以下幾種：1）公開競爭性招標2）有限競爭性招標3）詢價采購4）直接采購12.2項目采購的基本模式采購模式與策略的選擇，關(guān)系到經(jīng)濟利益的分配，也是項目建設(shè)風(fēng)險的組合與分擔(dān)，它對縮短建設(shè)工期、降低工程造價、強化工程質(zhì)量等都起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)采購對象的不同，可以將采購模式分為三類：工程類采購、貨物采購、咨詢服務(wù)采購。工程采購1）設(shè)計招標施工（DBB）模式2）設(shè)計建造（DB）模式3）工程總承包（EPC）模式4）項目管理（PM）模式5）施工管理承包（CM）模式6）建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式7）Partnering模式8）PPP模式設(shè)計招標施工（DBB）模式設(shè)計招標施工（DBB）模式優(yōu)點：通用性強：業(yè)主可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。由于這種模式長期地、廣泛地在世界各地采用，管理方法相對成熟。設(shè)計招標施工（DBB）模式缺點：建設(shè)周期長：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，導(dǎo)致整個周期延續(xù)太長；成本高且易失控：由于涉及規(guī)劃單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位，而且建設(shè)周期的原因，投資成本容易失控；另外業(yè)主單位管理的成本相對較高；建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難，也會增加額外開銷。風(fēng)險大：由于建造商無法參與前期設(shè)計工作，設(shè)計的。可施工性。差，可能會導(dǎo)致在施工過程中設(shè)計內(nèi)容的變更頻繁，不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端等可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損設(shè)計建造（DB）模式設(shè)計建造（DB）模式優(yōu)點：DB模式中業(yè)主只需要進行一次工程招標，工程建設(shè)的責(zé)任單一明確，合同管理工作量減少。承包商可以采用?？焖佘壍?。的方法對設(shè)計和施工進行有效的搭接，建設(shè)周期縮短，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量減少，工程設(shè)計的可建造性也得以提高。DB模式消除了設(shè)計和施工間可能發(fā)生的摩擦，減少了責(zé)任不清和索賠的責(zé)任風(fēng)險。設(shè)計建造（DB）模式缺點：（1）由于DB單位多是由具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司大型承包商擔(dān)任，設(shè)計、施工的具體任務(wù)分包出去，后者才是項目實施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對分包的確認工作就成了十分關(guān)鍵的問題。（2）DB單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險相對較大，因此建設(shè)工程采用這種承發(fā)包模式應(yīng)持慎重態(tài)度。（3）業(yè)主不能對工程進行全程控制；綜上所述，DB模式對首先對DB承包商的選擇是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；有效約定和控制二級承包商的數(shù)量及質(zhì)量把握也是業(yè)主需要關(guān)注的問題之一。工程總承包（EPC）模式工程總承包（EPC）模式優(yōu)點：（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、貨物采購、工程施工，試運行等工作全部交給總承包商實施，業(yè)主只負責(zé)目標的管理，不對過程負責(zé)。（2）業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。（3）業(yè)主把管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。工程總承包（EPC）模式缺點：在EPC模式下，由于總承包商自己做設(shè)計、概算，在總費用控制下，合同范圍內(nèi)完全由總承包商自己控制，很容易出現(xiàn)EPC總承包商為了省錢而降低標準和要求的現(xiàn)象。工程總承包（EPC）模式適用條件：EPC模式主要適用于專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)和工藝較為復(fù)雜且一次性投資較大的項目，如化工項目、電力、能源等基礎(chǔ)設(shè)施項目。這對設(shè)計、建造承包商要求有相當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)能力。當(dāng)業(yè)主技術(shù)和管理能力較弱，要回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理時，可以考慮這種模式。項目管理（PM）模式項目管理（PM）模式優(yōu)點：由于引進PMC的科學(xué)管理，可實現(xiàn)項目投資的大規(guī)模節(jié)約：（1）在項目前期，PMC會根據(jù)項目的實際條件，運用自身的優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的分析，對整個設(shè)計予以優(yōu)化實現(xiàn)項目壽命期成本最低。（2）在PM中，業(yè)主可以通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資成本。多項目采購協(xié)議類似奧運贊助方案，就某一類商品只允許一個贊助商進行供貨，業(yè)主也可以據(jù)此來獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。項目管理（PM）模式根據(jù)上述特點，可以看出PM模式的使用對象：（l）項目投資額大而且涉及工藝、建造、施工中使用的技術(shù)相對復(fù)雜；（2）業(yè)主由于某種原因，無法依靠自身的資源和能力完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理，這些項目的投資額巨大?？傊?，當(dāng)項目的投資額越大、項目越復(fù)雜、環(huán)節(jié)越多，業(yè)主自身能力越小，就越有必要選擇PM進行項目管理。施工管理承包（CM）模式施工管理承包（CM）模式主要特點是：（1）CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區(qū)別于PM（項目管理，國內(nèi)的建設(shè)監(jiān)理），可直接參與施工活動。CM承包是一種管理型承包模式，它既區(qū)別于施工總承包，也不同于工程項目總承包，CM單位的工作重點是協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的關(guān)系，并管理分包商和施工現(xiàn)場，它不同于施工總承包。施工管理承包（CM）模式（2）CM模式的指導(dǎo)思想就是縮短建設(shè)周期，即采用“Fast-Track”，即采用吃甘蔗剝一截吃一截的模式。設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，從而縮短建設(shè)周期。這也是CM模式顯著的優(yōu)點。施工管理承包（CM）模式（3）GMP（GuaranteedMaximumPrice保證最大工程費用）是CM模式的又一大特點。在當(dāng)設(shè)計圖紙和文件達到某種程度時，CM單位根據(jù)設(shè)計方案提出工程總費用匡算，并由業(yè)主確認。這樣可以減少業(yè)主的費用控制風(fēng)險的有效途徑。若施工后費用超出匡算總額，轉(zhuǎn)由CM單位來承擔(dān)，當(dāng)有節(jié)余時則按一定比例提成給CM單位。顯然，這種模式在保護業(yè)主的利益方面十分明顯。施工管理承包（CM）模式CM模式的適用范圍：設(shè)計變更可能性較大的工程；時間因素最為重要的工程；因范圍和規(guī)模不確定，導(dǎo)致無法準確定價的工程。采用CM模式，項目業(yè)主把項目建設(shè)管理的細節(jié)性工作通過競爭選擇并委托給專業(yè)公司，發(fā)揮所長，合理分工，可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運營。建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓BOT模式建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式優(yōu)點：（1）降低政府財政負擔(dān)。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，回避政府的投資風(fēng)險。（2）有利于提高項目的運作效率。由于機制原因，一方面提高資本運做效率，另外一方面項目的建設(shè)成本，三可以增強項目的管理和運營效率。建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式缺點：（1）參與項目各方潛在的利益沖突，對融資造成障礙。若項目建成投產(chǎn)后，效益良好，則有可能會發(fā)生利益搶奪行為，若效益不好，則發(fā)生不執(zhí)行合同的行為等；（2）在特許期內(nèi)，政府對項目沒有控制權(quán)，導(dǎo)致各種支持或阻力同時發(fā)生；建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（BOT）模式BOT模式適用對象：主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目包括發(fā)電廠、港口、收費公路、供水和污水處理設(shè)施、隧道、機場、電信等，這些項目投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的項目。Partnering模式Partnering模式優(yōu)點：（1）利于降低工程總投資（2）利于加快工程進度（3）利于提高工程質(zhì)量（4）利于減少訴訟和索賠Partnering模式缺點：作為一種新的項目管理的模式，經(jīng)過國際實踐證明在實施過程中仍存在一些不足：（1）Partnering模式的建立，參與各方相互信任是基礎(chǔ)，但在我國目前的商業(yè)氛圍下很難在短時間內(nèi)建立起相互信任的長期的合作關(guān)系。（2）Partnering模式中各參與方容易產(chǎn)生依賴心理。如果賴以存在的合同約定考慮不周，會導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，導(dǎo)致工作效率低下。PPP模式PPP模式優(yōu)點：（1）消除費用的超支。（2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財政負擔(dān)。（3）促進了投資主體的多元化。（4）政府部門和民間部門可以取長補短，發(fā)揮政府公共機構(gòu)和民營機構(gòu)各自的優(yōu)勢，彌補對方身上的不足。（5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標起關(guān)鍵作用。（6）風(fēng)險分配合理。（7）應(yīng)用范圍廣泛貨物采購1）集中式采購2）分散式采購集中式采購的優(yōu)勢①有利于采購資源整合②有利于供應(yīng)鏈管理③有利于物流優(yōu)化集中式采購的劣勢①容易受外來因素的干擾，如政府有關(guān)部門人員、公司上級領(lǐng)導(dǎo)推薦；②內(nèi)部人員分別推薦不同的單位，初選和評標時往往議而不決，工作效率低，會產(chǎn)生或增加內(nèi)部矛盾；③如果采購流程的任何一個環(huán)節(jié)不能按期完成的話，都會導(dǎo)致不能按計劃完成采購，進而影響工期、施工單位索賠等；④采購主管部門往往誘致性的推薦投標單位，致使更優(yōu)秀的單位被瞞報。分散式采購的優(yōu)勢①采購人員多與使用人員同處一個單位，或有時候就是使用人員自己，因此，可以及時采購，時間上比較方便；采購手續(xù)簡單，能在較短的時間內(nèi)完成；②分散采購能滿足使用部門的特殊業(yè)務(wù)要求。采購流程不長，時效性好；由使用部門和采購部門很好地進行需求交流和供應(yīng)商的確定，從而采購與需求能較好的結(jié)合；能適應(yīng)市場環(huán)境變化，商品采購具有相當(dāng)?shù)膹椥?；適應(yīng)零星采購、緊急情況采購；對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速。分散式采購的劣勢只有消費需求存在較大差異時，同時采購規(guī)模小、采購對象不具備同質(zhì)化的、采購需求相對緊急的條件下，分散采購才顯示其優(yōu)點和長處。但由此導(dǎo)致的部門各自為政，交叉采購、人員費用較高等問題定會呈現(xiàn)；由于采購權(quán)力下放，人人都是采購員，都涉及經(jīng)費支出，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；由于各部門的采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。咨詢服務(wù)采購1）有限競爭選聘2）招投標選聘（1）公開招標（2）邀請招標3）其他方式（1）直接委托（2）選聘獨立咨詢顧問（3）咨詢機構(gòu)（顧問）的注意事項12.2.4采購原則一般來說，項目采購過程還應(yīng)遵循以下四個原則：（1）成本效益原則。采購時應(yīng)注意節(jié)約和效率，爭取用最少的錢辦最多的事。（2）質(zhì)量原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)質(zhì)量良好，符合項目的要求。（3）時間原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)及時到達，采購時間應(yīng)與整個項目實施進度相適應(yīng)。（4）公平原則。即應(yīng)給予符合條件的承包商均等的機會。12.3項目采購的過程管理12.3.1項目采購規(guī)劃12.3.2項目采購組織12.3.3項目采購實施12.3.4項目采購收尾12.3.1項目采購規(guī)劃1）項目采購計劃的制定（1）制定采購預(yù)算與估計成本（2）供應(yīng)商的選擇（3）采購環(huán)境的利用（4）供應(yīng)商的管理2）項目采購計劃的編制內(nèi)容3）采購計劃編制的流程4）影響因素12.3.2項目采購組織1）詢價2）供方選擇3）合同管理12.3.3項目采購實施1）商品采購的實施2）項目招標工作的實施3）安全保密12.3.4項目采購收尾1）合同收尾的投入2）合同收尾的工具與技術(shù)3）合同收尾的產(chǎn)出在某一美國工程項目的案例中，承包商Spearin起訴到索賠法庭，要求美國聯(lián)邦政府補償其在一個干船塢工程合同中所完成工作的剩余款項，以及因政府廢除合同所遭受的損失。法庭判決承包商勝訴。該案事實如下，Spearin與聯(lián)邦政府簽訂了一個在布魯克林海軍基地興建一座干船塢的工程合同，政府準備了所有的計劃與說明書。所選擇的海邊干船塢工地恰好橫切了一個6英尺高的下水道，該下水道必須在干船塢施工前改道遷址。案例分析：工程合同文件缺陷索賠政府提供的計劃和說明書要求Spearin完成這項工作并描述了具體尺寸、材料及替代下水道的位置。Spearin完全遵照合同要求，順利完成了遷址工作，政府也滿意地驗收了該項工作。新的6英尺的下水道被上下擴展到與7英尺的原下水道聯(lián)接，并通向Wallabout盆地。下水道遷址一年后，一場罕見的暴雨以及高漲的潮水導(dǎo)致新遷址的下水道幾個地段因較高的內(nèi)壓而破裂，洪水淹沒了正在開挖的干船塢工地。調(diào)查表明，在上游7