第4章：人力資源管理者和人力資源管理部門(mén)

第4章人力資源管理者和人力資源管理部門(mén)1一、管理者概述2綱要二、人力資源管理者和部門(mén)2鸚鵡的故事一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買(mǎi)哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。3結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。4鸚鵡的故事這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷(xiāo)售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

56管理者及其分類(lèi)（1）管理者：就是管理活動(dòng)和管理職能的承擔(dān)者。美國(guó)學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為，管理者就是那些在組織中指揮別人活動(dòng)的人。根據(jù)在組織中所處的位置不同，可以將管理者分為三類(lèi)：高層管理者中層管理者基層管理者6管理者的層次高層管理者中層管理者基層管理者78管理者及其分類(lèi)（2）高層管理者：大都處于組織的最高層次，他們要對(duì)組織的整體運(yùn)作負(fù)責(zé)，工作內(nèi)容主要是制定組織的大政方針，對(duì)設(shè)計(jì)整個(gè)組織的問(wèn)題進(jìn)行決策，對(duì)外交往中也往往代表組織出現(xiàn)。中層管理者：一般處于組織的中間層次，作為高層管理者和基層管理者之間的橋梁，他們主要的工作是“上傳下達(dá)”，一方面要向下傳達(dá)高層管理者的重大決策并監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理者的工作；另一方面要向高層管理者反映基層中存在的問(wèn)題，為他們提供決策依據(jù)。基層管理者：則是組織中層次最低的管理者，他們要直接面對(duì)普通員工，除了對(duì)普通員工的工作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)外，基層管理者一般還要承擔(dān)一部分具體工作。89不同層次管理者履行管理職能的變化（%）職能高層管理者中層管理者基層管理者計(jì)劃281815組織363324領(lǐng)導(dǎo)223651控制141310910管理者及其分類(lèi)（3）根據(jù)管理職責(zé)涉及的范圍，可以分為綜合管理者和專(zhuān)業(yè)管理者。管理職責(zé)涉及組織中全部活動(dòng)或某幾部分活動(dòng)的管理者稱為綜合管理者，而只針對(duì)組織中某一活動(dòng)承擔(dān)管理職責(zé)的管理者就是專(zhuān)業(yè)管理者。依據(jù)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，管理者可分為直線管理者和輔助管理者。管理活動(dòng)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接關(guān)系的管理者就是直線管理者，否則就可以視為輔助管理者。10直線與參謀一個(gè)人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎。在河邊站著另一個(gè)穿戴象軍師樣子的人正在長(zhǎng)篇大論，口水飛濺。？？??！救命11直線與參謀旁注：上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案，你沒(méi)采納，后悔了吧，現(xiàn)在再提一個(gè)方案給你。后面的文字是一大堆關(guān)于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸，然后馬上做心肺復(fù)蘇術(shù)等詳細(xì)步驟。河里的人最終淹死了，河邊的人正在向趕來(lái)的人炫耀自己的提議如何如何正確。12直線與參謀這只是個(gè)諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會(huì)造成類(lèi)似的結(jié)果，這種類(lèi)型的沖突我們稱之為破壞性沖突（Devastatingconflict）。建設(shè)性沖突（Constructiveconflict）：是指沖突各方目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問(wèn)題充分暴露出來(lái)，防止了事態(tài)的進(jìn)一步演化。同時(shí)，可以促進(jìn)不同意見(jiàn)的交流和對(duì)自身弱點(diǎn)的檢討，有利于促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。13直線與參謀的關(guān)系從理論上來(lái)說(shuō),應(yīng)該是參謀人員作為助手而為直線管理人員服務(wù)，這樣能保證更好的工作效率。但在實(shí)際上，直線與參謀往往會(huì)發(fā)生矛盾，通常表現(xiàn)為兩種傾向：（１）雖然保持了命令的一致性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。當(dāng)參謀人員喋喋不休地向直線管理人員提意見(jiàn)時(shí)，直線管理人員會(huì)認(rèn)為參謀干擾了自己的工作，產(chǎn)生對(duì)參謀人員的不滿，這樣就會(huì)對(duì)直線人員失去約束力。（２）參謀作用發(fā)揮不當(dāng)，破壞了直線人員的統(tǒng)一指揮。有些參謀人員對(duì)下級(jí)的一些低層管理者發(fā)號(hào)施令，造成下級(jí)人員沒(méi)有統(tǒng)一指揮。

14直線與參謀的關(guān)系直線與參謀的矛盾，是組織缺乏效率的重要原因，正確處理直線與參謀的關(guān)系，充分發(fā)揮他們彼此的作用，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，發(fā)揮好了他們之間的作用，真正發(fā)揮參謀人員作為直線管理人員的輔助人員的作用，對(duì)組織發(fā)展具有重要的意義。1516亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）角色分類(lèi)具體角色描述特征活動(dòng)舉例人際關(guān)系掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往，對(duì)下屬的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者與組織外部的機(jī)構(gòu)和人員交往，維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，以獲取相關(guān)信息發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)的工作，通過(guò)電話、信件等形式與外部保持聯(lián)絡(luò)信息傳遞監(jiān)聽(tīng)者接收和收集各種特定的信息，以便對(duì)組織和環(huán)境有徹底的了解閱讀報(bào)刊和報(bào)告，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)傳播者將從外部和內(nèi)部獲得的信息傳遞給組織的其他人員舉行信息溝通會(huì)，通過(guò)報(bào)告、電話等方式進(jìn)行信息的傳達(dá)1617亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2）角色分類(lèi)具體角色描述特征活動(dòng)舉例信息傳遞發(fā)言人向外界發(fā)布組織有關(guān)的信息，讓組織以外的機(jī)構(gòu)和人員了解組織的有關(guān)情況舉行新聞發(fā)布會(huì)，與供應(yīng)商和顧客舉行座談會(huì)決策制定企業(yè)家發(fā)現(xiàn)組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定方案并對(duì)方案進(jìn)行監(jiān)督檢查制定公司的戰(zhàn)略，檢查決議的執(zhí)行情況混亂駕馭者當(dāng)組織面臨意外事件時(shí)，能及時(shí)采取相應(yīng)的措施進(jìn)行補(bǔ)救采取措施應(yīng)對(duì)外部的危機(jī)事件資源分配者對(duì)組織擁有的資源進(jìn)行分配，實(shí)際上就是做出組織層面的重要決策批準(zhǔn)各部門(mén)的預(yù)算，批準(zhǔn)公司總的采購(gòu)計(jì)劃談判者作為組織的代表參加重大的談判與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商進(jìn)行談判以上10種角色不完全適用于中、基層管理者，如企業(yè)家角色17明茨伯格的研究成果是基于對(duì)５位總經(jīng)理行為的觀察而得出的因此這種十種角色并不完全適用于中層和基層管理者，例如掛名首腦的角色和企業(yè)家的角色。18大企業(yè)和小企業(yè)管理者的角色變化同樣的管理者在不同規(guī)模的組織中，其角色的側(cè)重點(diǎn)不一樣19高中低發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者資源分配者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽(tīng)者混亂駕馭者談判者企業(yè)家小企業(yè)管理者的角色大企業(yè)管理者的角色角色的重要性1920管理者應(yīng)具備的技能羅伯特·卡茨指出管理者應(yīng)具備三種基本技能。技術(shù)技能：指管理者應(yīng)具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)，要能夠運(yùn)用一定的知識(shí)、技術(shù)、工具和程序完成工作任務(wù)。例如，工程師要求具備設(shè)計(jì)的知識(shí)和技能，律師要求具備法律知識(shí)和辯論能力等。人際技能：指與人打交道的能力。例如，與同事打交道，與政府工作人員，供應(yīng)商打交道等。概念技能：指管理者認(rèn)識(shí)事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的能力。例如，決策能力，整體把握能力等。2021管理者應(yīng)具備的技能作為管理者，這三種能力都應(yīng)當(dāng)具備，但是不同層次的管理者可能會(huì)有所側(cè)重，層次越高，從事的具體業(yè)務(wù)就越少，因此技術(shù)技能的要求就會(huì)低一些，但是概念技能的要求會(huì)增加，而人際技能的要求對(duì)各個(gè)層級(jí)的管理者大致相同。所需技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理者中層管理者基層管理者管理層次21豐田、索尼神話是續(xù)寫(xiě)還是破滅？22日本式經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了豐田傳奇，也創(chuàng)造了索尼神話，使得全世界都驚羨日本企業(yè)的成功，曾對(duì)日本式經(jīng)營(yíng)頂禮膜拜?！肮芾碇浮北说隆ざ爬苏J(rèn)為：英國(guó)、德國(guó)和美國(guó)通過(guò)技術(shù)上的領(lǐng)先地位成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)的道路不同，在資本主義經(jīng)濟(jì)史中，只有20世紀(jì)的日本是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理上的領(lǐng)先地位而成為經(jīng)濟(jì)大國(guó)的。23然而，由于日本經(jīng)濟(jì)陷入長(zhǎng)期的復(fù)合蕭條而難以自拔，昔日風(fēng)光無(wú)限的日本式經(jīng)營(yíng)也落入尷尬的境地，批判的聲音不絕于耳。來(lái)自京都大學(xué)的佐和隆光教授認(rèn)日本式經(jīng)營(yíng)只有在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的時(shí)代才有存在的價(jià)值，并強(qiáng)烈建議現(xiàn)在日本式“特異體制”應(yīng)該盡快改造為世界性的普遍主義。24在面對(duì)究竟是該弘揚(yáng)還是拋棄的問(wèn)題上，日本的企業(yè)界也開(kāi)始出現(xiàn)分立。作為兩個(gè)陣營(yíng)的不同代表，豐田選擇了對(duì)日本式經(jīng)營(yíng)的堅(jiān)守與弘揚(yáng)，而索尼則選擇了向美式管理的徹底改造。截然不同的道路產(chǎn)生的是截然相反的結(jié)果……25豐田：一部傳奇的續(xù)寫(xiě)26準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)……這些都是豐田成功的保證。作為日本式經(jīng)營(yíng)的典范，豐田的“精益生產(chǎn)方式”不僅僅書(shū)寫(xiě)了“有路就有豐田車(chē)”的傳奇，而且也讓全世界都意識(shí)到了日本式經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大。以顧客需求為拉動(dòng)，以消滅浪費(fèi)和快速反應(yīng)為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運(yùn)作效益和提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

27“精益生產(chǎn)”因?yàn)樵谌澜绶秶鷥?nèi)開(kāi)創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至被美國(guó)人詹姆斯·沃麥克譽(yù)為“改變世界的機(jī)器”。28當(dāng)上世紀(jì)90年代日本企業(yè)開(kāi)始艱難的轉(zhuǎn)變與革新的時(shí)候，豐田的選擇又一次印證了“豐田智慧”的卓越。與索尼、日產(chǎn)全面倒向美國(guó)模式的道路不同，豐田選擇了對(duì)日本式經(jīng)營(yíng)的堅(jiān)守與弘揚(yáng)，日本經(jīng)濟(jì)“失去的十年”卻成為豐田汽車(chē)飛速發(fā)展的十年。注：從1992年到1999年，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都少于1%每年。在那個(gè)時(shí)期，日本經(jīng)濟(jì)始終沒(méi)有從經(jīng)濟(jì)疲弱和下跌的價(jià)格中恢復(fù)過(guò)來(lái)。29不僅如此，豐田在它的美國(guó)對(duì)手面前變得比以前更加強(qiáng)大。在以營(yíng)業(yè)收入為排名標(biāo)準(zhǔn)的全球500強(qiáng)榜單中，豐田雖然排在通用汽車(chē)和戴姆勒·克萊斯勒的身后名列全球第七.但是，2005年5月10日豐田發(fā)表的決算數(shù)字顯示：其上一年度的最終利潤(rùn)為1.1712萬(wàn)億日元，在全世界的制造業(yè)企業(yè)中雄踞第一。在美國(guó)汽車(chē)企業(yè)的圍剿下，豐田不僅僅成功突圍，所取得的成績(jī)更讓其美國(guó)對(duì)手們感到無(wú)比汗顏。30索尼：一個(gè)神話的破滅31索尼曾孕育出一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)品神話：晶體管收音機(jī)、Walkman、CD、特麗瓏彩電……憑借著日本式經(jīng)營(yíng)所激發(fā)出的創(chuàng)新精神和對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量孜孜不倦的追求，索尼在全球消費(fèi)電子市場(chǎng)的統(tǒng)治地位一度無(wú)人能撼。32昔日創(chuàng)造了索尼神話的盛田昭夫怎么也不會(huì)想到，索尼會(huì)走到今天這樣一個(gè)地步：在電視市場(chǎng)，索尼的市場(chǎng)份額被三星電子這個(gè)昔日為其所不屑的對(duì)手不斷蠶食；在數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)，索尼更是被蘋(píng)果電腦遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后；在數(shù)碼相機(jī)、游戲軟件市場(chǎng)······……索尼所面臨的挑戰(zhàn)來(lái)自方方面面。其應(yīng)對(duì)的辦法只剩下大幅的裁員?；叵肫稹八髂釠_擊波”，其江河日下讓所有了解索尼昔日神話的人紛紛扼腕。33索尼沖擊波北京時(shí)間2008年10月27日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，日本索尼（SONY）公司在當(dāng)?shù)貢r(shí)間周五（10月24日）宣稱將調(diào)低2008年的盈利預(yù)期，此言一出其股價(jià)當(dāng)日便狂瀉14%，日經(jīng)指數(shù)也隨之驟跌811點(diǎn)，直逼2003年泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的最低紀(jì)錄，并刷新了近13年來(lái)的最低收盤(pán)價(jià)格。34索尼曾在2003年4月24日發(fā)布了其3月期財(cái)務(wù)決算后，即刻引發(fā)了其股票在全球性的恐慌性拋售，歐美市場(chǎng)上索尼股票5天內(nèi)由每股30美元重挫至23美元，且在決算次日就蒸發(fā)了4000億日元的股票市值，為此日本股市大量高科技股遭到拋售，日經(jīng)指數(shù)巨幅跳水，并間接導(dǎo)致了日本地產(chǎn)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅。相關(guān)人士把此次由索尼財(cái)報(bào)引起的全球股市地震命名為“索尼沖擊波”。

35透視：繁榮與衰落的背后36索尼神話的締造者盛田昭夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的政策，而是‘人’?！恕且磺薪?jīng)營(yíng)的最根本出發(fā)點(diǎn)?！必S田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要，但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實(shí)際能力，則是生產(chǎn)方式的精華?！?7豐田與索尼從一條道路上走過(guò)來(lái)，共同憑借著日本式經(jīng)營(yíng)的利器成長(zhǎng)為業(yè)界的巨擘。但當(dāng)改變成為必需的時(shí)候，他們最后又選擇了各自不同的方向。豐田索尼38豐田在日本經(jīng)濟(jì)一片蕭條的時(shí)候，繼續(xù)書(shū)寫(xiě)著高歌猛進(jìn)的傳奇，與其秉承的以人為核心的日式經(jīng)營(yíng)理念是不可分割的。上世紀(jì)90年代開(kāi)始，豐田就在對(duì)以美國(guó)為主導(dǎo)的全球化浪潮進(jìn)行深刻的思考，并毅然決然地選擇了堅(jiān)守自己“日本式”的經(jīng)營(yíng)特色。長(zhǎng)期雇用、對(duì)供應(yīng)商的扶持和協(xié)作精神是豐田成功的支柱，長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)是豐田堅(jiān)持的宗旨，而隱藏在所有這些信念背后的則是日本式經(jīng)營(yíng)的神髓——“以人為本”。39豐田汽車(chē)社長(zhǎng)張富士夫反復(fù)宣稱：盡管日本企業(yè)原先的一些經(jīng)營(yíng)方式在發(fā)生變化，但日本的傳統(tǒng)做法中肯定存在著值得肯定的東西，其中最為重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的進(jìn)程中，豐田選擇了以自己獨(dú)到的“日本式”理念去統(tǒng)一包括海外雇員在內(nèi)的全體職員的價(jià)值觀。40在其制作的名為的小冊(cè)子里，“智慧與進(jìn)步”、“尊重人性”的經(jīng)營(yíng)理念被定為職員們共同的價(jià)值準(zhǔn)則。這一準(zhǔn)則是支撐“精益生產(chǎn)”的真正源泉，并且沿著豐田的傳奇之路向全世界普及。41從1993年索尼打破事業(yè)總部制開(kāi)始管理模式的改革以來(lái)，索尼的選擇就是以美國(guó)式管理為目標(biāo)，進(jìn)行徹底的變身。終身雇用被拋入故紙堆，取而代之的是熙來(lái)攘往的人員流動(dòng)；注重人際調(diào)和的年功序列也被閃電式的人事升降所取代；獨(dú)立董事的設(shè)立；經(jīng)理期權(quán)的引入……索尼改革的魄力令人欽佩。42但今天的索尼還有多少昔日索尼的影子呢？它的國(guó)際行政會(huì)議不是在東京而是在紐約開(kāi)會(huì)；它的官方語(yǔ)言不是日語(yǔ)而是英語(yǔ)；甚至它的最高領(lǐng)袖不是日本人而是美國(guó)人。索尼的夢(mèng)想是通過(guò)對(duì)美國(guó)模式的克隆，以便被世界更加廣泛地接受，但大刀闊斧的背后卻是索尼犯下的一個(gè)簡(jiǎn)單且致命的錯(cuò)誤——脫離了其賴以生存的土壤。43啟示：日本式經(jīng)營(yíng)的真諦44透過(guò)日本式經(jīng)營(yíng)的表面，可以發(fā)現(xiàn)包括——集團(tuán)主義經(jīng)營(yíng)、集體決策、以人為本和企業(yè)發(fā)展優(yōu)先等日本企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。這些理念根植于日本社會(huì)、歷史和文化的土壤當(dāng)中，有著存在的必然性與合理性。在上述所有的理念當(dāng)中，日本式經(jīng)營(yíng)最為核心的內(nèi)容就是“以人為本”。45作為發(fā)達(dá)世界東西方的代表，日本式經(jīng)營(yíng)與美國(guó)式管理在許多領(lǐng)域發(fā)生著激烈的碰撞，我們從中可以找到自由與公平的對(duì)立；可以找到開(kāi)放與封閉的對(duì)立；還可以找到個(gè)體與集團(tuán)的對(duì)立。這些許許多多的對(duì)立歸結(jié)到一點(diǎn)，就是怎樣看待“人”的價(jià)值。46強(qiáng)調(diào)理性的西方哲學(xué)，從邊沁的“功利主義”開(kāi)始，就將人的“工具性”擺在一個(gè)十分顯眼的位置，強(qiáng)調(diào)人是追逐利益，滿足自身需要的工具。美國(guó)企業(yè)的員工也就很自然成為企業(yè)運(yùn)用的一種資源，成為為股東所利用和創(chuàng)造財(cái)富的工具。47與之相反，注重感性的東方哲學(xué)則強(qiáng)調(diào)人的“目的性”，關(guān)注于怎樣才能更好地滿足人的需要。因此，日本企業(yè)的員工是企業(yè)的主人和高貴的資本，制度的設(shè)計(jì)乃至財(cái)富的生產(chǎn)都是為“人”去服務(wù)。這種以人為主的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使每個(gè)成員對(duì)企業(yè)都有一種強(qiáng)烈的歸屬感與責(zé)任感。這正是日本形成以“家”為核心的企業(yè)文化的根源，更是日本式經(jīng)營(yíng)的真諦所在。48結(jié)論：衰落還是復(fù)興49渴望強(qiáng)大是每一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想，現(xiàn)實(shí)的每一步選擇都會(huì)決定距離夢(mèng)想的程度是遠(yuǎn)離還是接近。在日式經(jīng)營(yíng)與美式管理的這場(chǎng)較量中，豐田的勝利與索尼的落敗讓我們看到了日本式經(jīng)營(yíng)的生命力所在。以人為目的的“人本主義”精神根植于日本社會(huì)、歷史和文化的土壤中，它并非是一個(gè)絕對(duì)的美國(guó)方式可以輕易取代的。50日本式經(jīng)營(yíng)同時(shí)又是在傳統(tǒng)與現(xiàn)代的沖突中誕生的，開(kāi)放與發(fā)展是其固有的品性。堅(jiān)守與離棄的選擇注定了繁榮與衰落的對(duì)比。求新創(chuàng)異的“索尼基因”一旦離開(kāi)孕育它的土壤就會(huì)不可避免地發(fā)生“變異”；而尊重人性的“豐田智慧”則在吸收與發(fā)展中做到了更好地堅(jiān)持。51索尼的錯(cuò)誤印證了那句常識(shí)：最好的未必就是最適合的。豐田的智慧則給了日本式經(jīng)營(yíng)的生命力一個(gè)最好的詮釋。是因離棄而走向衰落，還是因弘揚(yáng)而再度復(fù)興？日本企業(yè)沒(méi)有第三種選擇。52一、管理者概述53綱要二、人力資源管理者和部門(mén)53人力資源管理者和部門(mén)的出現(xiàn)人力資源管理者和部門(mén)承擔(dān)的活動(dòng)和任務(wù)人力資源管理者和部門(mén)的角色人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)人力資源管理的責(zé)任人力資源管理部門(mén)的績(jī)效二、人力資源管理者和部門(mén)54人力資源管理者和部門(mén)的出現(xiàn)早期的人力資源管理的時(shí)間活動(dòng)大多是和現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)管理交織在一起并由一線管理人員承擔(dān)的，后來(lái)才出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)的人力資源管理人員。隨著實(shí)踐的發(fā)展，對(duì)人事專(zhuān)職人員的要求也越來(lái)越高，企業(yè)需要具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能的人事專(zhuān)家來(lái)從事招聘、錄用、培訓(xùn)和工作設(shè)計(jì)等方面的工作。人事專(zhuān)職人員和人事專(zhuān)家的增加，使得組織需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)進(jìn)行管理并賦予這個(gè)部門(mén)相應(yīng)的職能。(萌芽階段：工業(yè)革命時(shí)期)建立階段：科學(xué)管理階段55人力資源管理部門(mén)承擔(dān)的活動(dòng)(雷蒙德·A·諾伊[美])活動(dòng)具體內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃國(guó)際人力資源預(yù)測(cè)、規(guī)劃以及并購(gòu)等雇傭與培訓(xùn)面試、招募、測(cè)試以及臨時(shí)性人員調(diào)配等培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上崗培訓(xùn)、績(jī)效管理技能培訓(xùn)以及生產(chǎn)率強(qiáng)化等報(bào)酬薪酬管理、職位描述、高級(jí)管理人員的報(bào)酬、激勵(lì)工資以及職位評(píng)價(jià)福利保險(xiǎn)、休假管理、退休計(jì)劃、利潤(rùn)分享以及股票計(jì)劃等雇員服務(wù)雇員援助計(jì)劃、雇員的重新安置以及被解雇雇員的新職介紹員工關(guān)系與社區(qū)服務(wù)員工態(tài)度調(diào)查、勞工關(guān)系、勞工法的遵守以及懲戒等健康與安全安全檢查、毒品測(cè)試以及健康維護(hù)人事記錄信息系統(tǒng)和記錄等5657人力資源管理職能人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理績(jī)效管理薪酬管理計(jì)劃招聘錄用甄選培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職位分析和職位評(píng)價(jià)57人力資源管理活動(dòng)類(lèi)型我們可以將人力資源管理者和部門(mén)所從事的活動(dòng)劃分為三大類(lèi)：戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)：涉及到整個(gè)企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動(dòng)等內(nèi)容----戰(zhàn)略性人力資源管理。業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)：包括前面提到的人力資源管理的各個(gè)職能。行政性的事務(wù)活動(dòng)：內(nèi)容相對(duì)比較簡(jiǎn)單，如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動(dòng)。585859人力資源管理活動(dòng)類(lèi)型及投入產(chǎn)出情況戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)10%30%60%60%30%10%投入的時(shí)間產(chǎn)生的附加值

研究指出：人力資源管理者和部門(mén)所從事的各類(lèi)活動(dòng)的投入時(shí)間和產(chǎn)生的附加值并不是正相關(guān)，在產(chǎn)生大附加值的戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)中卻投入了較少的時(shí)間。5960人力資源管理活動(dòng)類(lèi)型和工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專(zhuān)業(yè)的人事代理公司大多數(shù)企業(yè)將繁瑣費(fèi)時(shí)的行政性事務(wù)和部分業(yè)務(wù)性活動(dòng)，從人力資源管理工作中剝離出去，把精力集中到高附加值的工作上,積極參與戰(zhàn)略性管理。60經(jīng)濟(jì)危機(jī)：給人力資源外包一個(gè)“支點(diǎn)”“把不懂的業(yè)務(wù)全部包出去，我們只做我們熟悉的?！边@是上世紀(jì)八九十年代風(fēng)靡一時(shí)的管理思潮。管理大師彼得·德魯克顯然先知先覺(jué)地注意到了這種趨勢(shì)他曾指出：“在10~15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)和活動(dòng)、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采用外包形式”。于是，人力資源外包首先迅速在海外蔓延。6162危機(jī)：給人力資源外包一個(gè)“支點(diǎn)”隨著公司的發(fā)展，越來(lái)越多公司的人力資源部門(mén)意識(shí)到，要花更少的時(shí)間在事務(wù)處理上，花更多的時(shí)間在為決策層提供其所需的人力資源的戰(zhàn)略性建議上。比如，薪酬和福利耗費(fèi)了企業(yè)人力資源從業(yè)人員大量的時(shí)間和精力，而其恰恰符合需求大、重復(fù)性大，一旦被標(biāo)準(zhǔn)化，就很容易產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，而且旁人很難復(fù)制。63危機(jī)：給人力資源外包一個(gè)“支點(diǎn)”相比于國(guó)外成熟的運(yùn)作模式，人力資源外包在中國(guó)屬于一個(gè)新概念的事物，尚處于早期階段。目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓最辛苦的是企業(yè)不愿意接受服務(wù)。“企業(yè)完全聽(tīng)不懂這樣的業(yè)務(wù)操作模式，不愿意接受服務(wù)是該領(lǐng)域外包公司在前期開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)遇到的最大阻礙。”

6465人力資源管理者和部門(mén)角色（1）美國(guó)國(guó)際人力資源管理學(xué)會(huì)認(rèn)為，人力資源管理者應(yīng)該承擔(dān)四種角色：業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專(zhuān)家。密歇根大學(xué)的戴夫·烏里奇教授也將人力資源管理者和部門(mén)劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴管理專(zhuān)家員工激勵(lì)者變革推動(dòng)者6566人力資源管理者和部門(mén)角色（2）未來(lái)/戰(zhàn)略性過(guò)程日常/操作人員戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者管理專(zhuān)家員工激勵(lì)者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門(mén)要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。變革推動(dòng)者指人力資源管理者和部門(mén)要積極推動(dòng)組織各項(xiàng)變革的實(shí)施，人力資源管理者和部門(mén)要成為變革的助推器。管理專(zhuān)家指人力資源管理者和部門(mén)要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)。員工激勵(lì)者指人力資源管理者和部門(mén)要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過(guò)各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使其更加積極主動(dòng)地工作。66人力資源從業(yè)者的角色1998年國(guó)外學(xué)者在新西蘭和澳大利亞進(jìn)行了一項(xiàng)研究，調(diào)查人力資源從業(yè)者廣為人知的角色和希望被作為的角色。結(jié)果表明，他們目前扮演的角色和企業(yè)的期望之間存在較大差距。67角色類(lèi)別廣為人知的角色希望被作為的角色戰(zhàn)略伙伴18.1%53.7%行政管理專(zhuān)家14.7%10.2%員工辯護(hù)者34.5%0.6%變革的代理人19.2%10.7%67一個(gè)實(shí)證調(diào)查表,參見(jiàn)教材P99.包括10組共40個(gè)問(wèn)題同學(xué)們可利用該表進(jìn)行調(diào)查68人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（1）

1993年，兩位管理咨詢專(zhuān)家巴金漢和艾略特用5年時(shí)間調(diào)查總結(jié)出人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員所共有的一些素質(zhì)和能力，并稱其為優(yōu)異能力模式：69內(nèi)容含義素質(zhì)動(dòng)機(jī)指主動(dòng)進(jìn)行工作的沖動(dòng)和愿望奉獻(xiàn)，誠(chéng)信，好勝，成長(zhǎng)需求價(jià)值觀與道德指工作中遵循的原則和具備的行為標(biāo)準(zhǔn)人性，良知，責(zé)任，道德活力指行動(dòng)能夠產(chǎn)生影響的能力支配，勇氣執(zhí)行與實(shí)施指區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力創(chuàng)意，專(zhuān)注，自律關(guān)系指人際關(guān)系和協(xié)調(diào)能力開(kāi)發(fā)，團(tuán)隊(duì)，組織69人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（2）1995年烏里奇、布羅克班克和楊等人的研究管理變革能力排第一位人力資源活動(dòng)實(shí)施能力排第二位業(yè)務(wù)知識(shí)排第三位美國(guó)的IPMA-HR的研究指出人力資源管理者素質(zhì)模型包括22項(xiàng)素質(zhì)：參見(jiàn)教材P101頁(yè)?？逻_(dá)公司人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的實(shí)踐者素質(zhì)要求和柯達(dá)公司人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求：P1027070人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（3）本書(shū)將人力資源管理人員的素質(zhì)要求劃分為四大類(lèi)：專(zhuān)業(yè)知識(shí)指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類(lèi)職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專(zhuān)業(yè)知識(shí)是進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是卻別于其他管理人員的重要標(biāo)志。業(yè)務(wù)知識(shí)指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)，在制定政策和方針的時(shí)候，考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實(shí)際情況。7171人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（4）實(shí)施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實(shí)施各種人力資源制度及方案的能力。這種實(shí)施往往不是直接的，而是推動(dòng)直線部門(mén)來(lái)實(shí)施，實(shí)施能力包括很多具體的項(xiàng)目，如溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、組織能力、計(jì)劃能力及應(yīng)變能力等。思想素質(zhì)指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質(zhì)。因?yàn)槿肆Y源管理人員所做決策大多設(shè)計(jì)員工的切身利益，掌握的信息也關(guān)系到企業(yè)和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個(gè)人因素牽扯進(jìn)工作，工作中要遵守職業(yè)道德，不能違背職業(yè)操守。7272戰(zhàn)略性高層人力資源管理者的素質(zhì)與能力(1)四個(gè)方面的基本能力經(jīng)營(yíng)能力

–了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且知道企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況和財(cái)務(wù)能力.專(zhuān)業(yè)和技術(shù)知識(shí)-人力資源管理實(shí)踐中的甄選技術(shù)等.變革管理能力

-診斷問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及評(píng)價(jià)變革結(jié)果等.綜合能力

–綜合利用上面三個(gè)方面能力的全局性視角.?2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin73戰(zhàn)略性高層人力資源管理者的能力(2)戰(zhàn)略性高層人力資源管理者綜合能力專(zhuān)業(yè)和技術(shù)知識(shí)變革管理能力經(jīng)營(yíng)能力?2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin74角色扮演1第一個(gè)場(chǎng)景：勸說(shuō)一位優(yōu)秀的員工不要辭職。這位優(yōu)秀員工辭職的最直接原因是認(rèn)為自己努力工作了，但五年以來(lái)一直得不到領(lǐng)導(dǎo)重用。假如你是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，如何勸說(shuō)？75提示留人之道：得道多助，失道寡助。道是人心、是胸懷、是為人著想的心態(tài)！兵法有云：能聚人者以一擋十、能留人者以一擋百

76留人之術(shù)

一、招聘環(huán)節(jié)是留住員工關(guān)鍵

1、員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀是不是基本相同

2、員工是否認(rèn)同你的企業(yè)文化

3、員工是否看好你的企業(yè)發(fā)展前景

二、要經(jīng)常站在員工的角度思考問(wèn)題，了解員工需求

1、哪些員工我要留住

2、我要留他們多長(zhǎng)時(shí)間

3、他們真正的需求是什么

4、如果他們要離開(kāi)公司，他們的真正想法是什么？

77三、建立六個(gè)相互制度

1、相互理解

2、相互信任

3、相互尊重

4、相互支持

5、相互欣賞

6、相互接納

四、建立定期的培訓(xùn)制度

五、建立一套關(guān)心系統(tǒng)

78六、建立員工對(duì)企業(yè)的反饋制度

1、你對(duì)企業(yè)滿意在哪方面？

2、你認(rèn)為企業(yè)需要提升的是哪些方面

3、你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)滿意在哪方面？

4、你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)需要提升哪些方面？七、建立養(yǎng)老保險(xiǎn)制度（根據(jù)企業(yè)自身的條件而定）

79角色扮演2第二個(gè)場(chǎng)景：到某高校去招聘一位博士教授，這位博士教授是某學(xué)科比較有名氣的人物，如果他能加盟學(xué)校將有助于博士點(diǎn)建設(shè)。通過(guò)了解，他有點(diǎn)兒猶豫不決。假如你是這個(gè)學(xué)校的人事處處長(zhǎng)，如何勸說(shuō)這位博士教授加盟。80浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策81浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策院士、長(zhǎng)江學(xué)者、杰出青年基金獲得者等特殊高層次人才：

采取單獨(dú)協(xié)商的辦法確定待遇。省特聘教授：

⒈

享受浙江省特聘教授崗位津貼，25萬(wàn)元/年。

⒉

只任一個(gè)聘期（三年）的省特聘教授，可免費(fèi)居住學(xué)校提供的校本部120平米以上住房一套，并給予每年增加2萬(wàn)元的崗位津貼。

⒊

任滿二個(gè)聘期，可獲得學(xué)校提供的校本部160平米住房一套，超出該面積的房款由本人全額承擔(dān)。

⒋

學(xué)校提供學(xué)科建設(shè)經(jīng)費(fèi)文科不少于50萬(wàn)元，其他學(xué)科不少于100萬(wàn)元。82浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策⒌

配備條件較好的特聘教授工作室。

⒍

免費(fèi)配備電腦、打印機(jī)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、電話。

⒎

每年提供4000公里以內(nèi)的用車(chē)公里數(shù)。

省特聘教授一般要求年齡在45周歲以下，具有博士學(xué)位的博士生導(dǎo)師；學(xué)術(shù)造詣深，已取得國(guó)內(nèi)外同行公認(rèn)的重要成果；具有帶領(lǐng)本學(xué)科在其前沿領(lǐng)域趕超或保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先和國(guó)際先進(jìn)水平的能力。

教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃入選者和人事部百千萬(wàn)人才工程國(guó)家級(jí)人選一般參照校特聘教授、省特聘教授待遇。83浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策校特聘教授：

⒈

享受校級(jí)特聘教授崗位津貼，8-20萬(wàn)元/年。

⒉

只任一個(gè)聘期（四年）的校特聘教授，可免費(fèi)居住學(xué)校提供的校本部100平米以上住房一套，并給予每年增加1.5萬(wàn)元的崗位津貼。

⒊

任滿二個(gè)聘期，可獲得學(xué)校提供的校本部140平米住房一套，超出該面積的房款由本人全額承擔(dān)。

⒋

科研啟動(dòng)費(fèi)10-20萬(wàn)元。

⒌

配備條件較好的特聘教授工作室。

⒍

免費(fèi)配備電腦、打印機(jī)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、電話。

⒎

每年提供4000公里以內(nèi)的用車(chē)公里數(shù)。

84浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策校特聘教授原則上要求是具有博士學(xué)位的教授，博士生導(dǎo)師；自然科學(xué)校特聘教授人選要求年齡在45周歲以下，社會(huì)科學(xué)校特聘教授人選要求年齡在50周歲以下；要求近五年主持過(guò)國(guó)家級(jí)項(xiàng)目（包括國(guó)家自然科學(xué)基金，國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金，863計(jì)劃項(xiàng)目，973計(jì)劃項(xiàng)目），社會(huì)科學(xué)校特聘教授人選還須以獨(dú)立或第一作者身份在權(quán)威期刊發(fā)表過(guò)論文。85浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策教授（研究員）：

⒈

服務(wù)8年以上，可獲得學(xué)校提供的校本部120平方米住房一套，超出該面積房款由本人全額承擔(dān)。

⒉

科研啟動(dòng)費(fèi)6-10萬(wàn)元。

⒊

免費(fèi)配備電腦、打印機(jī)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、電話。

一般要求45周歲以下，具有博士學(xué)位。

86浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策博士：

⒈

服務(wù)8年以上，可獲得學(xué)校提供校本部100平方米住房一套，超出該面積房款由本人全額承擔(dān)。

⒉

科研啟動(dòng)費(fèi)5-8萬(wàn)元。

⒊

免費(fèi)配備電腦、打印機(jī)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、電話。

一般要求35周歲以下，有較大的科研發(fā)展?jié)摿?。海外留學(xué)歸國(guó)的高水平博士和有較高應(yīng)用價(jià)值開(kāi)發(fā)性成果的理工科博士，可以根據(jù)實(shí)際水平直接給予教授或特聘教授待遇。

87浙江師范大學(xué)2009年人才引進(jìn)政策注：

1．省特聘教授聘期為3年、校特聘教授聘期為4年，原則上能任滿兩個(gè)聘期；教授（研究員）、博士服務(wù)期為8年。

2．特殊高層次人才、省特聘教授、校特聘教授、特別優(yōu)秀的年輕博士以及優(yōu)秀的年輕博士且配偶為碩士的，學(xué)校幫助解決配偶工作。引進(jìn)人才調(diào)離學(xué)校的，要求配偶同時(shí)調(diào)離。

3．學(xué)校幫助解決高層次人才子女的幼兒園、中小學(xué)入學(xué)問(wèn)題。

4．學(xué)校給引進(jìn)人才提供租住的過(guò)渡用房。

5．學(xué)校與引進(jìn)人才簽署個(gè)性化協(xié)議。88浙江大學(xué)2008年“長(zhǎng)江學(xué)者”、“求是特聘教授”招聘啟事89浙江大學(xué)2008年“長(zhǎng)江學(xué)者”、“求是特聘教授”招聘啟事（一）長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授和講座教授應(yīng)聘條件1.一般具有博士學(xué)位，在教學(xué)科研第一線工作，對(duì)于長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授，自然科學(xué)類(lèi)人選不超過(guò)45周歲，人文社會(huì)科學(xué)類(lèi)人選不超過(guò)50周歲；對(duì)于長(zhǎng)江學(xué)者講座教授，自然科學(xué)類(lèi)人選一般不超過(guò)55周歲，人文社會(huì)科學(xué)類(lèi)人選一般不得超過(guò)60周歲。以上年齡要求，以2008年1月1日為截止時(shí)間。2.對(duì)于特聘教授，境外應(yīng)聘者一般應(yīng)擔(dān)任高水平大學(xué)助理教授及以上職位或其他相應(yīng)職位，國(guó)內(nèi)應(yīng)聘者應(yīng)擔(dān)任教授或相應(yīng)職位。對(duì)于講座教授，一般應(yīng)擔(dān)任境外高水平大學(xué)副教授及以上職位或其他相應(yīng)職位。3.勝任核心課程講授任務(wù)。904.學(xué)術(shù)造詣高深，在科學(xué)研究方面取得國(guó)內(nèi)外同行公認(rèn)的突出成就。5.具有發(fā)展?jié)摿?，?duì)本學(xué)科建設(shè)具有創(chuàng)新性構(gòu)想和戰(zhàn)略性思維，具有帶領(lǐng)本學(xué)科在其前沿領(lǐng)域趕超或保持國(guó)際先進(jìn)水平的能力。6.具有較強(qiáng)的團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)精神和相應(yīng)的組織、管理、領(lǐng)導(dǎo)能力，善于培養(yǎng)青年人才，注重學(xué)術(shù)梯隊(duì)建設(shè)，能帶領(lǐng)一支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)。7.特聘教授保證聘期內(nèi)每年實(shí)際在我校工作9個(gè)月以上。講座教授保證聘期內(nèi)每年實(shí)際在我校工作2個(gè)月以上。91（二）浙江大學(xué)求是特聘教授應(yīng)聘條件

浙江大學(xué)求是特聘教授其聘任條件、崗位職責(zé)、聘任程序等與長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授基本相同，其中年齡條件為55歲以下，并要求聘期內(nèi)全職在浙江大學(xué)工作。92三、待遇：

1．長(zhǎng)江學(xué)者講座教授，根據(jù)實(shí)際工作時(shí)間由教育部提供每月1.5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，由我校提供30-50萬(wàn)元的科研經(jīng)費(fèi)。

２．長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授由教育部提供每年10萬(wàn)元津貼，求是特聘教授由我校提供每年10萬(wàn)元津貼。我校將為引進(jìn)的長(zhǎng)江學(xué)者、求是特聘教授提供科研經(jīng)費(fèi)：實(shí)驗(yàn)理科、工科、農(nóng)科、醫(yī)科等每人資助200萬(wàn)元，非實(shí)驗(yàn)理科、經(jīng)管、人文社科每人資助50萬(wàn)元。除享受學(xué)校按國(guó)家有關(guān)規(guī)定提供的工資、保險(xiǎn)、福利待遇外，還享受我校的績(jī)效津貼等。辦理家屬隨遷手續(xù)等。93通過(guò)以上場(chǎng)景表演，進(jìn)一步思考以下問(wèn)題：企業(yè)人力資源部經(jīng)理應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？高校的人事處長(zhǎng)應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？他們的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)在哪？94人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：專(zhuān)門(mén)化：把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度部門(mén)化：工作分類(lèi)的基礎(chǔ)（產(chǎn)品類(lèi)型、地域、過(guò)程部門(mén)化、顧客的類(lèi)型）命令鏈：是一種不間斷的權(quán)力路線（權(quán)威和命令統(tǒng)一性）管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化：指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度

95人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（1）人力資源管理部門(mén)的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來(lái)設(shè)置的。對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于工作量不大，因此往往沒(méi)有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，而是將這部分職能合并到其他部門(mén)中，多數(shù)在行政管理部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門(mén)96綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理96人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（2）對(duì)于大中型和特大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理部門(mén)往往是單獨(dú)設(shè)立的，分為兩種情況：人力資源管理部門(mén)層次只有一個(gè)：97副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管97人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（3）人力資源管理部門(mén)的部門(mén)層次有多層：98副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部考核主管調(diào)配主管薪酬主管保險(xiǎn)主管人事處工資處培訓(xùn)處培訓(xùn)主管招聘主管98人力資源管理部門(mén)的直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使人力資源管理工作的分工比較明確有利于經(jīng)驗(yàn)的積累。缺點(diǎn)：容易使各個(gè)職能的銜接脫鉤，造成人力資源管理工作不成系統(tǒng)，不利于發(fā)揮人力資源管理的整體效應(yīng)?；煜巳肆Y源管理各個(gè)層次的工作，不利于人力資源管理地位的轉(zhuǎn)變。沒(méi)有真正以客戶為導(dǎo)向，不利于發(fā)揮人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持作用。9999新型的人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（1）近年來(lái)，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)。100人力資源部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心專(zhuān)家中心100新型的人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（2）服務(wù)中心：主要完成一些日常的事務(wù)性工作，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對(duì)服務(wù)中心的人員素質(zhì)要求相對(duì)比較低。業(yè)務(wù)中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動(dòng)，如招聘、薪酬、培訓(xùn)等，對(duì)業(yè)務(wù)中心的人員要求就相對(duì)就要高一些。101101新型的人力資源管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)（3）專(zhuān)家中心：主要是出臺(tái)相關(guān)的制度政策，向其他部門(mén)提供有關(guān)的咨詢等，對(duì)專(zhuān)家中心的人員素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，應(yīng)該是該領(lǐng)域的專(zhuān)家。通過(guò)這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理部門(mén)的工作具有了清晰的層次，業(yè)務(wù)中心和專(zhuān)家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏，可以集中精力來(lái)進(jìn)行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。102102人力資源管理者的責(zé)任（1）所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因?yàn)椋浩髽I(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，一方面需要人力資源部門(mén)調(diào)查研究，另一方面也需要各個(gè)部門(mén)及時(shí)準(zhǔn)確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實(shí)施，要各個(gè)部門(mén)的支持和配合。人力資源管理的實(shí)質(zhì)是要提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此人力資源的管理活動(dòng)是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個(gè)部門(mén)之中，這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這部分的責(zé)任。103103104人力資源管理者的責(zé)任（2）人力資源管理部門(mén)和非人力資源管理部門(mén)的分工（1）職能人力資源管理部門(mén)非人力資源管理部門(mén)職位分析根據(jù)其他部門(mén)提供的信息，編制職位說(shuō)明書(shū)與其他部門(mén)進(jìn)行溝通，修訂職位說(shuō)明書(shū)向人力資源管理部門(mén)提供信息配合人力資源管理部門(mén)修訂職位說(shuō)明書(shū)人力資源規(guī)劃匯總各部門(mén)的需求計(jì)劃，綜合平衡預(yù)測(cè)公司的人員需求預(yù)測(cè)公司的人員供給擬定平衡供需計(jì)劃向人力資源管理部門(mén)提出人員需求計(jì)劃招聘錄用根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時(shí)間、范圍發(fā)布招聘信息對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選配合其他部門(mén)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，確定最終人選為新員工辦理各種手續(xù)提出人員需求的條件在人力資源管理部門(mén)的配合下確定最終的人選培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、項(xiàng)目、責(zé)任等匯總各部門(mén)的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃收集反饋意見(jiàn)向人力資源管理部門(mén)提出培訓(xùn)的需求參加有關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目提出意見(jiàn)104105人力資源管理者的責(zé)任（3）人力資源管理部門(mén)和非人力資源管理部門(mén)的分工（2）職能人力資源管理部門(mén)非人力資源管理部門(mén)績(jī)效管理制定績(jī)效管理體系，包括考核內(nèi)容的類(lèi)別、周期、方式和步驟等指導(dǎo)各部門(mén)確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)組織考核實(shí)施處理員工對(duì)考核的申述保存考核結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果作出相關(guān)的決策具體確定本部門(mén)考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)參加考核者的培訓(xùn)具體實(shí)施本部門(mén)的考核與員工進(jìn)行溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)考核的結(jié)果向人力資源管理部門(mén)提出相關(guān)的建議薪酬管理制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)，發(fā)放方式，確定的標(biāo)準(zhǔn)等核算員工的具體薪酬數(shù)額審核各部門(mén)的獎(jiǎng)懲建議辦理各種保險(xiǎn)向人力資源管理部門(mén)提出相關(guān)的獎(jiǎng)懲建議員工關(guān)系管理制定企業(yè)文化建設(shè)方案并組織實(shí)施建立溝通的機(jī)制和渠道聽(tīng)取員工的各種建議規(guī)劃員工的職業(yè)生涯具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案向人力資源管理部門(mén)提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建議直接處理員工的有關(guān)意見(jiàn)105106人力資源管理部門(mén)的績(jī)效（1）評(píng)價(jià)人力資源部門(mén)本身的工作由于人力資源部門(mén)的有些工作很難用定量的指標(biāo)衡量，所以要借助一些定性的指標(biāo)。（定量與定性相結(jié)合）在使用定性指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該給出每個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)等級(jí)，并對(duì)每個(gè)等級(jí)作出定義，保證評(píng)價(jià)的公正性。人力資源管理部門(mén)的各項(xiàng)工作，從不同的角度出發(fā)可以設(shè)置出許多指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)確定既便于操作又具有效度的指標(biāo)。106人力資源管理部門(mén)的績(jī)效（2）人力資源管理部門(mén)績(jī)效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)（舉例1）107職能活動(dòng)定量評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例招聘甄選收取簡(jiǎn)歷的份數(shù)組織考試、面試的人數(shù)填補(bǔ)空缺職位的平均天數(shù)招聘員工的平均成本應(yīng)聘人數(shù)與錄用人數(shù)比例招聘人員的平均在職時(shí)間培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)每類(lèi)員工接受培訓(xùn)的人數(shù)與該類(lèi)員工總數(shù)的比例員工平均培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)總的