管理學(xué)案例《通用電氣公司》

噴氣機(jī)發(fā)動機(jī)101波音777的發(fā)動機(jī)是什么不解釋究竟是哪家公司有如此大跨度的經(jīng)營范圍？？美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany）總收入單位：10億美金市場價值單位：10億美金凈利潤單位：10億美金GE簡介杰克·韋爾奇管理下的GE’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’0001002003003609’00’00’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’981201892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)GE在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù)，經(jīng)營范圍大到可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭，小到電燈泡。在全球擁有的員工超過30萬人。

家電

GE是全球最大的家用電器制造商之一。自1907以來，GE始終致力開發(fā)先進(jìn)的家用電器產(chǎn)品，在提升人們生活水準(zhǔn)的同時節(jié)省電力。今天，GE繼續(xù)秉承這一傳統(tǒng)，不斷帶來諸如Advantium?烤箱、Harmony?衣物潔凈系統(tǒng)等眾多創(chuàng)新產(chǎn)品。軌道交通在世界各地，已有15000多臺GE機(jī)車發(fā)動機(jī)在鐵軌上運(yùn)行，其中包括GE突破性的Evolution?系列產(chǎn)品，該機(jī)車產(chǎn)品可減排40%。同時，GE提供維護(hù)、修理和升級服務(wù)，并提供信號和通信系統(tǒng)以及基于Web的進(jìn)程跟蹤工具。GE產(chǎn)品

消費(fèi)類電子產(chǎn)品

百多年來，GE始終憑借其全球覆蓋力和創(chuàng)新技術(shù)為世界提供卓越的消費(fèi)產(chǎn)品。不論是電話、計(jì)算機(jī)配件、音頻視頻解決方案或是其它產(chǎn)品，GE都能令您的生活更便捷、更美好。航空

GE為美國首架渦輪噴氣機(jī)提供了發(fā)動機(jī)，并繼續(xù)憑借不斷創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，開發(fā)出諸如GE90和GEnx等領(lǐng)先產(chǎn)品。目前，GE為民用飛機(jī)、公務(wù)機(jī)、軍用機(jī)和船舶等眾多行業(yè)提供發(fā)動機(jī)產(chǎn)品，同時提供技術(shù)升級以及發(fā)動機(jī)置換等服務(wù)。

配電產(chǎn)品

從始至今，“電氣”一詞就是GE名稱不可或缺的一部分?，F(xiàn)在，

GE在該領(lǐng)域的產(chǎn)品應(yīng)用幾乎不可盡數(shù)。GE一系列優(yōu)質(zhì)的電氣元件、系統(tǒng)和服務(wù)都是GE在該領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新的成果。能源

今天GE管理能源的方式，將決定未來我們生活在怎樣的世界。無論是在印度鄉(xiāng)村的太陽能發(fā)電、歐洲的風(fēng)力發(fā)電還是在美國的清潔煤發(fā)電，GE多樣化的發(fā)電產(chǎn)品和服務(wù)都改變著我們對于能源的理解。金融商業(yè)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球越來越多的企業(yè)選擇GE協(xié)助其業(yè)務(wù)成長。目前，GE在全球超過35個國家提供貸款、運(yùn)營租賃、融資計(jì)劃、商業(yè)保險(xiǎn)、各種設(shè)備租賃及其他服務(wù)。金融消費(fèi)者

GEMoney為超過1.3億名客戶提供信貸服務(wù)，其中包括消費(fèi)者、零售商、汽車經(jīng)銷商和抵押貸款出借人等。GE的金融產(chǎn)品和服務(wù)包括信用卡、個人貸款、抵押貸款及汽車解決方案、公司旅行和采購卡、債務(wù)整合和房屋凈值貸款等。醫(yī)療

GE致力推動的“早安心”模式關(guān)注早期診斷、早期干預(yù)和預(yù)防，這一觀念如今正改變著100多個國家的醫(yī)療現(xiàn)狀。伴隨全球邁入“數(shù)字醫(yī)院”的步伐，GE憑借領(lǐng)先技術(shù)走在病人監(jiān)護(hù)、成像、信息提供等眾多醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的前列。照明

GE一百多年的驕人歷史從發(fā)明世界上首盞白熾燈開始。一個世紀(jì)后的今天，GE仍致力為世界營造光明。GE正在探索熒光燈、發(fā)光二極管等先進(jìn)照明技術(shù)，與以往相比，它們的效率更高、成本更低，并且更加環(huán)保。媒體娛樂

NBC環(huán)球利用強(qiáng)大的數(shù)字化力量，實(shí)現(xiàn)新聞、信息和娛樂產(chǎn)品的跨媒體發(fā)布，并不斷吸引新用戶、創(chuàng)造贏收。GE多樣化的產(chǎn)品線包括網(wǎng)絡(luò)電視和電視產(chǎn)品、電影、有線電視網(wǎng)絡(luò)、體育（包括奧運(yùn)會）、國際電視頻道以及主題公園等。油氣

GE致力滿足全球不斷增長的油氣需求，并不斷開發(fā)新技術(shù)以應(yīng)對未來能源挑戰(zhàn)。GE的創(chuàng)新技術(shù)不可限量，不論是從油砂中提取石油，還是深海勘探及生產(chǎn)，GE都在努力開拓未來能源開采的新途徑。

安防

GE憑借不斷升級的創(chuàng)新技術(shù)協(xié)助業(yè)主監(jiān)控財(cái)產(chǎn)，令學(xué)校、機(jī)艙和其他場所更安全。此外，GE還可將最新安防技術(shù)整合到現(xiàn)有設(shè)備和IT系統(tǒng)中。水處理

一個多世紀(jì)以來，GE始終憑借領(lǐng)先技術(shù)為制造業(yè)處理工業(yè)用水和廢水。這些先進(jìn)技術(shù)包括突破性的凈化技術(shù)，它能夠回收90%的廢水并進(jìn)行循環(huán)利用。諸如此類的努力正確保水這一重要的生活資源能夠不斷為子孫后代所利用。管理學(xué)原理三年戰(zhàn)略（決策）6σ戰(zhàn)略（控制）領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)（領(lǐng)導(dǎo)）學(xué)習(xí)型組織（綜合）人力資源管理（組織）常見錯誤:用簡單的增長率來進(jìn)行未來目標(biāo)的確定，沒有市場分析和競爭分析。過于樂觀，對資源的有限性，環(huán)境的多變估計(jì)不足。想法太多，缺乏重點(diǎn)，能落實(shí)的事很少。不愿花充分的時間做戰(zhàn)略規(guī)劃。只重視干活，不重視看路。三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略：對當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃銷售部門財(cái)務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計(jì)劃匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源配置計(jì)劃三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人,業(yè)務(wù)拓展員，銷售部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)三年戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品定位戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價格戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略三年業(yè)績目標(biāo)銷售額/市場規(guī)模行業(yè)/業(yè)務(wù)分類行業(yè)1ACABCBAC行業(yè)2行業(yè)3現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品+新產(chǎn)品新機(jī)會+新機(jī)會現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策

產(chǎn)品生命周期

成長期成熟期衰退期引入期市場逐漸走向衰落，不可能通過改善運(yùn)營來使得銷售收入和毛利有大幅度提高資源應(yīng)轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品市場在啟動期，應(yīng)關(guān)注市場準(zhǔn)入工作：如入圍，測試，準(zhǔn)備好產(chǎn)品銷售額增長緩慢市場成長期成熟期銷售額迅速增長，應(yīng)集中優(yōu)勢資源，在運(yùn)營上給予全力支持建立保持競爭優(yōu)勢新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策成長期成熟期衰退期引入期最佳切入點(diǎn)：有一定領(lǐng)先，有時間建立競爭優(yōu)勢有時間準(zhǔn)備產(chǎn)品，保證實(shí)施除非有競爭優(yōu)勢否則不應(yīng)進(jìn)入市場培育期：投入大，周期長，沒有營業(yè)收入特點(diǎn)：建議：跟蹤市場，但不做過多投入領(lǐng)先者已經(jīng)建立自己的競爭優(yōu)勢，并獲得客戶認(rèn)可，競爭對手紛紛進(jìn)入，此時準(zhǔn)備產(chǎn)品已經(jīng)來不及太早，風(fēng)險(xiǎn)大可以考慮并購進(jìn)入以獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)避免進(jìn)入應(yīng)避免進(jìn)入競爭對手太多，打價格戰(zhàn)，低利潤率3至6個月銷售額持續(xù)上升，但增長速度緩慢，競爭激烈，利潤率下降不宜進(jìn)入JackWelch

經(jīng)常要問:過去三年你的競爭對手做了什么？與此同期你做了什么？他們今后可能會怎樣打擊你？你計(jì)劃怎樣來反擊？三年戰(zhàn)略---競爭分析三年戰(zhàn)略/定位戰(zhàn)略舉例A公司B公司C公司銷售額/市場規(guī)模行業(yè)/業(yè)務(wù)分類低端市場ACABCBAC中端市場高端市場2億元1億元3億元整個市場規(guī)模：6億元了解市場細(xì)分的情況明確市場定位明確競爭對手的競爭點(diǎn)明確自己的市場機(jī)會可以了解的重要信息6西格瑪戰(zhàn)略6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實(shí)現(xiàn)“零缺陷”的完美商業(yè)表現(xiàn)。在6西格瑪下，產(chǎn)品合格率為99.99966%，即每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品。正態(tài)分布:其中:μ------正態(tài)均值，描述質(zhì)量特性值分布的集中位置。σ------正態(tài)方差，描述質(zhì)量特性值x分布的分散程度。xμN(yùn)（μ，σ2）3σ

原理68.27%95.45%99.73%99.9937%99.99943%99.9999998%未考慮偏移的正態(tài)分布為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5σ+/-3σ+/-6σ0ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm6σ原理推理過程當(dāng)規(guī)格限為M+/-3σ時(3σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有1.5σ,而距LSL有4.5σ,兩側(cè)的不各格率分別為:

當(dāng)規(guī)格限為M+/-6σ時(6σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有4.5σ,而距LSL有7.5σ,這時下側(cè)的不合格品率幾乎為0,而上側(cè)的不各格率分別為:

目標(biāo)客戶規(guī)格一個3s

過程，因?yàn)樵谀繕?biāo)和客戶規(guī)格之間可放入3個標(biāo)準(zhǔn)偏差3s3s

6.6%差錯目標(biāo)客戶規(guī)格之前之后1s6s6s!無缺陷6西格瑪革新的5個主要步驟和組織結(jié)構(gòu)主要步驟定義：確定客戶最關(guān)心的問題，形成數(shù)字化，可以精確衡量，成立項(xiàng)目小組度量：精確定義目前狀況，尋找好測量方法和工具，衡量給公司和客戶節(jié)省多少費(fèi)用，產(chǎn)生多少效益分析：清晰確定產(chǎn)品的主要影響因素，建立流程圖，確立因果關(guān)系變化機(jī)制改進(jìn)：集中于主要因素的解決，群策群力解決問題，落實(shí)措施保持：建立機(jī)制以保持勝利成果，從設(shè)計(jì)上達(dá)到6Sigma，形成持續(xù)的效益提高，努力成為一種競爭優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)者：檢查并指導(dǎo)黑帶的工作，確保計(jì)劃成功黑帶大師：負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶和綠帶，檢查并指導(dǎo)黑帶的工作黑帶:小組負(fù)責(zé)人的職責(zé)是參與，評估和監(jiān)控6-Sigma項(xiàng)目綠帶:完成了培訓(xùn)計(jì)劃之后，這些人必須參與6-Sigma項(xiàng)目，并在日常工作中運(yùn)用6-Sigma的方法。對顧客需求的高度關(guān)注高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)重視改善業(yè)務(wù)流程積極開展主動改進(jìn)型管理倡導(dǎo)無界限合作6西格瑪戰(zhàn)略特點(diǎn)客戶想的超過客戶的預(yù)期滿意的客戶我是什么？競爭不滿意的客戶我想成為什么這一缺口有多么重要通過6-Sigma方法，首先要從客戶的利益出發(fā)，并了解客戶預(yù)期與GE表現(xiàn)方面的差異我是什么？我是什么？實(shí)施6西格瑪應(yīng)注意的6個關(guān)鍵問題（1）革新應(yīng)從高級領(lǐng)導(dǎo)層開始。（2）必須與客戶、員工和供應(yīng)商密切的溝通。（3）對培訓(xùn)必須進(jìn)行嚴(yán)格的評估。（4）隨著一套監(jiān)測流程和成功表現(xiàn)的指標(biāo)系統(tǒng)的建立，也形成了一個不斷完善的系統(tǒng)流程的構(gòu)架。（5）商業(yè)流程的改進(jìn)是由管理層和那些對各個流程有具體經(jīng)驗(yàn)的人來選擇和決定的，并由企業(yè)強(qiáng)制實(shí)行。（6）6西格瑪?shù)膶?shí)施是由黑帶協(xié)助并監(jiān)督綠帶領(lǐng)導(dǎo)的員工團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行的。GE6-Sigma給公司，客戶和員工都帶來好處公司增加盈利提高經(jīng)營效率增強(qiáng)競爭地位減少浪費(fèi)消除重復(fù)勞動成本提高生產(chǎn)率和產(chǎn)量減少周圍時間根據(jù)客戶定義的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)監(jiān)控動作增加市場份額保持客戶信譽(yù)客戶更高的滿意度更好的產(chǎn)品一致性更好的滿足他們的需求更高的質(zhì)量水平雇員有更多的時間從事高附加值任務(wù)提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念—這是事業(yè)進(jìn)步和職位提高的辦法提高做好工作的自豪感GE實(shí)施六西格瑪經(jīng)歷了兩個階段：第一個階段從1996年到2001年間，JackWelch出任CEO，不惜血本開展六西格瑪培訓(xùn)，綠帶培訓(xùn)時間長達(dá)五個星期，最有前途和潛質(zhì)的人都去爭做綠帶（半專職的六西格瑪項(xiàng)目組成員）和黑帶（專門從事六西格瑪項(xiàng)目的骨干成員）；第二個階段從2001年開始，JeffImmelt接任CEO，因商業(yè)環(huán)境變化，綠帶培訓(xùn)改為一周左右的面授+網(wǎng)上自學(xué)+網(wǎng)上考試，綠帶和黑帶的認(rèn)證流程更加規(guī)范，六西格瑪不再高高在上，而是GE普通培訓(xùn)中的一種。GE六西格瑪實(shí)施首先是設(shè)立評價招聘工作的標(biāo)準(zhǔn)，GE從招聘周期、招聘費(fèi)用和招聘質(zhì)量三個方面衡量。實(shí)際操作，用六西格瑪DMADV方式管理招聘工作。Define（定義），首先是發(fā)現(xiàn)存在的問題，知道問題出在哪，并有針對性地設(shè)立目標(biāo)，確定由誰負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)來實(shí)施這一項(xiàng)目。Measure（測量），衡量現(xiàn)在所做工作的具體情況，衡量的內(nèi)容包括現(xiàn)有的案例和數(shù)據(jù)，還有被招聘者的意見，了解被招聘者希望招聘工作達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及找到影響招聘效果的因素。Analyze（分析），分析每個步驟出現(xiàn)的問題，分析新的職位數(shù)據(jù)，與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和案例比較，找出招聘流程中存在的問題。Design（設(shè)計(jì)），設(shè)計(jì)出更優(yōu)的招聘方案和程序，避免問題再次出現(xiàn)。Verify（檢驗(yàn)），在工作中試運(yùn)行招聘方案和程序，檢驗(yàn)其是否可以有效地提高招聘效果。GE六西格瑪招聘該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。6σ戰(zhàn)略的普及杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝煌的業(yè)績。市值從1981年120億美元增長到現(xiàn)在的4000多億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。股東投資回報(bào)率平均每年為23%。通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E活力（ENERGY）：個人精力充沛，有行動的沖勁激勵（ENERGIZER）：調(diào)動和鼓勵他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至敏銳（EDGE）：競爭精神，對速度有與生俱來的追求，堅(jiān)定的信念和大膽的支持執(zhí)行（EXECUTION）：達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜13條領(lǐng)導(dǎo)信條正直——值得信任商業(yè)敏銳——對商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢全球思維客戶聯(lián)系——理解并預(yù)期客戶需求引入變革——?dú)g迎變革，憎惡官僚主義謙遜而又自信——有點(diǎn)幽默感廣開言路，作好的聽眾團(tuán)隊(duì)組織者圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力動員和激勵——高水準(zhǔn)富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo)樂于此道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？（2）在過去的3年，你的競爭對手做了些什么？（3）同時你又做了些什么？（4）未來他們會對你造成什么沖擊？（5）你打算超過他們的計(jì)劃是什么？領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問題成績：集中精力于當(dāng)前的工作成績。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。專家：成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長，在更寬廣的經(jīng)營環(huán)境中尋找應(yīng)用你的特長的機(jī)會：如多功能團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新精神等等。要學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)，因?yàn)檫@是經(jīng)營的語言。管理你的事業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中去。歸屬：不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負(fù)責(zé)，要不斷地發(fā)展自己，要像一個職業(yè)運(yùn)動員一樣，要不斷地學(xué)習(xí)，增長才干而不是積累頭銜。來自成功者建議挑戰(zhàn)和眼光：接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。良師益友/支持者/模范：拓展你的支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當(dāng)你接受它時不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營養(yǎng)，堅(jiān)持不懈，當(dāng)你的老板有缺點(diǎn)時，堅(jiān)持下去，注意學(xué)習(xí)，尋求變化。全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度：早一點(diǎn)將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或?yàn)榈玫侥骋惶囟üぷ鬟M(jìn)行準(zhǔn)備。來自成功者建議領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富

一月三月五月六月十一月十二月在各事業(yè)部內(nèi)部自查個人職業(yè)計(jì)劃組織評估首席執(zhí)行官討論每個事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C會議限制公司概述決定問題替代計(jì)劃六月MDCCC-2會議更新問題的解決十二月BOD對事業(yè)部的C-2問題重復(fù)的待解決的問題年度C會議循環(huán)1994年關(guān)于“充電渦輪”問題解決的電視會議領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工通用電氣的績效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評50%~60%邊緣沒有最差沒有三方面第一、學(xué)習(xí)型組織講了企業(yè)學(xué)習(xí)文化氛圍，就是這種企業(yè)是否能有一種學(xué)習(xí)的精神，從上到下，每天在發(fā)奮進(jìn)取，一種學(xué)習(xí)的心態(tài)。第二、它概括了你這個企業(yè)學(xué)習(xí)型組織是不是有一種開放型的組織架構(gòu)，能夠推動激發(fā)全體員工學(xué)習(xí)新知識，充實(shí)自己，提高自己，實(shí)際上講一種組織機(jī)構(gòu)，管理機(jī)制，管理體系。第三、學(xué)習(xí)型組織，講的是一種學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，能不能學(xué)習(xí)和實(shí)踐相結(jié)合，換句話說，你的培訓(xùn)開發(fā)體系，能不能反映你公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景規(guī)劃，這兩者能夠有機(jī)的結(jié)合在一起。學(xué)習(xí)型組織的含義一個企業(yè)真正的“核心實(shí)力”不是生產(chǎn)制造或售后服務(wù)，而是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力——杰克·韋爾奇杰克·韋爾奇擔(dān)任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。他要求每個雇員都要學(xué)習(xí)新知識、新技能，不但內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)，而且要向外部公司學(xué)習(xí)，并且能夠把學(xué)到的新知識、新經(jīng)驗(yàn)、新做法在實(shí)踐中加以運(yùn)用。對全球范圍內(nèi)招募來得優(yōu)秀人才，公司不是單純地強(qiáng)調(diào)發(fā)揮他們的作用，而是對他們進(jìn)行不斷地培訓(xùn)，培養(yǎng)他們永不滿足的學(xué)習(xí)欲望，使他們每天都能自覺去學(xué)習(xí)新的東西、尋求新的創(chuàng)意，在不斷學(xué)習(xí)、成長中實(shí)現(xiàn)自己的夢想。企業(yè)的學(xué)習(xí)文化氛圍以全球公司為師盡管韋爾奇和GE本身在過去20年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強(qiáng)調(diào)GE是一個無邊界的學(xué)習(xí)型組織，一直以全球的公司為師。他說：“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學(xué)習(xí)六個西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學(xué)會了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。”企業(yè)的學(xué)習(xí)文化氛圍開放型的組織架構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理一般員工改變前扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理一般員工改變后向扁平化管理轉(zhuǎn)變（一）優(yōu)點(diǎn)它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管理層次。（二）缺點(diǎn)但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的“一對多”的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實(shí)施“面對面”的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進(jìn)行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進(jìn)行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要“功能”只起到一個“數(shù)據(jù)庫”（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計(jì)劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁平化難點(diǎn)所在。扁平化管理特點(diǎn)GE管理課程：不論國家、地區(qū)、部門、行業(yè)，職員必須系統(tǒng)的往上走，這個系統(tǒng)被稱為GE的黨校系統(tǒng)。黨校一共六門課程，從最基層開始，將表現(xiàn)非常出色，剛進(jìn)公司的年輕人帶入，學(xué)習(xí)企業(yè)的價值觀、文化、管理方式，核算體系。GE所有最基層的，最高層的課程，一律采取選拔的方式，由其所屬部門經(jīng)理選拔，經(jīng)過組織以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)篩選選送。這些課程絕大部分由GE高級經(jīng)理親自授課，這一點(diǎn)對學(xué)習(xí)型組織是非常非常重要的。學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系克勞頓管理學(xué)院GE克勞頓管理學(xué)院被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“美國企業(yè)界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克勞頓村”，占地58英畝，位于紐約州哈得遜河邊，距紐約30公里，起伏的山脈滿是大樹和青草。GE克勞頓管理學(xué)院創(chuàng)立于1956年，是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。出自GE公司躋身財(cái)富500強(qiáng)的CEO就多達(dá)137位，可以說“克勞頓村”與GE共成長。學(xué)習(xí)型組織的建立學(xué)習(xí)型組織的形成和建立，與高層領(lǐng)導(dǎo)的示范、支持分不開。在“克勞頓村”培訓(xùn)課程當(dāng)中，有一個重要的內(nèi)容：任何一個經(jīng)理都要有講課的能力，把他的講課作為他考核業(yè)績的一個重要指標(biāo)，所有的經(jīng)理必須要經(jīng)過講課的訓(xùn)練，然后授課，無論是從市場開發(fā)部門出來的，還是從財(cái)務(wù)部門的，還是人力資源部門的。這樣整個公司形成了一種氣氛，從上到下，帶領(lǐng)別人學(xué)習(xí)。舉個例子：杰克韋爾奇先生，在任二十年期間，一共舉辦課程280次，他到達(dá)了多少次呢，279次，每次去1-4個小時講課。唯一缺了一次，他心臟病發(fā)作，躺在醫(yī)院里面動手術(shù)到不了場。人力資源管理找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司——杰克?韋爾奇人力資源管理/員工業(yè)績評估和員工發(fā)展體系自我評估經(jīng)理評估內(nèi)部簡歷與員工交流非物質(zhì)性獎勵回報(bào)

360度評估EMS晉升挑戰(zhàn)型任務(wù)培訓(xùn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

FatalityChart繼任計(jì)劃表業(yè)績回顧這兩個步驟的精確落實(shí)是整個階段的基礎(chǔ)人力資源管理工作流程第一個月第一個月第二個月第三個月2員工填寫個人內(nèi)部簡歷EMS3員工把個人內(nèi)部簡歷EMS交給經(jīng)理6事業(yè)部人力資源評估7公司總部人力資源評估及行動計(jì)劃4經(jīng)理填寫內(nèi)部簡歷中需經(jīng)理填寫的部分5經(jīng)理與上一級領(lǐng)導(dǎo)討論員工內(nèi)部簡歷7經(jīng)理與員工討論經(jīng)上一級領(lǐng)導(dǎo)同意的員工內(nèi)部簡歷1對全體員工進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)：公司價值觀如何填寫個人內(nèi)部簡歷個人事業(yè)發(fā)展指導(dǎo)確定：員工分類曲線繼任計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃組織機(jī)構(gòu)的問題及解決方案人員穩(wěn)定性情況及解決方案人力資源管理/員工業(yè)績評估特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)（見后）經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度全球化思維等級標(biāo)尺：需要重點(diǎn)提高的12345出眾的長處360°領(lǐng)導(dǎo)能力評估表員工分類曲線通用電氣的員工績效分類崗位模范A類10%表現(xiàn)優(yōu)異A類10%受到好評B類80%邊緣沒有C類10%最差沒有C類10%剔除C類，努力使B類成為A類人力資源管理/員工發(fā)展體系自我評估經(jīng)理評估內(nèi)部簡歷與員工交流非物質(zhì)性獎勵回報(bào)360度評估EMS晉升挑戰(zhàn)