第十一章組織設(shè)計

組織設(shè)計組織設(shè)計的概念組織設(shè)計是組織內(nèi)各要素的特殊組合，是建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計的目標(biāo)：1、促進(jìn)信息和決策的溝通2、在組織內(nèi)明確任務(wù)和部門3、協(xié)調(diào)個人以及部門間的活動組織設(shè)計的原則1、勞動分工2、統(tǒng)一指揮3、權(quán)責(zé)對等4、管理層次原則5、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合6、彈性原則7、效率原則8、平衡原則勞動分工積極作用1、使工作簡單化，成本降低2、個人的勞動程度提高，技能得到有效利用消極作用1、分工帶來工作的單調(diào)化，造成人員的非經(jīng)濟(jì)性2、分工造成人員和組織適應(yīng)能力的降低如何決定分工程度1、產(chǎn)品市場條件技術(shù)簡單、生產(chǎn)過程規(guī)范宜高度分工2、勞動力市場條件勞動力流動性大宜高度分工集權(quán)與分權(quán)結(jié)合集權(quán)與分權(quán)是指決策權(quán)在層次間的分配程度，集權(quán)代表著權(quán)力更集中于上層，分權(quán)意味著權(quán)力向中下層的分散。不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)彈性原則組織結(jié)構(gòu)調(diào)整迅速且代價較低，或環(huán)境發(fā)生了變化之后，組織仍能保持高效率，稱為有彈性如臨時小組效率原則最小的成本支出減少管理層次，避免人浮于事；部門之間、層級之間的信息流暢；管理制度制定合理、執(zhí)行有力平衡原則組織內(nèi)部平衡：組織成員所做的貢獻(xiàn)與組織所提供誘因之間相均衡；個人為組織工作的責(zé)任感與義務(wù)感以及組織提供的安全和發(fā)展條件所造成的心理上的均衡。組織與環(huán)境的平衡組織動態(tài)平衡組織設(shè)計的步驟1、任務(wù)劃分2、部門設(shè)計3、層次劃分4、職權(quán)劃分（經(jīng)過一定正式程序所賦予的某項職位的權(quán)力）5、結(jié)構(gòu)形成部門劃分的過程1、任務(wù)劃分兩方面制約：客觀條件分工的程度（運(yùn)用專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，利于管理，利于協(xié)調(diào)，利于滿足員工的需要）2、工作群體的形成職能性群體：同類型工作放在一起特點(diǎn)：工作的安排和管理比較容易；減少費(fèi)用支出；專家式領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)與組員關(guān)系融洽2、工作群體的形成復(fù)合性群體：不同類型工作組合在一起特點(diǎn)：組員之間的密切合作能提高士氣設(shè)施不能共用，費(fèi)用支出高小組領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)調(diào)能力更重要小組領(lǐng)導(dǎo)與組員之間不易一致3、部門劃分工作流程信息共享原則有助于協(xié)調(diào)便于控制和管理經(jīng)濟(jì)性自我完整性部門劃分的基本方法按職能劃分優(yōu)點(diǎn)：合理反映組織功能，獲得專業(yè)化的好處；上級擁有絕對的控制權(quán)缺點(diǎn)：各部門之間信息有限，無法溝通；過度的專業(yè)化，使應(yīng)變能力減弱；缺少通才

按產(chǎn)品劃分優(yōu)點(diǎn)：每一個部門只對自己的產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)；同一產(chǎn)品部門內(nèi)各種職能之間容易協(xié)調(diào)；不影響其他部門的活動；易適應(yīng)組織的擴(kuò)充及多元化缺點(diǎn)：高層管理有時難以控制；從事統(tǒng)一專業(yè)的人員分在不同部門，信息無法分享按地區(qū)劃分優(yōu)點(diǎn)：每個區(qū)域都有較大的自主權(quán)；便于進(jìn)行經(jīng)營活動缺點(diǎn)：高層管理者可能因時空限制而對各部門無法很好地控制；溝通不靈時，會造成高層管理者的失誤部門劃分的趨勢1、部門劃分的依據(jù)以顧客、任務(wù)為中心2、部門間的界限模糊，形成網(wǎng)狀交叉狀態(tài)3、內(nèi)部組織外部化（部門可獨(dú)立對外負(fù)責(zé)一切事務(wù)）問題一某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直接管理的營銷隊伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)散漫，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。你認(rèn)為最大的可能是因為：A．營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的現(xiàn)象B．總經(jīng)理投入不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C．總經(jīng)理的管理幅度太寬，無法對營銷隊伍實行有效的管理D．營銷隊伍的管理層次太多，致使總經(jīng)理無法與營銷人員進(jìn)行有效的溝通問題二某公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個產(chǎn)品部）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請你選出你認(rèn)為最可行的方案：A．在公司總部和產(chǎn)品部之間增加一個按產(chǎn)品大類組成的管理層B．更換一位能力更強(qiáng)的公司總裁C．淘汰幾種產(chǎn)品D.

各產(chǎn)品部實現(xiàn)自主管理

管理層次的劃分管理層次也稱組織層次，是指一個組織內(nèi)從最高管理者到最低層操作人員之間隸屬關(guān)系的層數(shù)，用來描述組織的縱向結(jié)構(gòu)特征。層次增加的弊端：1、管理費(fèi)用增加、2、溝通復(fù)雜化，信息失真程度高3、增加計劃與控制的難度管理寬度也稱管理跨度，是指一個管理者能有效管理的下屬人員的數(shù)目。厄威克原則：注意力跨度，即能夠同時給予關(guān)注的事情數(shù)目是有限的效率

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人數(shù)高層與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

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（ａ）組織高層結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)管理層次與管理寬度成反比，有效管理寬度越寬，則設(shè)立的層次越少，反之亦然。扁平結(jié)構(gòu)：寬度大而層次小高層結(jié)構(gòu)：寬度小而層次多扁平結(jié)構(gòu)節(jié)約管理人員的工資，更為經(jīng)濟(jì)上下級關(guān)系密切，信息縱向流通快工作內(nèi)容更廣泛，下級有較大自主性授權(quán)使得對下級管理人員素質(zhì)要求提高監(jiān)督弱化，有失控的危險高層結(jié)構(gòu)便于監(jiān)督和控制管理人員多，管理費(fèi)用大上級會過多干預(yù)下級工作分工明確，管理嚴(yán)密，上下級易于協(xié)調(diào)影響管理寬度的因素工作能力被管理的活動的性質(zhì)參謀力量信息手段分權(quán)程度決定管理層次的因素組織規(guī)模管理寬度信息技術(shù)職權(quán)劃分權(quán)力：一個人影響他人的能力權(quán)力的六項基礎(chǔ)：報酬的權(quán)力強(qiáng)制的權(quán)力合法的權(quán)力榜樣的權(quán)力專家的權(quán)力信息的權(quán)力職權(quán)職權(quán)：與職位相關(guān)而與擔(dān)任該職位的個人特性無關(guān)分為直線職權(quán)和參謀職權(quán)職責(zé)：為了完成一個確定任務(wù)所必須履行的全部義務(wù)，權(quán)責(zé)對等。直線職權(quán)：管理者命令和指揮下層的權(quán)力，這類指揮關(guān)系從組織的最上層一直延伸到最下層（指揮鏈）參謀職權(quán)：職能部門和其他咨詢、助理部門的權(quán)力（傳統(tǒng)權(quán)限、事先咨詢權(quán)限、事先征得同意的權(quán)限、職能性權(quán)限）如何更好發(fā)揮參謀作用明確權(quán)力關(guān)系（擁有參謀職權(quán)者只有建議權(quán)）向參謀人員提供適當(dāng)?shù)馁Y料完整的參謀工作授權(quán)的必要性管理所處的時代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識，精力，時間來解決一個大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需。社會到了今天，已經(jīng)超過任何一個人的能力，分權(quán)不是該不該的問題，是必須。

——法約爾授權(quán)授權(quán)就是把權(quán)力委任給下級的過程，它包括職責(zé)的分派、權(quán)力委任和責(zé)任建立。授權(quán)的必要性：1、管理者時間、精力的限制2、個人知識擁有量的限制3、提高管理者工作水平的一種方式如何做到有效授權(quán)1、選擇合適的被授權(quán)人2、任務(wù)必須適合下級3、權(quán)責(zé)對等4、任務(wù)明確、界限清楚5、適當(dāng)?shù)募?、實現(xiàn)預(yù)定好監(jiān)督、指導(dǎo)和控制的方法授權(quán)的六個層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動讓我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否則可照你的意思去做你可采取行動，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系集權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)組織決策權(quán)的集中與分散的趨勢決策的目的是使組織各部門的工作得到協(xié)調(diào)，整體利益達(dá)到最優(yōu)，所以決策權(quán)要放置最有利于做出正確決策的位置集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：高層管理者信息、能力方面的優(yōu)勢；經(jīng)濟(jì)性因素（規(guī)模效益）缺點(diǎn)：降低決策質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力影響員工的士氣分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：1、高層管理者專注于組織長遠(yuǎn)發(fā)展2、各部門可根據(jù)情況及時調(diào)整3、促進(jìn)中下層管理者的發(fā)展4、信息傳達(dá)更準(zhǔn)確5、有助于組織多種經(jīng)營缺點(diǎn)：1、導(dǎo)致部分權(quán)力失控2、培訓(xùn)費(fèi)