《管理學》第8章 組織協(xié)調(diào)

第十章組織協(xié)調(diào)一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。案例分析職權(quán)關(guān)系

一、職權(quán)1、職權(quán)與職責。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。職權(quán)是履行職責的必要條件與手段；職責則是行使權(quán)力所要達到的目的和必須履行的義務。2、職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導權(quán)；（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。

二、職權(quán)分配1、職權(quán)分配的含義。是指為有效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務中進行配置與分授。2、職權(quán)分配的類型。⑴職權(quán)橫向配置。即依目標需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。⑵職權(quán)縱向分配。即依目標需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。

三、正確處理職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責上的聯(lián)系。1．建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。⑴建立清晰的等級鏈例如，一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明確劃分權(quán)責界限。⑶制定并嚴格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。2．協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。⑴要互相尊重職權(quán)。⑵加強溝通與配合。不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級之間，還是同級之間，必須注意及時溝通，并加強工作中的支持與配合。

第一節(jié)組織協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)話題一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的相對性。1、集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。2、決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權(quán)；而將業(yè)務與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。3、應根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度?，F(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。

（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、組織因素。（1）組織規(guī)模的大?。?）所管理的工作的性質(zhì)與特點（3）決策的代價（4）管理控制技術(shù)發(fā)展程度（5）決策的一致性（6）管理哲學（7）分散化的績效（8）組織的動態(tài)特征及職權(quán)的穩(wěn)定性2、環(huán)境因素。⑴組織所面臨環(huán)境的復雜程度。⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。3、管理者與下級因素。⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個性風格。⑵被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力。⑶主管人員的數(shù)量和管理水平（三）組織內(nèi)集權(quán)與分權(quán)程度的確定1、依據(jù)：決策的數(shù)目；決策的重要性及其影響面；決策審批手續(xù)的簡繁2、分類：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制特點：經(jīng)營決策權(quán)集中上層主管，中下層只有日常業(yè)務決策權(quán)限；對下級控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。分權(quán)制特點：中下層有較多的決策權(quán)；上級控制較少；在統(tǒng)一規(guī)則下可獨立經(jīng)營；實行獨立核算，有一定的財務支配權(quán)。3、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。（四）分權(quán)的實施1、分權(quán)的標志⑴決策的數(shù)量⑵決策的范圍⑶決策的性質(zhì)⑷對下級決策的控制程度2、分權(quán)的途徑⑴制度分權(quán)⑵工作授權(quán)（五）授權(quán)：1.授權(quán)的優(yōu)越性。授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。2.授權(quán)的要求。依工作任務的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責、權(quán)、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。3.授權(quán)的步驟。（1）下達任務；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核4、授權(quán)的內(nèi)容與特點內(nèi)容：分派任務；委托權(quán)力；明確責任特點：上級必須通過他的職位把職權(quán)授予下屬；職權(quán)可以授出去，但最終成果完成好壞的責任由上級來承擔，授權(quán)不等于授責；授權(quán)不等于放任不管，要進行監(jiān)督與考核；授權(quán)不是一種權(quán)力的施舍，而是為了充分調(diào)動下屬的積極性以更好實現(xiàn)組織的整體目標而必須采取的一種手段和藝術(shù)，是一種組織行為；職權(quán)的授予可以是具體的，也可以是一般描述性的；職權(quán)授予可以是書面的，也可以是口頭的；權(quán)力既可以授出去，也可以收回來。5、授權(quán)的心理障礙害怕失去控制害怕競爭害怕失去權(quán)威性被獎賞的欲望需要工作的感覺6、科學授權(quán)的原則明確性原則按照預期的成果授權(quán)的原則職責絕對性原則職權(quán)和職責同等性原則7、科學授權(quán)的藝術(shù)因事?lián)袢?，視能授?quán)充分信任下屬，放手讓下屬去做主管領導只能對直接下屬授權(quán)，不能越級授權(quán)授權(quán)要注意靈活性授權(quán)不能放任不管，要實行有效控制8、授權(quán)對主管人員的要求有接受他人意見的勇氣要愿意大膽地讓下屬去嘗試允許下屬犯錯誤二、直線人員與參謀人員的協(xié)調(diào)直線人員：在組織中行使行動、執(zhí)行職能的人員。指揮、命令參謀人員：在組織中行使思考、籌劃職能的人員。建議（一）直線人員與參謀人員關(guān)系的本質(zhì)：是一種職權(quán)關(guān)系（二）直線人員與參謀人員的協(xié)調(diào)1、充分認識使用參謀在組織運行中的利弊2、在明確職權(quán)關(guān)系性質(zhì)的基礎上，直線人員要傾聽參謀的意見但不為參謀所左右3、適當限制職能職權(quán)的使用范圍和級別4、讓參謀獨立地提出建議和解決問題的方法5、為參謀人員的工作提供必要的條件三、委員會管理（一）委員會及其性質(zhì)委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人，是負責處理某一專題的集體。委員會可以是直線式的，也可以是參謀式的。（二）委員會的使用對組織運行的影響1、積極方面集思廣益，提高決策的正確性促進部門計劃與政策的協(xié)調(diào)避免權(quán)力過于集中有利于組織中信息的傳遞與共享增進組織中的激勵2、消極方面委員會的開支可能大于所取得的價值最小共同基礎上的妥協(xié)，導致決策的軟弱無力議而不決少數(shù)人的專橫造成委員會職責和職權(quán)陷于癱瘓集體負責導致都不負責（三）委員會管理的協(xié)調(diào)途徑1、必須明確委員會的職權(quán)和范圍2、確定適當?shù)囊?guī)模3、精心挑選成員4、認真選擇議題5、選擇有能力的會議主席6、做好會議記錄7、注意考察委員會的成本與效率四、組織沖突的處置（一）組織沖突的類型1、定義：個人或群體內(nèi)部，由于個人與個人之間，個人與群體之間，群體與群體之間互不相同的目標、認識或情感而引起的對立或不一致的相互作用的任何一方被雙方都感覺到了的狀態(tài)。2、類型按沖突發(fā)生來源：個人之間、部門之間、個人與團隊之間按性質(zhì)劃分：有益、有害、實質(zhì)的與個人的（二）沖突的根源1、人性缺陷2、價值觀差異3、角色差距4、職責模糊5、組織變動6、溝通不良7、不良的組織氛圍8、文化背景的差異（三）沖突對組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的影響1、負面影響注意力離開組織的整體目標個人和團隊之間造成不信任和懷疑感組織資源的錯誤分配沖突雙方走向極端，組織系統(tǒng)不能處于正常狀態(tài)，無法形成正確決定2、正面影響避免組織出現(xiàn)更嚴重的對抗促進了意見交流重新思考，查找自身不足使原有不合適的目標被修改，帶來組織的合理變革（四）組織有害沖突的處置1、處理有害沖突的策略選擇負—負策略勝—負策略勝—勝策略2、有害沖突的處置方法妥協(xié)權(quán)威裁決法正視法回避法激發(fā)合作競爭第二節(jié)公共關(guān)系視角的組織協(xié)調(diào)一、組織內(nèi)部公共關(guān)系協(xié)調(diào)（一）組織與員工的協(xié)調(diào)1、進行良好的雙向溝通：由上而下的溝通；由下而上的溝通2、真誠地關(guān)心員工3、對員工加以適當?shù)囊龑Ш图s束（二）組織與股東的協(xié)調(diào)具體目標：喚起股東對組織的興趣；使組織與股東相互之間有更好的了解；避免股東減少刺激他們長期保留組織的股票、長期投資；減少股東對組織的批評和集體對抗；得到股東的支持1、保障股東的權(quán)益2、爭取股東的參與3、處理好股東的異議二、組織外部公共關(guān)系的協(xié)調(diào)（一）組織與政府的協(xié)調(diào)1、政府對組織的影響政府調(diào)控著組織的經(jīng)濟行為政府可通過一定的分配政策來調(diào)節(jié)組織的經(jīng)濟利益政府可通過一定的分配政策來引導組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動政府是組織重要的資金來源和客戶2、政府關(guān)系的協(xié)調(diào)方法要及時了解和熟悉政府頒布的各項政策法令尊重政府部門的工作人員，主動配合和支持他們的工作主動為政府分憂擴大組織在政府部門中的聲譽和影響（二）組織與社區(qū)的協(xié)調(diào)1、社會關(guān)系協(xié)調(diào)的具體對象實權(quán)人物輿論領袖獨立者持不同見解者2、社區(qū)關(guān)系的協(xié)調(diào)措施積極參與社區(qū)事務為社區(qū)發(fā)展辦實事讓社區(qū)充分了解組織處理好社區(qū)關(guān)系中的“危機事件”（三）組織與顧客的協(xié)調(diào)努力滿足顧客需要切實維護顧客權(quán)益妥善處理顧客投訴科學進行顧客引導（四）組織與業(yè)務伙伴的協(xié)調(diào)1、合作—與業(yè)務伙伴協(xié)調(diào)的必然選擇交易合同協(xié)議價格市場劃分聯(lián)合經(jīng)營連鎖董事會2、競爭—與業(yè)務伙伴協(xié)調(diào)的特殊途徑（五）組織與新聞媒介的協(xié)調(diào)充分尊重新聞媒介的基本權(quán)利了解和熟悉新聞媒介的具體聯(lián)系對象主動向新聞媒介提供新聞素材第三節(jié)“第五代管理”中的組織協(xié)調(diào)第一代：以所有權(quán)作為組織勞動力、資源和技術(shù)的便利方式的組織管理方式第二代：將具有嚴格的組織等級體系的組織管理方式第三代：把試圖通過應用矩陣組織來增加不同職能部門之間交流的組織管理方式第四代：將利用計算機和網(wǎng)絡來保持組織內(nèi)水平方向和垂直方向上不同職能間的接觸，以促進部門間的交流和協(xié)同的組織管理方式第五代：由于知識經(jīng)濟和信息革命的沖擊而出現(xiàn)的通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)團隊協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財富的組織管理方式虛擬企業(yè)：聯(lián)合多個企業(yè)的才干和能力共同創(chuàng)造某項產(chǎn)品和服務的過程動態(tài)團隊協(xié)作：通過在公司內(nèi)部或公司之間進行資源整合或重組來把握和傳遞具體的市場機遇知識聯(lián)網(wǎng)：通過不斷變化的互利的方式聯(lián)合各個企業(yè)的知識、經(jīng)驗、才干、技巧、能力以及抱負的過程。一、虛擬企業(yè)網(wǎng)絡的組織協(xié)調(diào)（一）虛擬企業(yè)出現(xiàn)的背景美日兩國制造業(yè)的競爭艾柯卡研究所——以動態(tài)聯(lián)盟為基礎的靈捷制造虛擬公司（二）虛擬企業(yè)的涵義與特征定義特征：卓越性；機會性；高科技；相互依賴；無邊界（三）虛擬企業(yè)的組織協(xié)調(diào)1、委托生產(chǎn)：與供應商協(xié)同創(chuàng)造競爭優(yōu)勢2、建立“合作伙伴”關(guān)系3、建立積極的顧客聯(lián)系系統(tǒng)達成與顧客的充分協(xié)調(diào)4、與競爭對手形成戰(zhàn)略聰明實現(xiàn)合作性競爭二、動態(tài)團隊協(xié)作的組織協(xié)調(diào)（一）動態(tài)團隊協(xié)作的主要形式虛擬團隊（二）虛擬團隊建設的動態(tài)協(xié)調(diào)1、團隊成員角色的重新定位2、明確團隊的戰(zhàn)略目標3、建立信任關(guān)系4、建立有效的激勵與約束機制5、強化團隊技術(shù)手段的管理6、最大限度地實現(xiàn)團隊知識和信息共享7、重視跨文化管理8、營造團隊的“社區(qū)’氛圍三、關(guān)于知識聯(lián)網(wǎng)的組織協(xié)調(diào)1、知識聯(lián)網(wǎng)—將信息變?yōu)樨敻坏谋厝贿x擇2、知識聯(lián)網(wǎng)過程中的組織協(xié)調(diào)知識聯(lián)網(wǎng)過程中的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)組織外部知識網(wǎng)絡建設與維護過程中的組織協(xié)調(diào)案例分析:授權(quán)的障礙B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉