工商管理案例課件1-6-張克勇

工商管理案例分析主講：張克-mail：zhangkeyong@一、WHYTOLEARN

1、很多同學(xué)可能有疑問：我們在學(xué)各門專業(yè)課的時候已經(jīng)就相關(guān)內(nèi)容進行過案例分析了，現(xiàn)在專門拿出來學(xué)習(xí)有必要嗎？回答是：有必要，而且是很有必要?！毕耢F像雨又像風(fēng)”“夢醒時分”本課程就是幫助大家從專業(yè)的角度回顧總結(jié)我們所學(xué)專業(yè)課的主要內(nèi)容，對專業(yè)課程來一次大盤點。希望通過學(xué)習(xí)，在大家心中搭建一個管理學(xué)的系統(tǒng)框架。2、很多人在問，我們工商管理學(xué)什么？我們的培養(yǎng)目標(biāo)是什么？從我個人的角度出發(fā)，工商管理培養(yǎng)的應(yīng)該是動手型的人才，你們畢業(yè)后到了工作崗位應(yīng)該能很快溶入工作環(huán)境。決不是培養(yǎng)出去后馬上走上高級管理人員的崗位。

3、學(xué)工商管理更多的靠什么？

“悟性”

★這就是我們開設(shè)這門課的重要性。簡單說，就是回顧，總結(jié)，領(lǐng)悟，升華，一體化。二、WHATTOLEARN工商管理課程的基本脈絡(luò)：戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略制勝）——生產(chǎn)與運營管理（生產(chǎn)和服務(wù)的集成）——人力資源管理（選人、育人、用人、留人）——營銷管理（整合營銷）——財務(wù)管理（公司理財，投資、籌資、營運資金）——管理信息系統(tǒng)（應(yīng)用到各個系統(tǒng)）等幾個子系統(tǒng)。管理的基本職能就貫穿在這幾個分支之中（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）。三、HOWTOLEARN

■沒有課本，用心體會。新的思想大家記一下。

■學(xué)習(xí)要分兩大塊：

（1）要對重要知識點進行總結(jié)回顧,這是必須的。

（2）典型案例的分析。要求大家自己去體會、領(lǐng)悟。四、考試

平時（考勤10%、發(fā)言20%和作業(yè)20%）+期終考試（50%閉卷）課程內(nèi)容第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理第二講多元化經(jīng)營第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作第四講生產(chǎn)與運營管理第五講成本管理與成本控制第六講市場營銷第七講消費者行為研究第八講人力資源開發(fā)與管理第九講企業(yè)文化第十講企業(yè)創(chuàng)新第十一講資產(chǎn)重組第十二講國際貿(mào)易與競爭兔子與烏龜賽跑輸了以后，認(rèn)真地進行了一番反省，決定好好總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)后，再與烏龜重賽一次。賽跑開始后，烏龜按規(guī)定線路拼命前爬，心想：這次我輸定了，不過比賽不是目的，只要我盡力而為，贏不贏都達到了鍛煉自己的目的。可當(dāng)它到了終點時，卻不見兔子，正在納悶時，只見兔子氣喘吁吁地跑了過來。烏龜問及緣由：“兔老兄，難道又睡覺了？”兔子哀嘆道：“睡覺倒沒有，卻跑錯了路?！痹瓉硗米忧髣傩那?，一上路就埋頭狂奔，恨不得三步兩躥就到終點。估計快到終點了，它抬頭一看，發(fā)現(xiàn)競跑在另一條路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后還是落在了烏龜之后。第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理

努力的方向很重要！例一：巨人大廈70層樓的決策過程。1992年，打算建18層辦公樓；1993年巨人領(lǐng)導(dǎo)者決定進軍房地產(chǎn)業(yè)，隨即改為38層。1993年底，一位中央領(lǐng)導(dǎo)視察說這座樓位置好，能否在蓋高一點，于是巨人領(lǐng)導(dǎo)將38層增至54層；后來收到消息說有地方在蓋全國最高樓63層，巨人決定增至64層，奪全國第一。1994年初，又一位中央領(lǐng)導(dǎo)視察，說64不吉利，巨人決定增至70層。投資：2億元——12億元，時間：2年——6年。第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略管理是做對的事情；基礎(chǔ)管理把事情做對?！币簿褪钦f：基礎(chǔ)管理是“埋頭拉車”，戰(zhàn)略管理“抬頭看路”。例二:海爾集團的三部曲戰(zhàn)略第一階段:84-91年名牌發(fā)展戰(zhàn)略.只做冰箱一種產(chǎn)品

第二階段:第三階段:91-98年多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略.冰箱、洗衣機、彩電、等

99-國際化戰(zhàn)略.返回本章目錄

如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了。而只有建立在企業(yè)未來戰(zhàn)略競爭力基礎(chǔ)上的力量，企業(yè)的資源、能力才象原子彈一樣，發(fā)揮其威力。戰(zhàn)略決定成敗，贏在戰(zhàn)略競爭。

——韋爾奇例：戰(zhàn)略胸懷：250年的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)做到一定程度的時候，對企業(yè)家的要求開始提高，不僅要有戰(zhàn)略意識，同時還要有戰(zhàn)略胸懷，就是要有利益共享的企業(yè)胸懷。

松下公司做的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是5年，也不是20年，而是250年。他們在上世紀(jì)50年代做過一次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以25年為一個周期，做了10期，也就是說，在1950年的時候，他們已經(jīng)把規(guī)劃做到了2200年。在這里，松下幸之助把其中一條重要原則寫入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中：松下家族在松下公司持有的股份不能超過8%，要實現(xiàn)股權(quán)社會化。

這就是松下公司保持長盛不衰的秘訣：企業(yè)家必須有廣闊的戰(zhàn)略胸懷。只有這樣，才能讓員工永遠保持創(chuàng)業(yè)時期的激情，讓員工也能分享到企業(yè)壯大的利益思考：這個案例告訴了我們什么？1、戰(zhàn)略管理的過程：

確定企業(yè)使命——戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略選擇及評價——戰(zhàn)略實施與控制。2、公司戰(zhàn)略選擇：（1）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。（2）發(fā)展戰(zhàn)略。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略。（3）防御戰(zhàn)略。（4）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略管理分析工具：

（1）SWOT分析法。（2）五競爭力模型。（3）波士頓矩陣法3、經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略。（3）集中化戰(zhàn)略。5、戰(zhàn)略認(rèn)識三大誤區(qū)

誤區(qū)一、戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略的制定并不是企圖消除企業(yè)風(fēng)險。誤區(qū)二、戰(zhàn)略是能夠量化，具有操作性戰(zhàn)略是分析和判斷，戰(zhàn)略本身不能量化，但目標(biāo)和計劃必須量化，戰(zhàn)略本身沒有操作性，但戰(zhàn)略管理的方法具有操作性。如許繼集團例子。誤區(qū)三、戰(zhàn)略是明天的決策戰(zhàn)略并不涉及未來決策，戰(zhàn)略不是告訴我們：“明天應(yīng)該做什么”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略不是說：明天會發(fā)生什么，而是說：“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。許繼集團曾經(jīng)提出，要做中國電力裝備業(yè)的最優(yōu)、最強、最大。這是許繼集團的戰(zhàn)略定位，它界定了區(qū)域，是中國；界定了行業(yè)，是電力行業(yè)，并且是電力行業(yè)的裝備業(yè)；它界定了方向，是最優(yōu)、最強、最大。但它不能量化，后面會有一系列的目標(biāo)來界定：什么是最優(yōu)、最強、最大，還有一系列的計劃說明：如何才能實現(xiàn)最優(yōu)、最強、最大。德魯克：世界上有三種企業(yè)1、使事情發(fā)生企業(yè)————一流：創(chuàng)造需求2、看著事情發(fā)生企業(yè)————二流：跟蹤需求3、不知道發(fā)生了什么事情的企業(yè)————三流：滿足需求80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功能源環(huán)境危機：石油進入成功后做什么？現(xiàn)在日本在做什么？美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會海爾1999年斥資2400萬美元，在美國南卡羅來納州的小鎮(zhèn)坎姆頓建立起海爾最大的海外制造基地，致力于中小型容積冰箱的生產(chǎn)和制造，對美國企業(yè)比較占優(yōu)勢的大容積冰箱和高科技含量的冰箱則采取了回避的策略。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)取得了令人矚目的成績。美國著名的咨詢公司對全美各大電器連鎖店銷售情況統(tǒng)計表明，在中小容積冰箱市場上，海爾生產(chǎn)的兩種型號在全美家電暢銷產(chǎn)品中排名頭兩位，擊敗了惠爾浦、CE這些歷史悠久的著名品牌。而美國本土生產(chǎn)的海爾“邁克爾”酒柜更是占據(jù)了全美酒柜市場90％以上的份額，被營銷大師科特勒稱贊為“在市場上無人切出其右”。（當(dāng)然這90％的份額并不完全是由美國海爾完成的，美國海爾在美國的生產(chǎn)和經(jīng)營，使美國消費者認(rèn)同了海爾酒柜和海爾冰箱，美國市場由此得到了開拓，隨后，中國海爾的酒柜源源不斷的輸送到美國，擴大了市場占有率。)閱讀以上資料，回答下面兩個問題。1.用所學(xué)習(xí)的知識，綜合論述一下海爾集團投資海外所運用的是哪種戰(zhàn)略？2.綜合分析海爾集團在投資海外過程中所擁有的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，并說一說海爾是如何應(yīng)對的？海爾案例分析：1.海爾投資美國首先是一種發(fā)展戰(zhàn)略，海爾不再滿足國內(nèi)的領(lǐng)先地位，而是積極地投資海外，是對新的地理領(lǐng)域的進入戰(zhàn)略。在競爭上，海爾運用了重點集中戰(zhàn)略，它把自己的目標(biāo)市場定位在中小型酒柜，對自己沒有優(yōu)勢的領(lǐng)域采取了回避策略。同時，還綜合運用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。即在市場得到開拓以后，輸人中國制造的海爾冰柜，以降低成本。2.海爾具有的優(yōu)勢：技術(shù)在中國領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模較大，成本優(yōu)勢明顯，營銷網(wǎng)絡(luò)健全，經(jīng)驗豐富，資金較雄厚，創(chuàng)新能力較強。劣勢：海爾投資海外，所具有的優(yōu)勢在國外體現(xiàn)不明顯。機會：經(jīng)濟全球化的浪潮越來越?jīng)坝?，中國加人WTO，中國政府鼓勵企業(yè)對外投資，提供了一些政策支持。中國產(chǎn)品長年的出口，使美國人對中國產(chǎn)品比較認(rèn)同。威脅：美國的人工費用較高，市場推銷費用較高。中國還沒有對外投資的良好經(jīng)驗，對國外的政策法律及其老百姓的消費習(xí)慣了解不深。針對這些情況，海爾采取了重點集中、成本領(lǐng)先（輸出中國海爾制造的產(chǎn)品來補充美國市場場的需求）等戰(zhàn)略，避開自己不具備優(yōu)勢的方面，努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢，因而取得了成功。麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例

1997年，麥當(dāng)勞是是全球最大的快餐連鎖店，品牌強大，遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷售額達350億美元。22000多個麥當(dāng)勞店有三分之二由遍布全球的5000家所有者／經(jīng)營者進行許可經(jīng)營。在過去的十年中，美國國內(nèi)的年平均銷售增長率為6%，在美國國外，年平均銷售增長率為20%。麥當(dāng)勞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備技術(shù)、營銷和培訓(xùn)項目、運作系統(tǒng)、地點選擇、技術(shù)以及供應(yīng)系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略優(yōu)先是持續(xù)的增長的產(chǎn)品，在全球范圍內(nèi)有效地推銷麥當(dāng)勞這個品牌。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略有八個核心的要素：返回本章目錄麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8%的年增長率），部分自己經(jīng)營，部分特許經(jīng)營，美國之外占2/3，進而對目前尚未進入的市場進行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。增加菜單上的服務(wù)項目、低價格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂的場所，進而增加?？偷臄?shù)目。

成長戰(zhàn)略只有下列這種企業(yè)家才是麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)給予的對象：有事業(yè)心、有經(jīng)營天賦、正直、有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并且把他們培養(yǎng)成積極、有責(zé)任心的麥當(dāng)勞的所有者（公司、合作伙伴和消極的投資者都不是特許經(jīng)營權(quán)給予的對象）。特許經(jīng)營戰(zhàn)略麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例飯店地點的選擇必須能夠為客戶提供便利，為公司提供增長和盈利。麥當(dāng)勞的研究表明：顧客決定來麥當(dāng)勞用餐的決策，其中70%是一時沖動，所以，麥當(dāng)勞的目標(biāo)就是使所選擇的飯店地點盡可能方便客戶的光臨。在美國，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊區(qū)建立飯店外，還在商場、機場、醫(yī)院、大學(xué)、大型的購物中心（沃樂瑪、家庭倉儲）和服務(wù)地點建立分支；在美國之外，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略首先是在中心城市建立麥當(dāng)勞飯店，然后，再在中心城市之外開設(shè)有特殊服務(wù)的自由單元。在飯店建筑時，使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計，在設(shè)備和材料采購時，通過一個全球采購尋源系統(tǒng)進行統(tǒng)一采購，從而減少地點選擇成本和飯店建筑成本。確保麥當(dāng)勞的飯店里里外外都有吸引力，令人舒暢，如果可能的話，麥當(dāng)勞將提供特殊服務(wù)，為兒童提供游樂場所。飯店地點的選擇和建筑戰(zhàn)略麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例

有限的菜單服務(wù)項目。提高產(chǎn)品的口味（尤其是三明治產(chǎn)品系列）。擴大產(chǎn)品的種類，進入快餐食品（雞、麥肯西、比薩、定位于成年的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的服務(wù)項目。

產(chǎn)品線戰(zhàn)略飯店經(jīng)營

在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營運作程序及友善禮貌的柜臺服務(wù)方面執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而為顧客提供更熱、更美味的食物，同時，速度更快、服務(wù)更準(zhǔn)確。麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例大規(guī)模進行媒體的廣告宣傳，在店內(nèi)進行促銷活動，根據(jù)顧客在每個飯店消費額為其提供一定比例的獎金，通過這些行動提高麥當(dāng)勞的質(zhì)量形象、服務(wù)形象和全球形象。用羅納爾多·麥當(dāng)勞的吉祥物提高麥當(dāng)勞品牌在兒童中的知曉度，利用“麥克”這個稱謂強化菜單上的食品同麥當(dāng)勞公司之間的聯(lián)系。在兒童中制造一種幸福和興趣的氣氛。促銷、營銷和銷售

麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例人力資源和培訓(xùn)在任何一店都提供公平、非歧視性的工資，為員工培訓(xùn)工作技能；既獎勵個人的優(yōu)秀業(yè)績又獎勵團隊的優(yōu)秀業(yè)績；為員工創(chuàng)造職業(yè)機會；為學(xué)生雇員提供靈活的工作時間。雇傭那些有著良好工作習(xí)慣和禮貌處世態(tài)度的員工，對他們進行培訓(xùn)，讓他們的一舉一動深深地感動顧客；盡快地提升有前途的員工。在客戶滿意度和快餐業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者、管理者和管理助理提供適當(dāng)?shù)轿坏呐嘤?xùn)（德國、英國、澳大利亞和日本，漢堡包大學(xué)每年都用22種語言培訓(xùn)5000多名學(xué)生）。麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例社會責(zé)任積極承擔(dān)社區(qū)責(zé)任——支持當(dāng)?shù)氐母＠聵I(yè)和社區(qū)項目，幫助創(chuàng)造一種社區(qū)鄰里精神，促進教育上的卓越。贊助羅納爾德·麥當(dāng)勞屋（1995年年末，有168個羅納爾德·麥當(dāng)勞屋遍布12個國家，為患嚴(yán)重疾病的無家可歸的孩子建立一個家庭，讓他們接受在附近醫(yī)院的治療）。提高員工的多樣性，提倡自愿的肯定行動，促進少數(shù)者對特許經(jīng)營權(quán)的擁有（女性和少數(shù)民族擁有的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)超過25%）。采納和鼓勵環(huán)境友好性的做法和慣例。把麥當(dāng)勞產(chǎn)品的營養(yǎng)信息提供給顧客。戰(zhàn)略方案的內(nèi)容1．對環(huán)境變化的認(rèn)識和態(tài)度。2．目標(biāo)：具體數(shù)量3．市場定位：哪些人群4．盈利模式及經(jīng)營方式：如何讓顧客掙錢，經(jīng)營地點選擇、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的指導(dǎo)思想、價位檔次等、產(chǎn)品的種類與特點、經(jīng)營理念。5．合作伙伴選擇的指導(dǎo)思想。6．廣告宣傳、營銷和企業(yè)形象。7．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式選擇8．社會責(zé)任9．文化氛圍

課堂案例分析案例1海清啤酒競爭戰(zhàn)略案例2銥星移動電話的悲愴交響曲課后大作業(yè)：國產(chǎn)汽車行業(yè)的環(huán)境分析一行業(yè)定位與分析方法二SWOT分析三行業(yè)競爭態(tài)勢分析四戰(zhàn)略集團分析五分析結(jié)論六主要參考文獻★要求：分組討論分析，最終形成一份正式的分析報告要求完成后，每組選出一個代表進行匯報（PPT形式），時間放在第五周左右。多元化還是專業(yè)化？俗話說：東方不亮西方亮。企業(yè)依靠多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)成長，道理也是如此。聰明的家庭主婦，不會把雞蛋放在一只籃子里。在日本還有句諺語，如果你想追逐100只兔子，那么你將一只也得不到。第二講企業(yè)多元化經(jīng)營不同的人的不同的觀點：眾所周知的萬科的王石說：二十秒鐘我就能說清企業(yè)的性質(zhì)。為什么？因為他推崇的是專業(yè)化。五糧液集團舉世矚目，今年投巨資涉足日化行業(yè)，推出洗護產(chǎn)品“絲姿”。山西著名的華宇集團今年在政府的撮合下，將山西汽車制造廠收購，從而涉足重型汽車行業(yè)。其經(jīng)營范圍包括零售業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)等幾個領(lǐng)域?？照{(diào)業(yè)界著名企業(yè)AUX也是馬不停蹄，風(fēng)風(fēng)火火闖九州，涉足汽車制造行業(yè)。一個機構(gòu)對英、法、德100家大型企業(yè)10年跟蹤，吃驚發(fā)現(xiàn)，多元化業(yè)務(wù)比單一化更穩(wěn)定。戰(zhàn)略存活者穩(wěn)定的存活者單一業(yè)務(wù)61.8%40.3%主導(dǎo)業(yè)務(wù)63.9%30.3%相關(guān)業(yè)務(wù)66.3%61.1%非相關(guān)業(yè)務(wù)65.6%54.8%案例1

美國通用電氣公司(GE)涉足業(yè)務(wù)范圍包括傳媒，電力，醫(yī)療，照明電器和金融等多個行業(yè)，是目前全球最大,最成功的企業(yè)之一，而且一直以來這些不同行業(yè)的公司始終聚集在GE旗下并受其控制，打著深深的GE烙印。多元化這種成功的經(jīng)營模式在GE被發(fā)揮得淋漓盡致，一直被公認(rèn)為是跨行業(yè)多元化投資和經(jīng)營的成功典范。許多中國企業(yè)在各個行業(yè)紛紛開展多元化擴張，以求成為中國的GE模式企業(yè)，巨人集團是個代表。巨人集團從最初的桌面排版印刷系統(tǒng)開始，一度成為國內(nèi)IT業(yè)的巨人，年銷售收入達300個億，創(chuàng)造了民營企業(yè)飛速發(fā)展的一個奇跡。但后來該集團因追隨市場熱點而走上了計算機,生物工程和房地產(chǎn)等多元化發(fā)展道路，在經(jīng)營過程中終因過度擴張致使財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機，很多專家認(rèn)為是多元化將巨人帶上了不歸路，同是走多元化之路，但通用電氣和巨人的命運卻各不相同。難怪有人稱多元化為餡餅的同時，又有人視其為陷阱。在市場上多元化之風(fēng)越刮越猛之時，你的態(tài)度如何？成功的企業(yè)：海爾，聯(lián)想，TCL，格力等。失敗的企業(yè)：太陽神實業(yè)，三株實業(yè)，巨人集團，健力寶集團等。多元化在我國企業(yè)的推行★實施多元化是需要一定條件的多元化類型

１、相關(guān)多元化：企業(yè)的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)在業(yè)務(wù)在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面有共同或近似達到特點。海爾集團同時生產(chǎn)冰箱、冰柜、空調(diào)機、洗衣機等各類家用電器?；?、石油化等資金密集型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)。國際上：通用、本田、福特等汽車公司；索尼、松下、東芝等家用電器公司；杜邦化學(xué)品、保潔洗滌劑等公司。都在執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略2.不相關(guān)多元化：即企業(yè)通過并購、其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)和市場毫無關(guān)系。通用汽車公司的產(chǎn)品有汽車、配件還有電冰箱、洗衣機、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等產(chǎn)品。我國的海爾：電冰箱、空調(diào)、洗衣機、廚房設(shè)備、電視機、電腦、手機、生物制藥等產(chǎn)品。四川的劍南春公司以名酒劍南春的生產(chǎn)經(jīng)營為主，兼營旅游服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等多種業(yè)務(wù)。1、擴大經(jīng)營規(guī)模，獲得范圍經(jīng)濟2、拓展新的發(fā)展空間和經(jīng)濟增長點3、尋找新的生存空間4、平衡自有的現(xiàn)金流量5、分散經(jīng)營風(fēng)險多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟意義行業(yè)因素。夕陽行業(yè)嗎？競爭激烈風(fēng)險很大嗎？資源因素。失敗重要原因?？紤]資金、人才、技術(shù)、設(shè)備能力、品牌等能支撐嗎？素質(zhì)因素。強大而協(xié)調(diào)、知識結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子；技術(shù)和管理人才。目標(biāo)因素。為什么多元化？能獲得什么？不能只為規(guī)模擴大。市場因素。產(chǎn)品過剩嗎？產(chǎn)品有優(yōu)勢嗎？還有利潤嗎？ 多元化戰(zhàn)略的選擇：借我一雙慧眼吧例：長虹：穩(wěn)居第一后開始多元化

“中國彩電大王”長虹電子集團十多年來奉行“獨生子”策略，不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，1989年一1996年以四川為生產(chǎn)基地，拓展全國市場，1994年推出“紅太陽一族”大屏幕彩電，進入北京、上海等大城市市場。1996年長虹彩電產(chǎn)銷量達480萬臺，國內(nèi)市場占有率達27％，穩(wěn)居國內(nèi)電視銷售第一位。

在穩(wěn)坐中國彩電業(yè)第一把交椅后；于1997年大規(guī)模進軍空調(diào)器、VCD等家用電器行業(yè)，1999年又宣布進入電池行業(yè)，力求“多生貴子”，向長虹家電“家族”發(fā)展。1997年銷售總額160億元，居全國電子行業(yè)第一位。例：武鋼的非相關(guān)多元化

武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時，武鋼有職12．3萬人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)職工僅為2．79萬人，占總數(shù)的22．7％；非鋼鐵生產(chǎn)職工從事的工作主要有：（1）社區(qū)服務(wù)范圍內(nèi)的工作，例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務(wù)教育、醫(yī)療衛(wèi)生等。（2）企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)生活服務(wù)工作。

1992年，武鋼開始了"精干主體、分離輔助"的企業(yè)改革實踐。陸續(xù)將16個非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，按市場經(jīng)濟的原則和行業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在要求，進行生產(chǎn)要素重組。1997年，武鋼實現(xiàn)銷售收人16O．78億元，鋼產(chǎn)量達到608．79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產(chǎn)重估價值為5O億元，全年實現(xiàn)銷售收人40．30億元（合外銷13．66億元），占公司銷售收人總額的25．O7％。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意問題１．客觀評估企業(yè)多元化的必要性２．堅持把主業(yè)做好之后在考慮多元化３．新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)系４．建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系多元化經(jīng)營的時機選擇1.企業(yè)需要發(fā)展到一定階段才能發(fā)展多元化；2.主業(yè)是否已充分發(fā)展；3.企業(yè)是否擁有核心競爭優(yōu)勢；4.組織經(jīng)驗與組織資本的存在；5.擁有在新領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的資源；6.關(guān)聯(lián)度；7.行業(yè)進出壁壘。案例分析海爾的多元化戰(zhàn)略案例。第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作我們在強調(diào)管理時常用一句話：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。這句話對嗎？

我們談管理，尤其是對人的管理，過多強調(diào)了“約束、壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的企業(yè)家和管理者已經(jīng)開始從“尊重和激勵”上下功夫了：了解他的需求，然后滿足他；而不是聘用他，然后榨干他。作為一個管理者，你應(yīng)該清楚，你不是舊社會的工頭，員工也不是“蘆柴棒”。結(jié)論：管理從尊重人開始，將管理進行到底。1、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的出發(fā)點和立足點是什么？2、明確一個企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作應(yīng)該從哪里開始？到哪里去？指導(dǎo)思想：細節(jié)決定成敗；行動勝于一切。什么是細節(jié)（DETAILS）？就是貫穿在企業(yè)日常中每個環(huán)節(jié)的東西。1、細節(jié)思維：中國企業(yè)管理的軟肋。“差不多吧”毀了無數(shù)的企業(yè)。

第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作細節(jié)決定成敗一個馬掌釘滅亡一個國家。當(dāng)年明朝軍隊的軍事行動失敗的重要原因是什么？野田圣子的故事海爾的6S管理模式。西安印鈔廠的精細管理。衣服袖子太短！

日本豐田汽車公司的老總曾說過“豐田汽車最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中技術(shù)工人對一根繩索不高不矮、不偏不倚、不粗不細、沒有任何偏差的擺放和操作”沃爾瑪：細節(jié)的成功

視紙如命“若有若無”的辦公室

無紙辦公草根會議和基層調(diào)查三米微笑委屈獎細節(jié)決定成敗如何解決？三大措施：（1）用程序化管理改變我們的“粗心”。比如說質(zhì)量管理（2）用不斷改進的管理形成細化習(xí)慣。（3）用嚴(yán)格的檢查手段治療“差不多”第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作2、及時行動，絕不拖延：■

如海爾的OEC管理法，又叫日日清管理法?！叭帐氯债?，日清日高”?！鍪澜缌闶蹣I(yè)巨頭沃爾瑪著名的商業(yè)原則——“日落原則”■西安印鈔廠的“及時目標(biāo)管理”。3、偽科學(xué)現(xiàn)象：企業(yè)管理中的盲點。錯誤認(rèn)識：規(guī)范管理就是科學(xué)管理，凡是規(guī)范的就是科學(xué)的。

規(guī)章制度的偽科學(xué)盲點：規(guī)章制度不是解決一切問題的良方，往往找不到效率低下的真正原因?！邦I(lǐng)導(dǎo)是開會，協(xié)調(diào)是喝醉，管理是收費”。家長型/放任型/官僚型?！锶绾卧O(shè)計或者說推行這些東西？一個原則：人性化，個性化，系統(tǒng)化?！景咐?】青島海爾公司的OEC管理

【案例2】北斗公司的目標(biāo)管理案例分析生產(chǎn)與運作管理是指對產(chǎn)品的變換過程實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的一系列管理工作的總稱。即投入（人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息、能源、土地）---變換---產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）目標(biāo)是“四適三提高”（適當(dāng)?shù)臅r候，適合的品種，適宜的價格，提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客滿意度，提高競爭力，提高經(jīng)濟效益和社會效益）。

第四講企業(yè)生產(chǎn)管理一、生產(chǎn)方式的演變

手工制作方式——大批量生產(chǎn)方式（福特）——精細生產(chǎn)方式（豐田）第四講企業(yè)生產(chǎn)管理二、什么是精益生產(chǎn)方式？其特點如何？概念：運用多種現(xiàn)代管理手段和方法，以社會需求為依據(jù)、以充分發(fā)揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，謀求最大經(jīng)濟效益的生產(chǎn)方式。二、什么是精益生產(chǎn)方式？其特點如何？特點：

（1）強調(diào)人的作用，推行以人為中心的管理（如賦予工人一定的作業(yè)管理決策權(quán)，強調(diào)協(xié)同與溝通等）。

（2）改變傳統(tǒng)觀念，消除浪費。（3）實現(xiàn)生產(chǎn)過程的同步化。（4）拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)。兩種生產(chǎn)系統(tǒng)1.ppt（5）實施并行工程，模塊化產(chǎn)品設(shè)計方法。（6）實施全面質(zhì)量管理；（6）供應(yīng)商參加JIT系統(tǒng)。DELL公司直銷模式

有哪些具體的做法”？三、精益生產(chǎn)實踐帶來的好處對美國1035家實行精益生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)調(diào)查中，86.4%企業(yè)認(rèn)為增加了企業(yè)凈收益，只有5%的人回答不從中獲益。生產(chǎn)周期平均下降59.4%。對歐洲180家企業(yè)進行研究表明：企業(yè)實施精益生產(chǎn)使得庫存平均減少50%；生產(chǎn)周期縮短50%—70%；作業(yè)切換時間縮短49%；生產(chǎn)率提高20%—50%；投資回收期縮短1/3?！稣n堂案例分析1、豐田公司的精益生產(chǎn)案例問題：豐田公司精益生產(chǎn)的特點是什么？其對我國企業(yè)有什么啟示？2、日本A企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能案例3、影像柯達案例第五講成本管理與成本控制對現(xiàn)代制造業(yè)來說，所追求的目標(biāo)是：質(zhì)量優(yōu)良，價廉物美，交貨及時，服務(wù)到位。雖然只有簡單幾句話，但做起來又非常難。因為在一個生產(chǎn)與運作系統(tǒng)當(dāng)中，需要每一個部門，每一個環(huán)節(jié)，每一個細節(jié)將這一思想體現(xiàn)出來。因此，企業(yè)的成本管理也就日益受到各界人士的推崇，備受重視。一些新的、先進的、適合每個企業(yè)發(fā)展的成本管理方法也就應(yīng)運而生。一、成本管理的內(nèi)容（1）成本預(yù)測；（2）編制成本計劃；（3）成本控制（標(biāo)準(zhǔn)成本控制、彈性預(yù)算控制、目標(biāo)成本控制等）；（4）成本核算；（5）成本分析。1、成本的動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。2、成本的含義變得更為寬泛。傳統(tǒng)的成本含義一般只是指產(chǎn)品制造成本，而將其他費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為間接費用。從成本動因角度考慮。成本包括：設(shè)計成本、制造成本、使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本。二、成本觀念的更新3、成本節(jié)省到成本避免。

如日本豐田企業(yè)提出的JIT生產(chǎn)方式以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本。日本豐田、松下，我國的海爾、聯(lián)想等企業(yè)實施的TOC（全面質(zhì)量控制）以“零缺陷”形式避免了幾乎所有的維修成本和產(chǎn)品不合格帶來的其他成本。二、成本觀念的更新4、成本控制范圍的擴展。內(nèi)部成本管理法。成本倒推法（日本豐田）、MBO目標(biāo)管理法。（內(nèi)部協(xié)調(diào)問題）外部和內(nèi)部結(jié)合成本管理法。（內(nèi)外部協(xié)調(diào)問題）“資源整合法”——供應(yīng)鏈管理思想的運用二、成本觀念的更新成本控制案例1——宜家的成本控制

如果一個企業(yè)想生產(chǎn)一種商品，他居然在商品都沒有設(shè)計之前就給它定價了，你會不會覺得奇怪？宜家就是這樣，而且，就因為這一流程的改變，讓它取得了很大的成功。

這是宜家節(jié)省成本的一個高招。在宜家，一群跑遍全球的經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)某種流行趨勢后，馬上把開發(fā)重點傳達給開發(fā)經(jīng)理，開發(fā)經(jīng)理在推算、調(diào)查這種新產(chǎn)品的成本之后，再降低30%到50%，這就是宜家想要的價格。

以設(shè)計馬克杯為例。假如市面上一般馬克杯的售價是20美元，那么，減去一半，得出宜家的定價是10美元，然后再想方設(shè)法制造出符合這個定價、質(zhì)地和功能的杯子。因此，宜家的設(shè)計師肩負(fù)著除了保證美觀外還要提高材料利用率、爭取花最少的錢達到最佳結(jié)果的任務(wù)，每個設(shè)計都是層層篩選，幾易其稿。

一個設(shè)計上的概念，讓宜家?guī)资陙硖幪幑?jié)省成本到現(xiàn)在。宜家的價格比競爭對手要低30%到50%。成本控制案例2——“小氣”的美航美國航空公司總是想盡一切辦法降低成本，節(jié)約一切可能節(jié)約的費用，這已經(jīng)成了他們的一種習(xí)慣。

在美航的飛機上，除了代表美航標(biāo)志的紅、白、藍條紋外，一概不涂其它油漆，這不僅降低了油漆的消耗，而且還因為不上油漆，飛機大約輕了400磅，使每架飛機每年可以節(jié)省大約1.2萬美元的燃油費用。

有一次，美航老板柯南道爾在美航班機上用餐。他發(fā)現(xiàn)送餐的量很大，于是把沒吃完的生菜倒入一個塑料袋，交給負(fù)責(zé)機上餐食的主管，下令“縮減晚餐沙拉的分量”！之后，他還覺得不過癮，又下令拿掉給旅客沙拉中的一粒黑橄欖。如此一來，既減少了浪費，又使美航每年減少了7萬美元的開支。

2008年可口可樂飲料瓶裝容量從以前的355ml改為330ml（鋁罐裝），但價格不變。為什么這樣做？是否合理？

三、一些典型的成本管理方法作業(yè)成本法簡稱ABC法（日本豐田）ABC法是一種新的成本計算方法，這種方法比傳統(tǒng)成本計算方法更為精細。它是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計算方法。作業(yè)成本法運用的方法是管理會計方法，主要由成本會計人員來進行管理；成本企劃主要運用的是管理工程方法，參與的人員不僅來自財務(wù)部門，還包括設(shè)計人員、營銷人員、生產(chǎn)人員等。

運用作業(yè)成本法，我們可以將制造成本、銷售費用、管理費用等間接成本，更加準(zhǔn)確地分配到有關(guān)產(chǎn)品中，從而得到滿足不同需要的成本信息。備注：在2008年作業(yè)成本法計算與管理已納入注冊會計師《財務(wù)成本管理》考試內(nèi)容，標(biāo)志著作業(yè)成本法理論與實踐已趨于成熟。

三、一些典型的成本管理方法大家都知道美菱，它提出的是“科技驅(qū)動型的成本管理”。提出背景是：（1）企業(yè)在產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、檢測技術(shù)等方面的每一次技術(shù)進步，都能從不同的角度降低成本，提高生產(chǎn)效率；（2）在產(chǎn)品開發(fā)階段就注重成本管理，不僅能有效地降低成本，同時為消費者提供了性價比最優(yōu)的產(chǎn)品，既為消費者創(chuàng)造價值，又為企業(yè)增加利潤；（3）科技驅(qū)動型成本管理也為技術(shù)創(chuàng)新成果及時在市場中實現(xiàn)價值提供保障。于是，在所屬子公司和制造廠推行。

四、全球低成本中心轉(zhuǎn)移路線圖（1）19世紀(jì)晚期，美國的工業(yè)革命推動了全球低成本制造中心由歐洲至美國的轉(zhuǎn)移（機械工業(yè)代替手工）（2）20世紀(jì)50、60年代，戰(zhàn)后日本將其重建為低成本制造基地（高效的組織和民族精神）（3）20世紀(jì)70年代晚期及80年代，韓國（美國的幫助）（4）20世紀(jì)80年代晚期，東南亞各國、臺灣地區(qū)（勞動密集型，成就了亞洲四小龍）（5）20世紀(jì)90年代，中國（經(jīng)濟改革，巨大市場，農(nóng)村剩余勞動力）（6）未來如何？印度，非洲（未開發(fā)的市場，廉價勞動力）

1997年德國西門子的生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。2004年富士康的生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

2008年廣東實施產(chǎn)業(yè)和勞動力雙轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。

廣東實施產(chǎn)業(yè)和勞動力雙轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略★思考問題：如果你是深圳一家制鞋廠的老總，在未來五年內(nèi)你會做怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？如果你是一家像華為一樣的高科技企業(yè)，未來幾年應(yīng)該如何考慮自己的戰(zhàn)略（從成本的角度）？為什么？談?wù)劯魑蛔约旱目捶ā！稣n堂案例分析1、1.5億元成本是怎么降下來的？2、以成本管理為核心，強化內(nèi)部管理一、MAKETING

：聯(lián)結(jié)生產(chǎn)與消費，如何把產(chǎn)品變成商品，把商品變成消費品。學(xué)完市場營銷的時候，大家頭腦中是否有市場營銷的整體概念？你如何去做市場？你是否了解中國的市場特征？你是否了解我國營銷從業(yè)人員的狀況？你注意到可口可樂、百事可樂包裝的細微變化了嗎？2003年神五的成功給哪個企業(yè)帶來的利益最大？湖南衛(wèi)視的超女選秀節(jié)目給哪個企業(yè)帶來巨大利益？第六講市場營銷這些就是市場營銷的作用，是市場營銷理論在實踐中的充分利用。二、從4P到4C，必須明確和掌握的知識。

第六講市場營銷4PS：產(chǎn)品（PRODUCT），價格（PRICE），渠道（PLACE），促銷（PROMOTION）。因為它們密切相關(guān)、相互影響共同形成營銷策略的整體，被稱之為市場營銷組合（MARKETINGMIX）。價格要明確新產(chǎn)品的定價策略（取脂定價、滲透定價、滿意定價）、不同生命周期的定價策略、心理定價策略（零頭定價、整數(shù)定價、分檔定價、聲望定價、招俫定價、對比定價、需求習(xí)慣定價）、折扣定價策略（數(shù)量折扣、職能折扣、季節(jié)性折扣、現(xiàn)金折扣）、地理定價策略、商品組合定價策略。在產(chǎn)品方面，我們關(guān)注的是整體產(chǎn)品（TOTALPRODUCT）的觀念（核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品），明確產(chǎn)品的生命周期，明確新產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品組合決策、品牌、包裝等。如何為顧客創(chuàng)造更多的價值

——經(jīng)營之神王永慶營銷故事1、產(chǎn)品價值2、服務(wù)價值3、人員價值4、形象價值品牌要差異化和個性化：

——農(nóng)夫山泉有點甜的“記憶點創(chuàng)造法”?！獦钒偈霞儍羲摹岸邔印眱艋ば颍〝?shù)字角度）。（千島湖）——“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”。

保潔公司的商品組合定價策略：一瓶洗發(fā)水和護發(fā)素組合價格要低于單獨購買的價格總和。二、從4P到4C，必須明確和掌握的知識。渠道（依產(chǎn)品特點、市場特點、企業(yè)特點、有關(guān)法律法規(guī)而定）。促銷指廣告、人員推銷、營業(yè)推廣、公共關(guān)系等手段。營銷管理就是對這些環(huán)節(jié)進行計劃、組織與控制。

耐克、阿迪達斯等公司的北京奧運的隱性營銷。李寧公司的失誤（法律法規(guī)問題）U.S.P——uniquesellingproposition：如感冒藥白加黑，金龍魚的“1:1:1”，海爾的“氧吧空調(diào)”等。二、從4P到4C，必須明確和掌握的知識。4C指：CONSUMER（消費者的需要和欲求），COST（消費者滿足需要和欲求付出的成本），CONVENIENCE（使消費者方便地購得商品），COMMUNICATIONS（與