工程項(xiàng)目管理課件

工程項(xiàng)目管理2016年4月課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境一、傳統(tǒng)的（通用的）項(xiàng)目管理模式

1、設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）

在國際上最為通用。世行和亞行貸款項(xiàng)目以及采用FIDIC施工合同條件（1999年第一版）的項(xiàng)目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商貸款方DBB組織結(jié)構(gòu)工程項(xiàng)目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計(jì)單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系協(xié)調(diào)管理關(guān)系

2、設(shè)計(jì)－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系工程師（或業(yè)主代表）3、設(shè)計(jì)—管理（Design-Manage）模式

該模式由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。形式一形式二

設(shè)計(jì)管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）施工總承包商供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

合同關(guān)系

協(xié)調(diào)關(guān)系單向

設(shè)計(jì)－管理公司

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

業(yè)主設(shè)計(jì)－管理模式組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）分包商

4、更替型合同模式深度30％～80％業(yè)主

設(shè)計(jì)

承包商

設(shè)計(jì)

分包商

分包商

分包商

剩余20％～70％合

同更

替

5、設(shè)計(jì)采購施工交鑰匙模式（EPCTurnkey）業(yè)主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計(jì)分公司管理協(xié)調(diào)關(guān)系合同關(guān)系二、項(xiàng)目管理型承包模式項(xiàng)目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC項(xiàng)目管理承包定義PMC要負(fù)責(zé)組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖代理型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師或工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

代理型CM經(jīng)理

施工承包商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

風(fēng)險(xiǎn)型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖

建筑師工程師

業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理項(xiàng)目公司用戶政府項(xiàng)目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計(jì)－建造)工程監(jiān)理

公司項(xiàng)目發(fā)起人保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)、咨詢公司分包商供應(yīng)商顧問機(jī)構(gòu)（法律、財(cái)務(wù)等）各綜合開發(fā)公司各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費(fèi)）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運(yùn)營）BOT融資建造模式伙伴關(guān)系管理——伙伴咨詢顧問伙伴合作過程投資方業(yè)主承包商咨詢方分包商設(shè)計(jì)方政府部門供應(yīng)商……監(jiān)督關(guān)系工作關(guān)系合同關(guān)系組建伙伴組織核心小組圖2建設(shè)項(xiàng)目伙伴組織圖課程里程碑項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目管理環(huán)境PMP和IPMP我國項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)化項(xiàng)目管理環(huán)境企業(yè)組織對項(xiàng)目組織的影響項(xiàng)目組織類型職能式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)混合式組織結(jié)構(gòu)各類項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)選擇組織結(jié)構(gòu)類型的影響因素一、企業(yè)組織對項(xiàng)目的影響組織的項(xiàng)目管理成熟度會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，組織的成熟度是指組織的：項(xiàng)目管理體系(ProjectManagementSystem)文化和風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理辦公室企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度模型第一個(gè)層次通用術(shù)語第五個(gè)層次持續(xù)改進(jìn)第四個(gè)層次基準(zhǔn)比較第三個(gè)層次單一方法第二個(gè)層次通用過程組織結(jié)構(gòu)的三種形式職能化項(xiàng)目組織項(xiàng)目化項(xiàng)目組織矩陣化項(xiàng)目組織1）職能化項(xiàng)目組織最高管理者職能A部門負(fù)責(zé)人職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人StaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff項(xiàng)目協(xié)調(diào)層部門項(xiàng)目經(jīng)理溝通過程示意2）項(xiàng)目化項(xiàng)目組織總裁副總裁經(jīng)營工程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)副總裁項(xiàng)目APM項(xiàng)目APM項(xiàng)目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff項(xiàng)目協(xié)調(diào)層溝通過程示意3）矩陣化項(xiàng)目組織(平衡型)總裁項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)營工程財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)人事項(xiàng)目1經(jīng)理項(xiàng)目2經(jīng)理項(xiàng)目3經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)層

組織類型對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的影響

職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力很少或沒有有限小到中等中等到大大至最大全職人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的比例幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色的一般頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目官員項(xiàng)目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項(xiàng)目行政管理職員兼職兼職兼職全職全職項(xiàng)目特點(diǎn)組織類型影響項(xiàng)目組織形式選擇的因素組織形式

組織形式

因素職能化矩陣化項(xiàng)目化不確定性低中高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一依賴性（內(nèi)部）低中等高依賴性（外部）高中等低時(shí)間臨界性低中等高資源臨界性有依賴有依賴有依賴差別小大中等課程里程碑項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目計(jì)劃制訂項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施綜合變更控制PDCA如果沒有計(jì)劃會發(fā)生什么？項(xiàng)目開始瘋狂的熱情幻想破滅混亂尋找責(zé)任負(fù)責(zé)人懲罰無辜者提升非參與人定義要求思考：有了計(jì)劃，是否就可以避免上述問題？項(xiàng)目計(jì)劃的四個(gè)基本原則避免或減小不確定性提高運(yùn)行效率對目標(biāo)的更好理解為監(jiān)測和控制工作提供基礎(chǔ)項(xiàng)目計(jì)劃編制編制依據(jù)其他項(xiàng)目計(jì)劃歷史資料組織方針約束條件假定工具和技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃編制方法項(xiàng)目相關(guān)方的技能和知識項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)掙值管理結(jié)果項(xiàng)目計(jì)劃支持性詳細(xì)資料項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容項(xiàng)目許可項(xiàng)目管理方法和策略描述范圍說明，包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)執(zhí)行控制層面的WBS及其可交付成果的成本估算、計(jì)劃開始和結(jié)束時(shí)間及職責(zé)分配進(jìn)度和成本基準(zhǔn)計(jì)劃關(guān)鍵人員安排和成本未解決事宜和未定的決策輔助管理計(jì)劃輔助管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施實(shí)施依據(jù)1.項(xiàng)目計(jì)劃2.支持性詳細(xì)資料3.組織過程資產(chǎn)4.預(yù)防措施5.糾正措施工具和技術(shù)1.一般管理技能2.產(chǎn)品所需的技能和知識3.工作授權(quán)體系4.執(zhí)行狀況檢查例會5.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)6.組織程序結(jié)果1.工作結(jié)果2.變更申請綜合變更控制實(shí)施依據(jù)1.項(xiàng)目計(jì)劃2.項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告3.變更申請工具和技術(shù)1.變更控制系統(tǒng)2.進(jìn)度測量3.補(bǔ)充計(jì)劃編制4.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)結(jié)果1.項(xiàng)目計(jì)劃更新2.糾正措施3.教訓(xùn)Whenyoulose,don’tlosethelesson.即便失敗了，也別錯(cuò)過其中的教訓(xùn)。變更工作的焦點(diǎn)問題對費(fèi)用的影響對工期的影響對質(zhì)量的影響對使用功能的影響費(fèi)用質(zhì)量時(shí)間項(xiàng)目的三個(gè)基本目標(biāo)目標(biāo)課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境工程項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算編制進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃控制活動(dòng)排序活動(dòng)定義定義

實(shí)施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)范圍說明歷史信息約束條件假定工具和技術(shù)工作分解模板

(以前項(xiàng)目的活動(dòng)表)結(jié)果活動(dòng)清單詳細(xì)依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)更新管理工具實(shí)施依據(jù)活動(dòng)清單產(chǎn)品描述強(qiáng)制性依賴關(guān)系可自由決定的依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑工具和技術(shù)甘特圖單代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)模板結(jié)果項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃圖活動(dòng)清單更新進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化工期優(yōu)化資源優(yōu)化工期固定，資源均衡資源有限，工期最短進(jìn)度計(jì)劃控制實(shí)施依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告變更請求進(jìn)度管理計(jì)劃工具和技術(shù)進(jìn)度變化控制系統(tǒng)進(jìn)度測量補(bǔ)充計(jì)劃編制項(xiàng)目管理軟件偏差分析結(jié)果進(jìn)度計(jì)劃更新糾正措施教訓(xùn)進(jìn)度的比較方法橫道圖比較法S型曲線法香蕉曲線法偏差的判斷

<FFFF<<TF>TFS型曲線-如何建立此基準(zhǔn)曲線nαtpbaMPBA0費(fèi)用增加費(fèi)用增加總額時(shí)間費(fèi)用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計(jì)劃費(fèi)用（BCWP）擬完工程計(jì)劃費(fèi)用（BCWS）已完工程實(shí)際費(fèi)用（ACWP）課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境工程項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量策劃法律法規(guī)條例規(guī)章行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范雇主要求現(xiàn)代質(zhì)量管理與項(xiàng)目管理相輔相成兩學(xué)科都認(rèn)識到下列重要性顧客滿意度預(yù)防優(yōu)于檢查管理層的責(zé)任（配備成功所需要的資源）持續(xù)改進(jìn)工程項(xiàng)目質(zhì)量策劃哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項(xiàng)目？如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求？工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量工程質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量決策質(zhì)量技術(shù)工作質(zhì)量其他工作質(zhì)量工作質(zhì)量質(zhì)量回訪與保修工作質(zhì)量社會工作質(zhì)量市場預(yù)測工作質(zhì)量社會調(diào)查工作質(zhì)量竣工驗(yàn)收質(zhì)量施工質(zhì)量其他工作質(zhì)量管理工作質(zhì)量生產(chǎn)過程工作質(zhì)量CQT關(guān)系工程項(xiàng)目質(zhì)量的影響因素Howtodoit?Environment人環(huán)法料機(jī)質(zhì)量管理過程模式輸入質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)顧客要求顧客滿意產(chǎn)品輸出質(zhì)量管理體系管理職責(zé)資源管理測量、分析、改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)質(zhì)量計(jì)劃編制實(shí)施依據(jù)項(xiàng)目環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書4.項(xiàng)目管理計(jì)劃工具和技術(shù)收益/成本分析質(zhì)量標(biāo)桿試驗(yàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量成本分析其他質(zhì)量管理工具（如流程圖）結(jié)果質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量檢核表質(zhì)量基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）說明項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)將如何執(zhí)行公司的質(zhì)量方針（必須說明QC、QA以及過程持續(xù)改進(jìn)）。質(zhì)量保證

實(shí)施依據(jù)質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)過程改進(jìn)計(jì)劃工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求工具和技術(shù)質(zhì)量計(jì)劃編制方法和技術(shù)2.質(zhì)量審計(jì)3.過程分析4.質(zhì)量控制工具和技術(shù)5.質(zhì)量標(biāo)桿結(jié)果所要求的變更推薦的糾正措施3.組織過程資料(更新)4.項(xiàng)目管理計(jì)劃更新質(zhì)量控制

實(shí)施依據(jù)質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求可交付成果工具和技術(shù)檢核表質(zhì)量檢驗(yàn)法控制圖統(tǒng)計(jì)抽樣流程圖直方圖趨勢圖散點(diǎn)圖結(jié)果質(zhì)量控制評價(jià)確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救質(zhì)量基準(zhǔn)（更新）推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施請求的變更組織過程資產(chǎn)(更新)確認(rèn)的可交付成果項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)

監(jiān)督項(xiàng)目結(jié)果以確定是否遵守了有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并識別產(chǎn)生不滿意結(jié)果的原因。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)計(jì)知識項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)須掌握有關(guān)質(zhì)量控制的統(tǒng)計(jì)知識，尤其是抽樣和概率知識，以評估質(zhì)量成果。要注意以下事項(xiàng)的區(qū)別：預(yù)防與檢查屬性抽樣與變量抽樣特殊原因與隨機(jī)原因允差與控制范圍工程項(xiàng)目質(zhì)量控制控制圖法上控制界限（UGL）要求上限（UL）中線（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）檢驗(yàn)產(chǎn)品（或樣本）序號（T）質(zhì)量特性值因果分析圖Cause-and-effectDiagram（alsocalledasFishboneDiagram）質(zhì)量問題大原因中原因小原因人機(jī)料法環(huán)主次因素圖—帕累托圖質(zhì)量缺陷數(shù)質(zhì)量缺陷百分比system全面質(zhì)量管理VS全員合同管理TQM全過程（設(shè)計(jì)、制造、售后服務(wù)等）全員參與（相關(guān)的各級、各類人員）全面的質(zhì)量管理方法（建立方法體系）全面的（產(chǎn)品、成本、交貨期等）TCMPDCA循環(huán)PlanActionDoCheck課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境成本管理國際工程項(xiàng)目費(fèi)用管理概念指基于已經(jīng)簽訂的承包合同的價(jià)格，編制合同工程費(fèi)用計(jì)劃和預(yù)算，并進(jìn)行實(shí)施控制的全部過程，以保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成合同工程。項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算資源規(guī)劃費(fèi)用控制資源規(guī)劃實(shí)施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)歷史信息工作范圍說明資源庫描述組織策略活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)工具和技術(shù)專家評判方案識別項(xiàng)目管理軟件結(jié)果資源需求成本估算實(shí)施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)資源需求資源費(fèi)率活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì)估算出版物財(cái)務(wù)圖表歷史信息風(fēng)險(xiǎn)工具和技術(shù)類似估計(jì)參數(shù)模型自上而下估算計(jì)算機(jī)化的工具其他估算方法結(jié)果費(fèi)用估算支持性資料費(fèi)用管理計(jì)劃成本預(yù)算實(shí)施依據(jù)費(fèi)用估算工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃工具和技術(shù)費(fèi)用預(yù)算工具和技術(shù)結(jié)果費(fèi)用基準(zhǔn)

(Baseline)成本控制實(shí)施依據(jù)費(fèi)用基準(zhǔn)執(zhí)行情況報(bào)告變更請示費(fèi)用管理計(jì)劃工具和技術(shù)費(fèi)用變更控制系統(tǒng)業(yè)績測量掙值管理(EVM)增加規(guī)劃計(jì)算機(jī)化的工具結(jié)果修正的費(fèi)用估算預(yù)算更新糾偏行動(dòng)竣工估算項(xiàng)目終止經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)基于項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)和風(fēng)險(xiǎn)量化評估結(jié)果預(yù)測項(xiàng)目竣工時(shí)的估算費(fèi)用值。成本控制的方法-S型曲線nαtpbaMPBA0費(fèi)用增加費(fèi)用增加總額時(shí)間費(fèi)用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計(jì)劃費(fèi)用（BCWP）擬完工程計(jì)劃費(fèi)用（BCWS）已完工程實(shí)際費(fèi)用（ACWP）檢查點(diǎn)偏差定義成本偏差CV=BCWP-ACWP負(fù)偏差表示成本過高進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS負(fù)偏差表示進(jìn)度落后的情況EAC：預(yù)計(jì)竣工時(shí)的估算費(fèi)用；

VAR：偏差；BCWS-BudgetedCostofWorkScheduledBCWP-BudgetedCostofWorkPerformed

ACWP-ActualCostofWorkPerformed

偏差定義費(fèi)用編碼：

報(bào)告級別：

工作說明：

截止日期：

采集的費(fèi)用數(shù)據(jù)

偏差

至竣工時(shí)的費(fèi)用：

BCWS(1)BCWP(2)ACWP(3)進(jìn)度(4)=(2)-(1)成本(5)=(2)-(3)預(yù)算(6)EAC(7)VAR(8)=(7)-(6)到目前為止本月費(fèi)用額

到目前為止合同中費(fèi)用額

問題發(fā)生的原因和產(chǎn)生的影響：

糾正偏差的行動(dòng)（包括預(yù)期恢復(fù)到正常狀態(tài)的日期）：

財(cái)務(wù)經(jīng)理（簽字）：

日期：WBS管理經(jīng)理（簽字）：日期：日期：

用指數(shù)表示的偏差分析方法成本績效指數(shù)(CPI)CPI=BCWP/ACWP進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)SPI=BCWP/BCWS計(jì)算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC-EVAC+關(guān)于EAC的計(jì)算方法有多種，但最常用的是以下兩種，特別是第二種：偏差分析必須說明的5個(gè)問題是什么問題導(dǎo)致偏差？是什么影響時(shí)間、成本和績效？對其他工作量的影響是什么(如果有的話)？計(jì)劃了或正在執(zhí)行什么樣的政策措施？糾偏措施的預(yù)期結(jié)果是什么？實(shí)例分析時(shí)間（月）投資（萬元）0100012345678913121110700060005000400030002000123擬完工程計(jì)劃投資BCWS已完工程實(shí)際投資ACWP已完工程計(jì)劃投資BCWP實(shí)例分析與比較比較過程中繪制了三條S型曲線，①號線表示在施工前所作的擬建項(xiàng)目的計(jì)劃投資；②號線表示已完工程的實(shí)際投資；③號線表示已完工程的計(jì)劃投資，如果進(jìn)度不發(fā)生拖延，③號線應(yīng)與①號線重合。確定變更工作價(jià)格四個(gè)步驟A、按投標(biāo)書中的單價(jià)計(jì)算工程款工程款額=投標(biāo)單價(jià)×實(shí)際完成的工程量B、參照投標(biāo)單價(jià)確定新單價(jià)用數(shù)量插入法或按比例分配法確定新單價(jià)。C、重新確定新的單價(jià)1）需各方共同討論確定一個(gè)新單價(jià)。2）如不能達(dá)成一致，工程師可先確定一個(gè)其認(rèn)為合理的暫行單價(jià)，以便當(dāng)月進(jìn)行支付。課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目人力資源管理一、組織規(guī)劃項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該是一種什么樣的結(jié)構(gòu)形式？1、設(shè)計(jì)原則目標(biāo)一致高效率管理幅度層次授權(quán)權(quán)責(zé)相稱統(tǒng)一指揮確定職能均衡2、項(xiàng)目組織規(guī)劃的依據(jù)項(xiàng)目組織建立的程序項(xiàng)目界面（ProjectInterfaces）職員招募要求（StaffingRequirements）制約和限制（ConstraintsandLimitations）3、項(xiàng)目組織建立的程序（1）確定項(xiàng)目組織的目標(biāo)；（2）確定各部門的目標(biāo)、政策和計(jì)劃；（3）確定各部門為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要完成的任務(wù)；（4）按所具備的人力物力組織完成任務(wù)，并根據(jù)具體情況用最好的方式來使用這些人力和物力，即選擇合適的組織結(jié)構(gòu)模式；（5）授予各部門領(lǐng)導(dǎo)必要的職權(quán)，以便于開展各項(xiàng)工作；（6）通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，將各橫向及縱向的工作聯(lián)系在一起。4、組織規(guī)劃依據(jù)項(xiàng)目界面（ProjectInterfaces）技術(shù)聯(lián)系（TechnicalInterfaces）組織聯(lián)系（OrganizationalInterfaces）個(gè)人間的聯(lián)系（InterpersonalInterfaces）職員招募要求（StaffingRequirements）職員招募要求是根據(jù)各部門的任務(wù)提出的對完成任務(wù)的人員在專業(yè)技能、合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時(shí)間安排等方面的要求。制約和限制（ConstraintsandLimitations）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）項(xiàng)目管理班子的偏好（PreferencesoftheProjectManagementTeam）原有的工作分工（ExpectedStaffAssignments）雇傭雙方的協(xié)議(wages,workinghours,etc.)5、項(xiàng)目組織規(guī)劃的技術(shù)和方法模板（Templates）人力資源管理方法（HumanResourcePractices）組織理論（OrganizationalTheory）6、項(xiàng)目組織規(guī)劃的結(jié)果角色和職責(zé)的分配（RoleandResponsibilityAssignments）人員招募計(jì)劃（StaffingPlan）組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart）輔助說明（SupportingDetail）二、職員招募實(shí)施依據(jù)職員招募計(jì)劃職員招募庫描述3.招募慣例工具和技術(shù)談判預(yù)分配采購結(jié)果分配的項(xiàng)目職員2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄招募職員時(shí)，你主要考慮哪些因素？三、團(tuán)隊(duì)開發(fā)實(shí)施依據(jù)項(xiàng)目職員項(xiàng)目計(jì)劃招募職員管理計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告外部反饋工具和技術(shù)建設(shè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)一般管理技能獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可體系培訓(xùn)行動(dòng)準(zhǔn)則協(xié)同定位結(jié)果執(zhí)行情況改進(jìn)執(zhí)行情況評估依據(jù)GroupExercise你認(rèn)為高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備什么樣的特征？馬斯洛的需要層次論生理自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全四、項(xiàng)目經(jīng)理的要求和選擇項(xiàng)目經(jīng)理的地位和責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的區(qū)別項(xiàng)目責(zé)任（ProjectResponsibilities）

對上級組織的責(zé)任，對項(xiàng)目的責(zé)任，和對項(xiàng)目班子成員的責(zé)任。對項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求獲得足夠的資源（AcquiringAdequateResources）獲得并激勵(lì)人員（AcquiringandMotivatingPersonnel）高質(zhì)量的技術(shù)技能（High-qualityTechnicalSkills）政策的敏感性（PoliticalSensitivity）強(qiáng)烈地面向問題（StrongProblemOrientation）強(qiáng)烈地面向目標(biāo)（StrongGoalOrientation）高度自尊（HighSelf-esteem）克服障礙進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)衡失敗和風(fēng)險(xiǎn)及對失敗的擔(dān)憂溝通談判項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求可信性（Credibility）敏感性（Sensitivity）領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership）RussellArchibald關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的品質(zhì)應(yīng)變能力和適應(yīng)能力出色的創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)才能有進(jìn)取心，自信，有說服力，口頭表達(dá)能力強(qiáng)有抱負(fù)，積極主動(dòng)，有威信具有同時(shí)作為一個(gè)溝通者和統(tǒng)籌者的影響力廣泛的興趣愛好沉著，具有同情心、想像力和自覺性能夠權(quán)衡時(shí)間、成本和人員因素等技術(shù)問題高度的組織性和紀(jì)律性通才而專才愿意在計(jì)劃編制和控制上投入大量精力能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題善于決策能夠平衡時(shí)間使用挑選項(xiàng)目經(jīng)理的誤區(qū)頭發(fā)灰白和禿頂是成熟的標(biāo)志管理過不同的項(xiàng)目，在不同職位上工作過過于苛刻的用人戰(zhàn)術(shù)應(yīng)給下發(fā)足夠的開展工作的自由中途換將迎合客戶在各個(gè)部門鍛煉過課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告溝通管理有效溝通技巧一、溝通管理策劃信息交流過程示意圖

:發(fā)出信息者中間傳播媒體信息接收者作出反應(yīng)反饋編碼解碼CommunicationGame溝通管理策劃信息交流規(guī)劃就是確定項(xiàng)目參與者對信息交流的要求，即：誰需要什么樣的信息？何時(shí)需要？怎樣將信息傳遞給他們？其目的是保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確地生成、收集、傳播、存貯以及最終處置。溝通技術(shù)從簡短的談話到長時(shí)間的會議，從簡單的書面文件到可立即查詢的表格和數(shù)據(jù)庫以及其他可利用的現(xiàn)代通訊技術(shù)等。信息交流技術(shù)的選用常取決于以下因素：對信息要求的急迫性技術(shù)可用性期望的項(xiàng)目環(huán)境限制條件（溝通障礙）噪音接收者聽到了他想聽的發(fā)送者和接收者有不同的理解力對待信息的態(tài)度不同接收者忽視了對立的信息，按他的意愿做事；語言系統(tǒng)造成障礙：表現(xiàn)在誤解、歪曲、信息表達(dá)方式不當(dāng)交流者忽視了非語言表達(dá)的暗示；以及接收者情緒低落。限制條件（環(huán)境制約）信息發(fā)出者的不愉快的事情；接收者不可能從其他來源得到信息；使上級感到尷尬的事；互不信任或下級對上級有畏懼感；部分傳遞信息。編制信息交流規(guī)劃的方法項(xiàng)目參與人員的分析信息傳遞結(jié)構(gòu)圖信息傳遞表溝通管理計(jì)劃內(nèi)容收集信息和信息歸檔結(jié)構(gòu)圖信息傳遞結(jié)構(gòu)擬傳遞信息的描述信息發(fā)生時(shí)間表獲得信息的方法信息交流計(jì)劃更新項(xiàng)目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告溝通管理有效溝通技巧二、信息傳遞過程什么是信息傳遞？信息交流技術(shù)選擇“發(fā)出—接收”模型選擇傳播媒介書寫語言、風(fēng)格等表達(dá)技巧會議管理技術(shù)信息交流技術(shù)的改進(jìn)有助于信息交流三個(gè)觀點(diǎn)：不能假定你發(fā)出的信息已按你發(fā)出的形式被收到了；使用普通的觀點(diǎn)可在人們中間進(jìn)行最迅速和最有效的交流；必須在項(xiàng)目早期建立信息交流。有助于改善信息交流技術(shù)的方法在可能的情況下，以多于一種方式得到信息反饋。建立多種交流渠道，確保信息傳達(dá)到接收者。如果可能，用面對面方式交流。決定信息接收者對你發(fā)出的信息的敏感程度。了解身體語言（如信息交流時(shí)人的面部表情、手勢等）所代表的含義。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行交流。用動(dòng)作、聲調(diào)加強(qiáng)語義。使用簡單的語言。多次強(qiáng)調(diào)。信息交流的具體方式往來函件：包括項(xiàng)目的名稱、項(xiàng)目合同號、信函標(biāo)題、信函編號、信函起草人姓名和簽字、信函接收人姓名、信函發(fā)出時(shí)間以及信函內(nèi)容等）進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目文件、圖紙項(xiàng)目會議項(xiàng)目會議是一種很正式的交流方式如何組織一個(gè)有效會議口頭傳遞計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)合同文件工程變更來往函件圖紙進(jìn)度報(bào)告竣工資料會議紀(jì)要記事項(xiàng)目概況記事信息檢索系統(tǒng)實(shí)例合同格式第二部分第一部分第二冊第一冊第三卷招標(biāo)邀請文件第二卷會議紀(jì)要和澄清第一卷合同格式和合同條件第五卷商務(wù)投標(biāo)文件第四卷技術(shù)建議文件合同文件檢索子系統(tǒng)技術(shù)澄清會議紀(jì)要技術(shù)澄清澄清后的估價(jià)合同條件中標(biāo)函授標(biāo)前會議紀(jì)要標(biāo)準(zhǔn)格式業(yè)主供應(yīng)的項(xiàng)目工作范圍合同管理健康、安全和環(huán)境質(zhì)量管理補(bǔ)償和支付條款項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃材料和設(shè)備采購合同執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告技術(shù)規(guī)范圖紙信息傳遞系統(tǒng)信息傳遞結(jié)束內(nèi)部交流信息其他外部交流信息信息信息類別信息傳遞子系統(tǒng)信息傳遞子系統(tǒng)信息傳遞子系統(tǒng)外部交流信息信息傳遞子系統(tǒng)發(fā)送信息反饋信息中間傳播媒介信息發(fā)出者信息接收者文檔系統(tǒng)(手工和電子文檔)項(xiàng)目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告溝通管理有效溝通技巧進(jìn)度報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目的執(zhí)行概況項(xiàng)目進(jìn)度分析（包括橫道圖，S形曲線，柱狀圖，以及相應(yīng)的一些表格）更新的進(jìn)度計(jì)劃完成的合同額現(xiàn)場施工人員和設(shè)備統(tǒng)計(jì)安全與環(huán)保等。三、管理文件的形成實(shí)施依據(jù)進(jìn)度測量文檔項(xiàng)目產(chǎn)品文檔項(xiàng)目的其他記錄工具和技術(shù)進(jìn)度報(bào)告的工具和技術(shù)項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目介紹結(jié)果項(xiàng)目檔案項(xiàng)目結(jié)束取得的教訓(xùn)項(xiàng)目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告溝通管理有效溝通技巧四、有效溝通技巧你是怎么理解溝通的？溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成一致的過程溝通的三大要素有一個(gè)明確的目標(biāo)達(dá)成一致溝通信息、思想和情感思想情感信息溝通溝通的兩種方式語言的溝通口頭書面圖片及影像肢體語言的溝通溝通三行為聽說問PersonnelActivity-聆聽自檢對下面的問題進(jìn)行打分（否為1分，是為4分）我在聽人講話時(shí)保持不動(dòng)，不搖晃身體，不擺動(dòng)自己的腳，或者表現(xiàn)出不安定我直視講話者，對目光交流感到舒服我關(guān)心的是講話者說什么，而不是擔(dān)心我如何看或者自己的感受如何欣賞時(shí)我很容易笑和顯示出活潑的面部表情當(dāng)我聽時(shí)，我能完全控制自己的身體我以點(diǎn)頭來鼓勵(lì)講話者隨便說或以一種支持、友好的方式來聽他講話有效發(fā)送信息的技巧有效溝通過程WhyWhoHowWhenWhereWhat信任與溝通的態(tài)度信任是溝通的基礎(chǔ)缺乏信任是溝通的最主要障礙如何建立信任？肢體語言建立信任衣著表情語氣語音信任與溝通的態(tài)度五種溝通態(tài)度果斷的合作的Avoiding-回避collaborating-合作Accommodating-遷就Compromising-折衷Forcing-強(qiáng)迫合作態(tài)度的具體表象能說明各自擔(dān)心的問題積極地設(shè)法解決問題，而不是推卸責(zé)任共同研究解決方案溝通中，“對事不對人”考慮雙方的利益課程里程碑項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的一般概念風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)基本要素：風(fēng)險(xiǎn)因素的存在性；風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的不確定性；風(fēng)險(xiǎn)后果的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)來源于自然和社會環(huán)境開展的活動(dòng)國家風(fēng)險(xiǎn)中國出口信用保險(xiǎn)公司對外發(fā)布中國首份《國家風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告（2005）》2005－60個(gè)國家2006－189個(gè)國家國家風(fēng)險(xiǎn)劃分為9類，分別用數(shù)字標(biāo)識1~9來表示，其中風(fēng)險(xiǎn)水平隨數(shù)字增大依次增高國際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制實(shí)施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃工具和技術(shù)計(jì)劃編制會議和分析（參加會議的人可以是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目得益相關(guān)者、負(fù)責(zé)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的人員以及其他人員）結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容方法論：風(fēng)險(xiǎn)管理的方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源崗位和職責(zé)(風(fēng)險(xiǎn)管理組)預(yù)算時(shí)間安排(整個(gè)生命期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過程的次數(shù)和頻率）風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義概率和影響矩陣?yán)﹃P(guān)系者對風(fēng)險(xiǎn)的承受度報(bào)告格式（描述風(fēng)險(xiǎn)登記冊內(nèi)容和格式，以及其他報(bào)告跟蹤風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)-RBS項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)非技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)施工技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)工藝及其他風(fēng)險(xiǎn)自然及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)政治法律風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)人員風(fēng)險(xiǎn)組織協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)材料及設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)………………風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于多種原因風(fēng)險(xiǎn)識別實(shí)施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)招標(biāo)文件項(xiàng)目管理計(jì)劃工具和技術(shù)文件審核現(xiàn)場考察信息收集技術(shù)檢核表分析假設(shè)分析圖解技術(shù)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)識別工具文件審核文件框架法。如一份經(jīng)濟(jì)合同的必備條款，一份計(jì)劃的整體架構(gòu)等類比法選擇一個(gè)參照物，通過比較發(fā)現(xiàn)其中的風(fēng)險(xiǎn)信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴法(見下一張）德爾菲技術(shù)訪談SWOT分析事實(shí)問題設(shè)想解決頭腦風(fēng)暴法+檢核表分析，演繹，綜合，推理，判斷（信息）實(shí)施談判方案與目標(biāo)直觀思維擴(kuò)散思維集中思維達(dá)成一致新設(shè)想新方案圖解技術(shù)：博弈路徑分析系統(tǒng)或過程流程圖因果圖影響圖風(fēng)險(xiǎn)識別過程識別不確定性因素建立風(fēng)險(xiǎn)清單推測風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果建立風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)表示例風(fēng)險(xiǎn)登記冊示例定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施依據(jù)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊工具和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評價(jià)2.風(fēng)險(xiǎn)概率/影響矩陣3.風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4.風(fēng)險(xiǎn)分類5.風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)登記冊（更新）定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)概率和影響矩陣風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響識別出的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響矩陣提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施訪談或會議確定風(fēng)險(xiǎn)分值定性風(fēng)險(xiǎn)分析概率風(fēng)險(xiǎn)評分=概率x影響0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80對目標(biāo)的影響（時(shí)間、成本、進(jìn)度或范圍）高風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分類按照風(fēng)險(xiǎn)來源劃分－RBS按受影響的項(xiàng)目區(qū)域劃分－WBS其他分類，如項(xiàng)目階段分類的目的是為了確定項(xiàng)目受影響的區(qū)域，以確定應(yīng)對措施。風(fēng)險(xiǎn)的緊迫性評估定量風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施依據(jù)組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊項(xiàng)目管理計(jì)劃＊項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃＊項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃工具和技術(shù)數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)2.