10激勵(lì)主要內(nèi)容講授

第十章激勵(lì)學(xué)習(xí)目標(biāo)走進(jìn)管理主要內(nèi)容講授本章小結(jié)團(tuán)隊(duì)練習(xí)思考與訓(xùn)練返回【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.了解激勵(lì)與過程；2.掌握主要的激勵(lì)理論；3.掌握激勵(lì)的方法方法與技巧；返回知識(shí)點(diǎn)技能點(diǎn)1.掌握激勵(lì)的要領(lǐng)；2.學(xué)會(huì)運(yùn)用激勵(lì)的方法與技巧紀(jì)良科電子有限公司是一家以生產(chǎn)連接器、區(qū)域網(wǎng)絡(luò)接插器為主的大型企業(yè)，員工以小組為單位進(jìn)行操作。由于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的激烈和新生產(chǎn)的發(fā)展，管理部門開始建立新工廠，包括最新的復(fù)雜技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。向工人公布這一規(guī)劃時(shí)，他們很樂觀，因?yàn)樗麄兿嘈判碌纳a(chǎn)方法和技術(shù)應(yīng)用能夠提高生產(chǎn)率和工作效率。新工廠完工后，工人們從事的工作特點(diǎn)發(fā)生了急劇的變化。工作的自動(dòng)化程度提高了，對(duì)工人的技術(shù)和能力的要求降低了。以往四人一組的工作單位被取消，代之以沿著裝配線每個(gè)人在各自的崗位上干活，不允許替換或者離開；工人們不再負(fù)責(zé)檢驗(yàn)他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，不再衡量自己的走進(jìn)管理生產(chǎn)率如何。產(chǎn)品從流水線的終端被整理和運(yùn)輸部門統(tǒng)一處理。新工廠運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月以后，生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量開始下降。公司在新設(shè)備和技術(shù)上巨大的投資并沒有以生產(chǎn)率的提高獲得更多利潤(rùn)，反而工人那里出現(xiàn)不斷的抱怨，曠工率也上升了。為了解決這個(gè)問題，管理層決定增加工資，以期望激勵(lì)員工更有效地完成工作。實(shí)行新的工資方案以后，員工的生產(chǎn)率和他們對(duì)工作的滿意度并沒有發(fā)生明顯的改變

主要內(nèi)容第一節(jié)激勵(lì)的原理第二節(jié)激勵(lì)的內(nèi)容理論第三節(jié)過程型激勵(lì)理論第四節(jié)行為改造型激勵(lì)理論第五節(jié)激勵(lì)的形式與實(shí)務(wù)返回一、激勵(lì)的概念1、激勵(lì)的概念激勵(lì)，就是激發(fā)和鼓勵(lì)組織成員的工作動(dòng)機(jī)，使其潛在的工作動(dòng)機(jī)盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)理論的前提假設(shè)是：?jiǎn)T工是有能力做好工作的，以組織錄用的員工都有勝任工作的潛能為前提的從組織的角度來看，激勵(lì)就是要激發(fā)和鼓勵(lì)員工朝著組織所期望的目標(biāo)而努力。二、激勵(lì)的過程人類行為首先是在一定的刺激下產(chǎn)生內(nèi)在的愿望和沖動(dòng)，即產(chǎn)生需要；然后就要設(shè)計(jì)目標(biāo)和方法滿足這種需要，即產(chǎn)生動(dòng)機(jī)；接下來是采取實(shí)際行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，即產(chǎn)生行為；最后行為無論成功與否都會(huì)通過反饋來決定和影響下一輪行為。未滿足需要目標(biāo)行為反饋動(dòng)機(jī)對(duì)動(dòng)機(jī)的解釋動(dòng)機(jī)是指人類行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)機(jī)制。動(dòng)機(jī)的作用在于對(duì)行為的支配，具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）發(fā)動(dòng)行為，即在行為發(fā)生前動(dòng)機(jī)是推動(dòng)行為發(fā)生的初始動(dòng)力；（2）導(dǎo)向行為，即在行為發(fā)生中動(dòng)機(jī)引導(dǎo)和規(guī)范行為指向特定目標(biāo)；（3）維持與調(diào)整行為，即在行為發(fā)生后，動(dòng)機(jī)決定著行為是持續(xù)下去還是停止或改變。第二節(jié)激勵(lì)內(nèi)容理論激勵(lì)內(nèi)容理論是從激勵(lì)過程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并引導(dǎo)某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這類理論是從靜態(tài)的角度探討激勵(lì)問題，其研究任務(wù)主要是了解員工的各種需要，確定這些需要的主次順序，以及滿足每種需要將產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)等。

該類理論主要有三種：

需要層次理論

雙因素理論

一、需要層次論由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。基本特征是將人類需要理解為一個(gè)復(fù)雜的、等級(jí)式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論需要層次論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn):

一是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。[案例]加薪之后，他們?cè)趺戳擞幸惶欤笨偨?jīng)理對(duì)人事經(jīng)理說：老王，自從上個(gè)月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下是他的發(fā)現(xiàn)：小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個(gè)月前我就和領(lǐng)班建議裝個(gè)簡(jiǎn)單的料架，既可省掉無謂的動(dòng)作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。阿洪說：廠內(nèi)那么多員工，平時(shí)除了工作也沒什么交誼的機(jī)會(huì)，都不知做什么，建議辦些活動(dòng)，但被各種理由打回票。美美說：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點(diǎn)意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。小力說：上次參加同學(xué)會(huì)，同學(xué)名片一拿出來就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長(zhǎng)，名片實(shí)在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。學(xué)生討論：作為HR如何才能更好的做好人力資源管理工作？馬斯洛需要層次論尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要自我實(shí)現(xiàn)需要需要層次理論理解和啟示正確理解馬斯洛的需要層次理論應(yīng)特別注意以下兩點(diǎn)：首先，需要的滿足是人類行為最基本的原則。其次，需要層次之間存在著動(dòng)態(tài)關(guān)系。需要層次論對(duì)管理者的啟示：一要善于運(yùn)用針對(duì)性的激勵(lì)措施。二要善于運(yùn)用多樣化的，特別是非物質(zhì)的激勵(lì)措施?！囱a(bǔ)充〉我國(guó)管理學(xué)者的討論馬斯洛的需要層次理論為企業(yè)激勵(lì)員工提供了一個(gè)參照樣本，但理論本身存在一些局限性，其突出問題就是：這種需要是絕對(duì)的高低還是相對(duì)的高低？我國(guó)學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了討論，認(rèn)為人類需求實(shí)際上具有以下特征：

多樣性：在不同時(shí)期和同一時(shí)期都具有多種不同需求

層次性：需要應(yīng)該是相對(duì)排列，由其迫切性來決定。

潛在性：人的一生有多種需要，許多以潛在的形式存在，只有到一定時(shí)刻，人們才會(huì)發(fā)現(xiàn)?？勺冃危河捎谛枰钠惹行?，從而需要的層次結(jié)構(gòu)可以改變的。[案例]真正的激勵(lì)

一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候．沒有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?二、雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—激勵(lì)理論”(Motivation—HyieneTheory)，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類：指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，又稱為“維持因素”。指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵(lì)因素

激勵(lì)因素保健因素極滿意極不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系滿意不滿意觀點(diǎn)的對(duì)比傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)

激勵(lì)因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：要更多地考慮人的社會(huì)性需要、情感性需要、心理性需要充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動(dòng)工作積極性中的作用。領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵(lì)成本上升和激勵(lì)手段減少現(xiàn)象。第三節(jié)過程型激勵(lì)理論

激勵(lì)過程理論是從動(dòng)態(tài)的角度來研究激勵(lì)問題的，其主要任務(wù)是了解對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達(dá)預(yù)測(cè)或控制人的行為的目的。過程型理論試圖說明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種基本理論類型：

期望理論

公平理論案例分析：固定工資與傭金制一、期望理論這一理論主要由美國(guó)心理學(xué)家V．弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。

理論基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。二、激勵(lì)與行為

激勵(lì)要與行為匹配。通過激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值。目標(biāo)價(jià)值是目標(biāo)的重要性,不是目標(biāo)本身的客觀價(jià)值而是行為主體對(duì)目標(biāo)重要性的評(píng)價(jià)。期望概率則是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的大小.激勵(lì)力量、目標(biāo)價(jià)值、期望值之間的相互關(guān)系：激勵(lì)力量＝目標(biāo)價(jià)值X

期望值有效的激勵(lì)

A努力--績(jī)效的關(guān)系B績(jī)效--獎(jiǎng)賞的關(guān)系C吸引力個(gè)人努力AC個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績(jī)效B期望理論的三個(gè)關(guān)系根據(jù)這一理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷：

(1)努力——績(jī)效的聯(lián)系員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。

(2)績(jī)效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。

(3)獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系（吸引力）如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積，即：M＝VXE

(M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值)一般產(chǎn)生以下幾種情況：Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)對(duì)管理者的啟示期望理論出發(fā)，管理者必須對(duì)以下因素注意：正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)價(jià)值：根據(jù)員工對(duì)報(bào)酬價(jià)值的估價(jià)決定報(bào)酬的形式，把報(bào)酬和績(jī)效聯(lián)系起來重視目標(biāo)難度的設(shè)置：設(shè)置目標(biāo)既要可達(dá)到，又要具有一定挑戰(zhàn)性。注意目標(biāo)價(jià)值與期望概率兩者的配合使用。為此，管理者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力；明確員工的需要，確保員工有能力和條件得到這些結(jié)果。理論的缺陷理性人的前提很難具有普遍性期望概率很難把握沒有考慮副目標(biāo)價(jià)值的影響。二、公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于：?jiǎn)T工總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)工作積極性的影響。比較的內(nèi)容

員工比較的參照對(duì)象：其他人、制度、自我。員工比較的內(nèi)容付出：教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力等。所得或者報(bào)酬：工資、表彰、信念、升職等。比較包括橫向和縱向兩個(gè)方面。

橫向比較（自我與他人）

(A代表某員工，B代表參照對(duì)象員工)

覺察到的比率比較所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B所得A所得B付出A付出B<=>員工的評(píng)價(jià)不公平(報(bào)酬過低)公平不公平(報(bào)酬過高)縱向比較（自我目前與過去）

(Opp代表自己目前所獲報(bào)酬，Opl代表自己過去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl

此時(shí)員工認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl

一般來講他不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl

此時(shí)他覺得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。公平理論觀點(diǎn)(1)一個(gè)人對(duì)自己的工作報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，也受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。員工對(duì)報(bào)酬的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過程。(2)人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)會(huì)滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。行為科學(xué)家描繪西方國(guó)家職工對(duì)報(bào)酬不滿意的后果如圖：請(qǐng)求提高工資報(bào)酬報(bào)酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動(dòng)工作消極曠工萎靡不振泡病號(hào)灰心行動(dòng)影響績(jī)效抱怨理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性。注意對(duì)組織的知識(shí)吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡。[案例]固定工資與傭金制白秦銘的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。小白對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，他的銷售額漸漸上升了。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷售定額。十月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作，對(duì)他格外客氣。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說：“咱公司要再有幾個(gè)象你一樣棒的推銷明星就好了?！苯衲辏居职阉亩~再提高了15%。他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對(duì)大家各自干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是合資的企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和嘉獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員什么的。在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對(duì)他越來越重要了。他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。他主動(dòng)去找了那位日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。思考題：在幾年的時(shí)間里，小白對(duì)同一家公司的同樣政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法，并最終離開了幫助他成長(zhǎng)起來的公司。小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關(guān)理論來解釋。第四節(jié)行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論是將激勵(lì)的作用點(diǎn)定位于行為的目標(biāo)或結(jié)果對(duì)下一步工作積極性的影響上。其比較有代表性的理論有目標(biāo)理論和挫折理論和強(qiáng)化理論。案例分析：鷹，終于飛了起來目標(biāo)理論

1968年美國(guó)馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授埃德溫?洛克（E?A?locke）提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡(jiǎn)稱目標(biāo)理論。埃德溫?洛克與同事在經(jīng)過大量的實(shí)驗(yàn)室研究和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種激勵(lì)手段，都離不開目標(biāo)設(shè)置，各種激勵(lì)因素，多半也都是一定的目標(biāo)，因此，研究激勵(lì)問題最根本的就是高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)。目標(biāo)理論洛克認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面去研究：目標(biāo)的具體性：即目標(biāo)能夠精確觀察和測(cè)量的程度目標(biāo)難度：即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度；目標(biāo)的可接受性：即目標(biāo)被員工認(rèn)可的程度。推行目標(biāo)理論的主要困難有：一是目標(biāo)難度的確定比較困難；二是目標(biāo)量化比較困難；三是目標(biāo)公平合理化比較困難。挫折理論負(fù)面的、失敗的體驗(yàn)，同樣也可以起到激勵(lì)作用，它們的作用甚至是正面激勵(lì)無法替代的。美國(guó)心理學(xué)家杜拉德（J?Dollard）等人對(duì)此進(jìn)行專門的研究并提出了挫折理論。所謂挫折，是指人的動(dòng)機(jī)因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時(shí)的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗(yàn)。理解挫折概念要特別注意兩點(diǎn)：挫折與失敗的區(qū)別、并非所有的失敗都能導(dǎo)致挫折挫折的普遍存在要求管理者重視挫折與管理的關(guān)系：一要注意挫折教育；二要學(xué)會(huì)關(guān)心與寬容；三要進(jìn)行心理宣泄與心理治療；四要力求避免挫折。三、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是由斯金納提出的，又稱行為修正理論。

強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。因此，管理要采取各種強(qiáng)化方式，讓人們的行為符合組織的目標(biāo)。

強(qiáng)化根據(jù)其性質(zhì)和目標(biāo)可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。正強(qiáng)化實(shí)施正強(qiáng)化應(yīng)以間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的方式為主。管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。

所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則要按照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。由于人的需要不同，對(duì)一些人有效的強(qiáng)化方式，對(duì)另一些人不一定有效；對(duì)工作成績(jī)的反饋。即及時(shí)將工作結(jié)果告訴行為者。無論結(jié)果好壞，對(duì)行為都具有強(qiáng)化作用，好的結(jié)果能使其繼續(xù)努力；壞的結(jié)果能使其分析原因，及時(shí)糾正。鷹，終于飛了起來[思考題]1．試用激勵(lì)理論解釋幼鷹的價(jià)值？2．這個(gè)故事對(duì)組織管理員工有何借鑒之處？返回【小案例】

第五節(jié)激勵(lì)的形式與實(shí)務(wù)一、激勵(lì)的一般形式物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)工作激勵(lì)二、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)（一）績(jī)效（獎(jiǎng)勵(lì)）工資（二）分紅：和績(jī)效工資不同的是，分紅鼓勵(lì)協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)工作，因?yàn)槿w員工都對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的效益做出了貢獻(xiàn)。（五）員工持股計(jì)劃：（三）總獎(jiǎng)金：一次性現(xiàn)金支付計(jì)劃（四）知識(shí)工資：是指一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成任務(wù)的數(shù)量增加而增加。（六）靈活的工作日程：在二戰(zhàn)期間，一個(gè)居住在德國(guó)的猶太家庭遭到迫害,這個(gè)猶太家庭的大兒子和二兒子,分別出外尋求幫助,大兒子去找曾經(jīng)幫助過自己的人,二兒子去找自己曾經(jīng)幫助過的人.結(jié)果大兒子獲救了,二兒子被自己曾經(jīng)幫助過的人出賣了.這個(gè)故事,不排除有”識(shí)人不準(zhǔn)”的可能,但也說明了一個(gè)道理,”忠誠(chéng)”源于付出,不源于索取.也就是說引申到企業(yè)與員工的關(guān)系,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度有多高,不在于企業(yè)給予員工多少,而在于員工為企業(yè)付出了多少.由此,也理解了一句話”激勵(lì)員工不用錢”.忠誠(chéng)一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"

這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了，為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?獵狗的故事

士為“贊賞”者死

韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

事后，有人為他請(qǐng)功并問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。

這也正合了中國(guó)的一句老話“士為知己者死”。

美國(guó)著名女企業(yè)家瑪麗•凱經(jīng)理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需--認(rèn)可與贊美?！?/p>

點(diǎn)評(píng)：金錢在調(diào)動(dòng)下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補(bǔ)它的不足。因?yàn)樯钪械拿恳粋€(gè)人，都有較強(qiáng)的自尊心和榮譽(yù)感。你對(duì)他們真誠(chéng)的表揚(yáng)與贊同，就是對(duì)他價(jià)值的最好承認(rèn)和重視。而能真誠(chéng)贊美下屬的領(lǐng)導(dǎo)，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。

打動(dòng)人最好的方式就是真誠(chéng)的欣賞和善意的贊許。

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家案例講授：獎(jiǎng)金與積極性

【教學(xué)功能】

本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問題，獎(jiǎng)金在不同的情形下，會(huì)扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解保健與激勵(lì)因素的運(yùn)用。

案例分析關(guān)鍵詞：

保健因素、激勵(lì)因素

【問題】

假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？【知識(shí)點(diǎn)鏈接】

雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)會(huì)引起人們的不滿；當(dāng)具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。激勵(lì)因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)不會(huì)引起不滿；當(dāng)具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵(lì)因素入手才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。

湖北某高校系全國(guó)著名的重點(diǎn)大學(xué)，該校于1997年正式通過"211工程"立項(xiàng)，成為國(guó)家"十五"期間重點(diǎn)建設(shè)的大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長(zhǎng)期以來，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子，教員既是教學(xué)骨干，又是科研人員。大家雖然累一點(diǎn)，但都安居樂業(yè)。

1998年10月的某天，王校長(zhǎng)突然一連收到了幾封來自學(xué)生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時(shí)眼睛紅腫，無精打采，一個(gè)學(xué)期下來，幾乎聽不到一些有名的教師授課。看完信，王校長(zhǎng)馬上打通了主管教學(xué)的劉副校長(zhǎng)的電話，詢問有關(guān)教學(xué)工作情況，并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他

案例講授：某高校專聘崗位制風(fēng)波

劉副校長(zhǎng)分明感到了校長(zhǎng)對(duì)他的工作很不滿意。他來不及仔細(xì)思索，通過電話責(zé)成教務(wù)處長(zhǎng)兩天內(nèi)將教師不愿上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清楚，并向他匯報(bào)。調(diào)查的結(jié)果是這樣的，從1995年開