第6章組織的基礎

第六章組織的基礎第一節(jié)組織的任務與原則第二節(jié)管理幅度與管理層次第三節(jié)直線與參謀第四節(jié)集權、分權與授權第五節(jié)正式組織與非正式組織2/4/20231本章知識結構目標環(huán)境資源確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責權限設置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織變革組織運作組織設計2/4/20232第一節(jié)組織的任務與原則一、組織及其特征二、組織工作的任務三、組織設計的原則2/4/20233一、組織及其特征1、組織的概念所謂組織，是指完成特定使命的人們，為了實現(xiàn)共同的目標而組合成的有機整體。組織的三種含義：?組織(organizations)：管理工作的對象?組織(organizing)：管理工作的一項職能?組織(organization)：組織工作的結果

2/4/202342、組織的本質(zhì)特征(1)組織是人的集合體；(2)參加組織的人具有共同的目標；(3)組織有一定結構，參加組織的人必須按一定的方式相互合作，共同努力，形成一個有機的整體；(4)有組織成員共同遵守的內(nèi)部規(guī)范。組織的使命和目標說明了組織存在的理由。2/4/202353、組織工作的重要性“三個和尚沒水吃”?！叭齻€臭皮匠，勝過諸葛亮”?！罢w可能大于各部分的總和”。組織工作做得?好：可以形成整體力量的匯聚和放大效應。?差：形成“一盤散沙”、“窩里斗”。2/4/20236二、組織工作的任務1、組織工作的任務2、組織工作的基本步驟2/4/20237組織工作的任務(1)明確完成目標所需的活動并加以分類；(2)對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組；(3)把各個組分派給有必要權力的管理者來領導(授權)；(4)對組織結構中的橫向方面以及縱向方面制定關于協(xié)調(diào)的規(guī)定；(5)根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化和組織戰(zhàn)略的發(fā)展對組織結構進行變革。2/4/20238組織工作的基本步驟(1)確定組織的目標；(2)制定支助性的目標、政策和計劃；(3)明確為完成上述目標、政策和計劃所必需的活動并加以分門別類；(4)根據(jù)現(xiàn)有的人力和物力，以及環(huán)境來決定使用人力和物力的最佳方法，把上述活動分成各個組；(5)給各個組的領導人授予要完成活動所必需的權力；(6)通過職權關系和信息流程，橫向地縱向地把各個組織聯(lián)系在一起。2/4/20239三、組織設計的原則命令統(tǒng)一原則目標至上，職能領先原則管理的幅度原則權責利對等原則從上到下的等級鏈是連續(xù)的；任何一級組織只對一個人負責；正職領導副職，副職對正職負責；一個下級只接受一個上級指揮；下級不越級請示工作，但可越級反映意見；上級不越級指揮下級，但可越級檢查工作；職能部門是同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權對下屬直線領導下達命令。職務要實在，責任要明確，權力要恰當，利益要合理；權力>責任→瞎指揮；權力<責任→束縛人的積極性和創(chuàng)造性。2/4/202310組織設計的原則(續(xù))集權和分權相結合原則精干高效的原則監(jiān)督和執(zhí)行分設的原則因事設職與因人設職相結合原則

要：事事有人做；不要：人人有事做。2/4/202311第二節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度與管理層次二、影響管理幅度的因素2/4/202312一、管理幅度和管理層次管理幅度：管理者直接管的下屬人數(shù)。管理層次：從最高管理者到基層管理者所經(jīng)歷的行政層次。管理幅度和管理層次成反比關系。2/4/202313管理組織結構的基本形態(tài)錐形結構形態(tài)扁平結構形態(tài)2/4/202314錐形結構形態(tài)(1)管理幅度窄，假定為4人管理4096個工人需要管理人員1365管理層次為6409614166425610242/4/202315錐形結構形態(tài)(2)管理層次多管理人員多，管理費用高信息傳遞慢信息易扭曲和失真指導下屬時間多監(jiān)控有力2/4/202316扁平式結構管理幅度寬，假定為16人管理4096個工人需要管理人員273管理層次為3

40961162562/4/202317扁平式結構(2)管理層次少管理人員少，管理費用低信息傳遞快信息扭曲和失真現(xiàn)象少指導下屬時間少監(jiān)控乏力2/4/202318二、影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少。

工作條件：

助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。工作環(huán)境2/4/202319第三節(jié)直線與參謀直線職權：是指直線人員所擁有的發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權力。參謀職權：是指參謀人員所擁有的服務、輔助性的職權。2/4/202320一、直線與參謀的關系直線與參謀是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。2/4/202321參謀職權的類別建議權強制協(xié)商權共同決定權職能職權2/4/202322二、直線與參謀的矛盾直線與參謀的矛盾，導致兩種低效率：第一種：保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。第二種：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。從直線經(jīng)理這方面說，他們需要對自己所轄部門的工作結果負責。從參謀人員的角度來看，會因為直線主管的輕視而產(chǎn)生不滿。參謀人員為了克服來自低層直線主管者的抵制，往往會不自覺地尋求上級直線經(jīng)理的支持。引起直線與參謀矛盾的另一個可能原因是參謀人員過高估計了自己的作用。2/4/202323三、正確發(fā)揮參謀的作用明確職權關系；授予必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件。2/4/202324參謀的角色如何處理參謀人員與直線人員的矛盾？直線人員要尊重參謀人員，發(fā)揮他們的才能；參謀人員要愿意付出犧牲，要時時提醒自己，不要“越權”，不要“擅權”。2/4/202325第四節(jié)集權與分權一、集權與分權的相對性二、決定集權與分權程度的因素三、分權與授權2/4/202326一、集權與分權的相對性集權：是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。重要性：指揮統(tǒng)一決策迅速有利于加強控制2/4/202327集權的不足降低決策的質(zhì)量;不利于培養(yǎng)高層管理人才：王安公司;降低組織成員的工作熱情;影響組織的適應能力：于志安。2/4/202328分權的標志分權：是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

分權的標志：

決策的數(shù)目；決策的范圍；決策重要性；對決策過程及結果的控制程度。

2/4/202329集權和分權是一個相對的概念。分權不分權完全集權(無組織結構)完全分權(無組織結構)圖6-4集權和分權的趨勢2/4/202330二、影響集權與分權程度的因素環(huán)境的變動性；組織的規(guī)模；決策的重要性和一致性；管理者的素質(zhì)；現(xiàn)代控制手段的使用情況；組織的歷史和領導者個性的影響。2/4/202331四、分權與授權分權的途徑兩條途徑：組織設計中的權力分配（或制度分權）主管人員在工作中的授權。2/4/202332制度分權與授權制度分權：是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。授權：是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。2/4/202333制度分權與授權的區(qū)別制度分權有一定的必然性，授權有很大的隨意性；制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是將權力委任給某個下屬；制度分權是相對穩(wěn)定的；授權可以是長期的，也可以是臨時的；制度分權主要是一條組織原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。2/4/202334一個有效管理者對待授權應持的態(tài)度

從善如流；愿意放手讓人干；允許別人犯錯誤；愿意信任下級；建立和使用廣泛的控制。2/4/202335合理授權的重要性實現(xiàn)領導目標，不同層次的領導者有不同的領導目標。減輕領導工作負擔。調(diào)動下屬的工作熱情，培養(yǎng)人才。2/4/202336

授權的原則

權力適當原則可控原則帶責原則（責任絕對原則）信任原則考績原則重要的原則是“授權不授責”2/4/202337

授權的程序任務的分派：依據(jù)預期要達到的目標，規(guī)定任務，細分責任；職責的明確：明確授權的內(nèi)容和范圍；職權的授予：選擇合適的人，授予相應的權力監(jiān)控權的確認：監(jiān)督檢查，進行必要的控制。2/4/202338第五節(jié)正式組織與非正式組織正式組織——有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性；正式組織的活動以成本和效率為主要標準。維系正式組織的，主要是理性的原則。2/4/202339非正式組織——是在組織成員之間感情相投的基礎上，由于現(xiàn)實觀點、愛好、興趣、習慣、志向等一致而自發(fā)形成的結伙關系。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準；它要求其成員遵守共同的、不成文的行為準則。維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。2/4/202340正式組織與非正式組織的特征正式組織特征目的性穩(wěn)定性正規(guī)性非正式組織特征自發(fā)性有一定內(nèi)聚力不穩(wěn)定性2/4/202341非正式組織的積極作用(利用)

可以滿足職工的需要；有利于促進正式組織的活動協(xié)調(diào)地進行。可以促進正式組織成員技術水平的提高。非正式組織也會自覺地或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。

2/4/202342非正式組織的消極作用(消除)傳播小道消息；限制成員個性的發(fā)展；如果目標不一致，會形成群起反對。2/4/202343非正式組織如何對待不能取締利用認識其存在的必要性瓦解(分化)2/4/202344富商的寶馬有位大富商定做了一輛豪華昂貴的馬車，他嫌現(xiàn)有的四匹馬拉得太慢，所以就從全國東南西北各地，千里挑一，買來了四匹寶馬。為了炫耀自己的財富，第二天，他在城郊向世人展示了他那完美配置的馬車。剛開始一切都還順利，可當馬車的速度越來越快時，事情發(fā)生了變化，車夫逐漸控制不了這些寶馬。因為配合時間太短，每匹馬都習慣性地向各自家鄉(xiāng)的方向跑去。最后，豪華的馬車在一片塵囂中被摔得粉碎，車上的富商也一命嗚呼了。企業(yè)內(nèi)部的整合，就是一種融合。只有站在整體利益的角度，優(yōu)化企業(yè)資源配置，強化各層次之間的融合，才能發(fā)揮整體效益。否則，各行其是，不但不能發(fā)揮出整合的效用，還會加速破壞，造成更大的損失。2/4/202345選擇題1：在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對于上述司機們的行為和活動，你最傾向于以下哪一種評價?

A.他們只是一個臨時性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同。

B.當緊急事件產(chǎn)生時，人們會自動地組合起來，并快速地進行有效的分工。企業(yè)領導如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會提高組織的工作效率。C.受困的司機中大部分都具有奉獻精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時應把員工的奉獻精神放在首位。D.這些司機事實上已經(jīng)形成了一個組織，因為他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而組合成了有機的整體。

D2/4/202346選擇題2：有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴給事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題?

A.組織層次太多。B.總經(jīng)理越級指揮。C.各部門職責不清。D.員工缺乏工作主動性。

C2/4/202347選擇題3：確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內(nèi)容。關于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種?

A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。B.管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。C.管理幅度應視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D.管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。

C2/4/202348選擇題4：以下各種說法中，你認為哪一種最能說明企業(yè)組織所采取的是越來越分權的做法?

A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權。B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施。C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議。D.采取了更多的措施減輕高層主要領導的工作負擔。

B2/4/202349選擇題5：某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權自主采取行動，但需將進展情況和結果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切?A.這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權。B.公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權。C.如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權。D.這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實。

D2/4/202350選擇題6：某公司為了適應日益激烈的市場競爭，決定在1年內(nèi)投資1000萬元開發(fā)并向市場推出一種新的產(chǎn)品。為提高成功率，公司領導決定按照項目制的方式運作，從各部門抽調(diào)了專業(yè)人才組成了項目組。對項目經(jīng)理的人選，公司領導顯得格外謹慎，通過推薦評議產(chǎn)生了4位候選人：張濤，52歲，擔任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專家。吳畏，37歲，工學碩士，擔任公司開發(fā)部主任工程師，小吳有很強的開發(fā)能力，在開發(fā)部能團結其他同志，具有較高威望。李鋒，41歲，現(xiàn)任公司采購助理等職，具有較強的協(xié)調(diào)能力。陳菁，40歲，總經(jīng)辦主任。她具有很強的行政管理協(xié)調(diào)能力，對領導的指示領會快，群眾基礎也很好。假設上述4位候選人除了以上提到的情況以外，其他方面的差異不大。你認為哪一位任項目經(jīng)理最為適合?A.張濤。

B.吳畏。

C.李鋒。

D.陳菁。D2/4/202351選擇題7：保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進人家具、化妝品、房地產(chǎn)等領域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認為企劃部部長的選聘最好采取什么方法?A.內(nèi)部選拔。B.外部選拔。C.從內(nèi)部物色有潛力的人。D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。B2/4/202352選擇題8：在處理所謂外部引進人才——“空降兵”與內(nèi)部培養(yǎng)人才——“子弟兵”的關系上，有許多企業(yè)傾向于給引進人才更多的關注，主要是給予更高的薪金與福利待遇，結果在無形之中挫傷了內(nèi)部培養(yǎng)人才的積極性。對于產(chǎn)生這種情況的原因，存在著以下幾種說法，你認為其中哪種說法最具有說服力?

A.破壞了公平競爭的規(guī)則，使得“子弟兵”處于不利的地位。B.相對于“子弟兵”來說，“空降兵”更能創(chuàng)造出業(yè)績。C.“子弟兵”在與“空降兵”競爭中得到的內(nèi)部支持較少。D.相對于“空降兵”而言，“子弟兵”覺得自己利益受損。D2/4/202353選擇題9：現(xiàn)代社會越來越強調(diào)團隊精神。在管理工作中，理論和實踐界都十分強調(diào)工作中的激勵，并采用工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等具體的激勵辦法。你認為哪一種辦法更有助于培養(yǎng)人們的團隊精神?

A.工作輪換。B.工作擴大化。

C.工作豐富化。D.三種綜合起來使用。A2/4/202354選擇題10：某大型工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品設計師丁寧最近被提拔為公司開發(fā)部部長。開發(fā)部有電器設計室、系統(tǒng)設計室、工藝室、人機工程室和檔案室等6個室。在一次開發(fā)部全體會議上，丁寧說：“這幾年開發(fā)部工作取得了一定成績，但我們未來的任務非常重。我認為頭等重要的事情是要創(chuàng)造一種團結奮進的氣氛，為此我們要創(chuàng)造條件加強溝通，而不能再像以前那樣各自為戰(zhàn)?！睂@樣的言論，你的看法是：

A.純屬泛泛之談，無助于組織改進。

B.體現(xiàn)了一種新的管理姿態(tài)，有積極作用

C.這是一種帶有平均主義思想的看法。

D.這種言論并沒反映什么實質(zhì)性的東西。B2/4/202355選擇題11：中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結構設計