第四章組織結(jié)構(gòu)

連鎖經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)教學(xué)內(nèi)容一組織設(shè)計內(nèi)容及影響因素二不同階段連鎖組織結(jié)構(gòu)類型三連鎖總部職能設(shè)計四門店職能五答疑“組織”

一詞●組織：名詞，任何團(tuán)體機(jī)構(gòu)organization●組織：名詞，中國人對共產(chǎn)黨和國家機(jī)構(gòu)的俗稱●組織：名詞，生命機(jī)體的一部分，“細(xì)胞—組織—器官”●組織：動詞，主持安排organize●組織：名詞，特指企業(yè)組織架構(gòu)organizationstructure顯然，我們今天所講的是“企業(yè)組織架構(gòu)”，它本身是無形的，但在任何企業(yè)里卻客觀存在的。

企業(yè)——企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)——組織（動詞）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念通常簡稱為組織設(shè)計。它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來體現(xiàn)其運作架構(gòu)。為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)2、企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要3、有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要4、有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位5、有利于激勵機(jī)制的建立6、有利于雇員的職業(yè)成長組織設(shè)計的內(nèi)容●表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化●企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系●組織的管理幅度與管理層次的建立●組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制●優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的8個步驟確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)明確企業(yè)的任務(wù)任務(wù)分類任務(wù)組合人員配備規(guī)定職責(zé)權(quán)限組織定型組織層次和管理幅度連鎖企業(yè)的核心競爭連鎖企業(yè)迅猛發(fā)展，就在于它賦予了企業(yè)一種完全不同于傳統(tǒng)單店經(jīng)營的組織機(jī)制，使得企業(yè)的人、才、物、信息等各種資源能夠得到有效組合并充分發(fā)揮作用。連鎖企業(yè)的組織框架基本框架：總部與門店連鎖總店是連鎖企業(yè)的最高層組織，是連鎖經(jīng)營的指揮領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)營決策層和后勤服務(wù)層；門店是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，承擔(dān)著具體實施的執(zhí)行功能。通過總部的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集中化來管理門店的作業(yè)單純化、高效化。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新1）連鎖經(jīng)營的環(huán)境處于動蕩多變的環(huán)境中的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)要有更好的彈性和適應(yīng)性。處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，即追求組織結(jié)構(gòu)的剛性和穩(wěn)定型。百貨商店一般采取分權(quán)組織；便利店、超級市場、快餐店的連鎖采取更大程度的集權(quán)組織。環(huán)境的不確定性除影響企業(yè)組織內(nèi)部外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。典型的屬于與其他企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。2）連鎖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋了一個企業(yè)的經(jīng)營宗旨和市場定位，基本競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略等一系列要素，每一要素都會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。企業(yè)的宗旨決定了企業(yè)業(yè)務(wù)類型連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括連鎖經(jīng)營形態(tài)和發(fā)展方向。企業(yè)的連鎖經(jīng)營形態(tài)有直營、特許、自由連鎖等三種形態(tài)，如何選擇會直接影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。如拓展部在直營中一般以開新店為主；在特許連鎖中可以建新店，也可以吸收老店；在自由連鎖中，自能吸收老店加入。連鎖企業(yè)發(fā)展的方向主要有多元化發(fā)展和專業(yè)化發(fā)展。專業(yè)化發(fā)展的連鎖組織機(jī)構(gòu)通常采取集權(quán)的直線制形式，有利于控制和降低成本；多樣化發(fā)展的連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常采用分權(quán)的事業(yè)部制，有利于充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。連鎖企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織的集權(quán)程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考核激勵及組織文化有不同的要求。3）連鎖企業(yè)規(guī)模包括數(shù)量規(guī)模和空間規(guī)模。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直接增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，其表現(xiàn)在兩個方面：一是分工細(xì)化，部門和崗位的數(shù)量增加，增大了協(xié)調(diào)的工作量；二是管理層次也會增加，導(dǎo)致分權(quán)增多。連鎖企業(yè)所輻射的空間范圍也對組織結(jié)構(gòu)有直接的影響，一個區(qū)域性的連鎖企業(yè)與全國性連鎖企業(yè)或跨國連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上會有較大的不同。4）經(jīng)營技術(shù)信息技術(shù)的運用，將企業(yè)從封閉的經(jīng)營與管理帶入整個社會的開放協(xié)同工作中，引起了整個產(chǎn)業(yè)從傳統(tǒng)孤立到有機(jī)協(xié)同互動的變化。信息技術(shù)的運用程度和方式不同，又會直接影響連鎖企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不同。信息技術(shù)的應(yīng)用將導(dǎo)致企業(yè)管理層次的減少而出現(xiàn)扁平化。組織再造。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化而原有的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)時，需要重新設(shè)計或重組變革，并采取有效的變革管理措施，使之順利地過渡到一種新的狀態(tài)。不同階段連鎖組織結(jié)構(gòu)類型1.中小型連鎖經(jīng)營組織中小企業(yè)一般采取直線型組織結(jié)構(gòu)。這種組織適用于處于初創(chuàng)期的企業(yè)?？偨?jīng)理一人負(fù)責(zé)總部所有的業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖示直線型中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點直線型組織分工較差但決策快，控制及時，人員少，效率高。但當(dāng)門店不斷增加、業(yè)務(wù)增多時就需要增加專業(yè)職能。于是就應(yīng)該增加相應(yīng)專業(yè)人員。如采購員、會計人員。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。副總經(jīng)理總經(jīng)理助理中型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)注意的問題該組織結(jié)構(gòu)圖中，部門按照職能設(shè)置，科室也基本按照職能劃分，只有店面經(jīng)營部按照營業(yè)區(qū)域設(shè)置分店；物流部按照商品類別設(shè)置采購室。如果連鎖企業(yè)是復(fù)合型的，除設(shè)置直營連鎖門店外，還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門?？剖业亩嗌倩蚴欠裨O(shè)置取決于公司的經(jīng)營規(guī)模。如果連鎖企業(yè)規(guī)模較大時，可以在總經(jīng)理和職能部門之間設(shè)置副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理等崗位。在組織機(jī)構(gòu)中應(yīng)當(dāng)把相關(guān)程度高，交往頻繁的部門歸在同一上級協(xié)調(diào)的范圍之內(nèi)。2.大型連鎖經(jīng)營組織大型連鎖企業(yè)的特點是門店數(shù)量多，地域分布廣，甚至是跨國經(jīng)營，業(yè)務(wù)類型多元化。一般采用多層次或事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。1）跨區(qū)大型連鎖經(jīng)營組織一般采用三級組織模式。即“總部——區(qū)域管理——門店”的組織模式。連鎖總部的部分職能轉(zhuǎn)移到區(qū)域管理部的相應(yīng)部門中去。總部主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。區(qū)域管理部在總部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本區(qū)域經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本區(qū)域門店日常的經(jīng)營管理。區(qū)域管理部是總部的派出機(jī)構(gòu)，不具備法人資格。僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。如果連鎖店發(fā)展為跨國經(jīng)營，其組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)變化。跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖2）多元化大型連鎖組織多元化企業(yè)是指企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)單元并獨立發(fā)展。多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)采用事業(yè)部組織形式。事業(yè)部是總部為促成某專項事業(yè)的發(fā)展而設(shè)置的，它擁有一定的經(jīng)營管理權(quán)，并獨立核算，具有法人地位。多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)的各項事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，每個事業(yè)部下面還要設(shè)區(qū)域管理部，來管理門店的運營工作。即形成四級到五級制。多元化大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖二、連鎖總部職能設(shè)計（一)連鎖總部的基本職能連鎖總部是企業(yè)的決策管理中心和后勤服務(wù)中心，只有建立健全總部，才會有門店的良好業(yè)績，并有助于進(jìn)一步完善總部的組織功能和服務(wù)功能。總部職能:基本政策制定連鎖門店開發(fā)商品管理人事管理資金運作管理情報信息處理

門店運營督導(dǎo)基本政策的制定1、制定發(fā)展戰(zhàn)略2、明確組織形態(tài)3、商品采購政策4、確立配送模式5、商品銷售政策6、勞動人事政策連鎖門店開發(fā)商品管理1、堅持統(tǒng)一進(jìn)貨制度，做好采購部經(jīng)理、采購部工作人員的選擇與配備。2、重點抓好主力商品的選擇與培養(yǎng)。3、狠抓商品的適銷率。4、抓采購計劃的準(zhǔn)確性，以量壓價，降低進(jìn)貨成本。采購配送1、配送中心的規(guī)模和配送能力要與本連鎖企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與銷售能力相適應(yīng)。2、應(yīng)有精確的計算，將物流成本細(xì)化到單品。3、提高商品的拆零組配率，盡量減少門店的商品庫存。4、界定好配送中心對門店服務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)。促銷1、設(shè)定促銷目標(biāo)2、擬訂促銷計劃3、計劃執(zhí)行與評估主力商品的選擇方法：

1、排名法：根據(jù)電腦系統(tǒng)顯示的數(shù)據(jù)分析，列出主力商品

A．同一商品部門銷售排行榜

B．同一商品部門商品銷售占比

C．同一商品部門周轉(zhuǎn)率排行榜

2、競爭店調(diào)查法：超市剛開張時，由于缺乏相應(yīng)的銷售歷史數(shù)據(jù)，可運用競爭店調(diào)查法來確立主力商品。

A．同一業(yè)態(tài)、同一商圈、同一面積的競爭對手進(jìn)行調(diào)查

B．在12：00—13：00及晚上20：00后，觀察競爭店鋪內(nèi)磁石點貨架（端架、堆頭、主通道兩側(cè)貨架等）的商品空缺率

C．空缺率高的商品可定為主力商品資金運作管理

1、安排好各項資金的比例，重點保證進(jìn)貨資金和發(fā)展資金的使用。

2、抓好銷售款項回籠至總部的時間控制。

3、嚴(yán)格履行對供應(yīng)商的商品貨款的結(jié)算制度。門店營運督導(dǎo)1、總部與門店的信息溝通2、對門店的常規(guī)指導(dǎo)3、門店的商品管理4、門店的經(jīng)營狀況分析情報信息處理連鎖企業(yè)總部的基本部門如下：三、門店職能一、門店的基本職能門店的主要職能是按照總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)。所以說，門店是連鎖總部各項政策的執(zhí)行者。具體職能如下：門店環(huán)境管理，主要包括員工管理、顧客管理以及供應(yīng)商管理。商品管理，主要包括商品質(zhì)量、商品缺貨、商品陳列、商品盤點、商品損耗以及商品銷售活動的實施等方面的管理?，F(xiàn)金管理，包括收銀管理和進(jìn)貨票據(jù)管理。信息管理，主要包括門店經(jīng)營信息管理、客戶投訴與建議管理、競爭者信息管理等。四、連鎖配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配送中心是位于物流節(jié)點上，是連鎖企業(yè)的物流機(jī)構(gòu)，專門從事貨物配送活動的經(jīng)營組織或經(jīng)營實體。以下主要介紹連鎖企業(yè)自建的配送中心的基本職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。（一）配送中心的基本職能

配送中心分貨配貨（TC）

流通庫存（DC）生鮮加工（PC）1.集中2.整理分類3.加工

配送中心通過對商品的加工，能夠擴(kuò)大經(jīng)營范圍和提高配送水平，滿足廣大消費者的需要；通過加工，可以提高商品的價值，從而提高連鎖企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4.儲存

有些商品的品種有限或商品的生產(chǎn)具有季節(jié)性，所以對商品儲存是很重要的。例如，玩具是全年生產(chǎn)的，但主要在兒童節(jié)和圣誕節(jié)期間內(nèi)進(jìn)行銷售，為了防止缺貨，常常在節(jié)日之前就要開始儲備。與此相反，農(nóng)產(chǎn)品在特定的時間里收獲，但卻在全年消費。所以一定的儲存提供了存貨緩沖，使配送活動在受到采購和顧客需求的限制條件下提高效率。（二）配送中心的組織結(jié)構(gòu)主要按照其機(jī)構(gòu)的職能來劃分，由配送中心經(jīng)理直接管理。檢驗組庫管組儲運組信息組技術(shù)組負(fù)責(zé)檢驗進(jìn)入連鎖企業(yè)貨物的型號、數(shù)量、質(zhì)量，并記錄相關(guān)信息。負(fù)責(zé)所有貨物的出入庫管理及在庫管理。負(fù)責(zé)所有貨物的出入庫搬運、碼放及裝卸，本市送貨，外地發(fā)貨，打包,貨站提貨（指退換貨和返修貨），核算運費以及貨運站管理。負(fù)責(zé)采集、處理、發(fā)布庫存及貨物配送信息。負(fù)責(zé)到貨的技術(shù)鑒定,售前技術(shù)安裝、調(diào)試、驗機(jī)。

問題1、圖4-1管理層次，4人和16人那一種設(shè)計比較好？一個較好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的形成條件是什么？管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度扁平式的組織結(jié)構(gòu)

①控制難。

②協(xié)調(diào)難。

③溝通難。

缺點優(yōu)點：用人少、管理費用低；縮短了上下級之間的距離，溝通容易。少有少的難處，多有多的弊病

優(yōu)點管理嚴(yán)密，分工明確，易于協(xié)調(diào)①用人多，機(jī)構(gòu)臃腫

②管理費用高。③不易控制。

④下級“遠(yuǎn)離決策中心”

缺點層峰式的組織結(jié)構(gòu)

雖然影響管理層次多少的因素較多，但根本的、直接的影響因素是：管理幅度

一般來說，影響有效管理幅度的因素主要有：

1、管理者的素質(zhì)與能力。

2、被管理者的素質(zhì)與能力。

3、組織環(huán)境。

4、組織溝通方式。

5、協(xié)調(diào)方式與協(xié)調(diào)工作量。

6、規(guī)劃的完善程度。3、（P76）什么是毛利？商品銷售收入-商品原進(jìn)價=毛利。凈利的對稱，又稱商品進(jìn)銷差價。因其尚未減去商品流通費和稅金，還不是凈利，故稱毛利。

4、（P78）“要求最高管理者通曉各種專業(yè)知識”，其中“各種”專業(yè)知識指的是最高管理者所管理的部門嗎？如果是藥品連鎖的管理者需具備哪方面的專業(yè)？不是，是指管理者管理工作所涉及的知識領(lǐng)域。比如財務(wù)、營運、采購、開發(fā)、營銷等各種領(lǐng)域的專業(yè)知識5、財政部管理的EDP是什么部門？EDP是英文TheExecutiveDevelopmentPrograms的簡稱，中文意思是企業(yè)經(jīng)理人員短期課程進(jìn)修項目（高層管理者培訓(xùn)與發(fā)展中心）EDP是基于現(xiàn)代公司企業(yè)的具體特點，開設(shè)的一整套具有針對性的短期強(qiáng)化課程，旨在滿足企業(yè)高層經(jīng)理人員對時間較短、針對性較強(qiáng)的管理課程的學(xué)習(xí)需要。

6、（P80）圖4-6中的RTV指的是什么?ReturntoVendor

退貨7、（P85）在商品采購的問題上，連鎖企業(yè)總部要注意解決好哪些問題？（P75）

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。其下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于偏靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年均銷售量為26萬美元，純盈利額達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

案例分析二2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間的對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌