管理者與管理

第一章管理概述教學(xué)目的與要求：了解管理的內(nèi)涵，把握管理者的角色種類及管理道德，理解管理的組織和管理的外部環(huán)境。本章重點(diǎn)：1.管理的界定及管理的普遍性；2.

理解管理者角色；3.管理的組織；4.管理的環(huán)境。

四個(gè)問題問題1：為何會(huì)有管理行為？問題2：管理是什么？問題3：管理者做什么？管理的載體；問題4：管理者的道德與社會(huì)責(zé)任是什么？管理的外部條件。管理活動(dòng)的—般情況剖析管理是一種行為，作為行為首先要有管理主體，即說明由誰來進(jìn)行管理的問題；其次要有管理客體，即說明管理的對(duì)象或管理什么的問題；再次要有管理目的，即說明為什么進(jìn)行管理，這些要素形成管理活動(dòng)的基本條件。同時(shí)任何管理活動(dòng)都不是孤立的活動(dòng)，必須要在一定的環(huán)境和條件下進(jìn)行。以上分析說明，任何一種管理活動(dòng)都必須由以下四個(gè)基本要素構(gòu)成，即：管理主體，回答由誰管的問題；管理客體，回答管什么的問題；組織目的，回答為何而管的問題；組織環(huán)境或條件，回答在什么情況下管的問題。問題1：為何會(huì)有管理行為？管理存在的理由分工與協(xié)作中統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)的解釋分散行為的內(nèi)在沖突與管理的解釋解決搭便車現(xiàn)象，監(jiān)督作為管理存在的解釋對(duì)員工進(jìn)行保險(xiǎn)，管理的保障職能對(duì)無效率交易行為的替代的解釋統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指揮目標(biāo)與權(quán)威的作用減少內(nèi)耗，增加激勵(lì)，減少溝通次數(shù)，明確任務(wù)與職責(zé)分工導(dǎo)致知識(shí)的專業(yè)化，知識(shí)的集中要求指揮權(quán)的集中自我行為的短期性與計(jì)劃行為的長(zhǎng)期性對(duì)內(nèi)在沖突的解釋：管理作為合作博弈的解管理作為一種權(quán)威對(duì)自利行為施加懲罰，促進(jìn)了合作的產(chǎn)生。D合作自利C合作1，1-1，2自利2，-10，0監(jiān)督作為解決搭便車的手段合作過程中會(huì)出現(xiàn)每個(gè)人員的工作貢獻(xiàn)無法測(cè)度問題這為分享成果造成了極大的難度。個(gè)人貢獻(xiàn)與結(jié)果的不對(duì)稱為組織成員搭便車提供了可能引入監(jiān)督機(jī)制成為解決團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的主要問題。對(duì)員工進(jìn)行保險(xiǎn)，管理的保障職能風(fēng)險(xiǎn)可以分為主觀風(fēng)險(xiǎn)與客觀風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于主觀風(fēng)險(xiǎn)而言主要是由于個(gè)人的能力與知識(shí)水平差異決定的。膽子大的人對(duì)于膽小的人進(jìn)行保險(xiǎn)，支付其固定工資，而自己獲取剩余收入成為現(xiàn)代雇傭的一種常見形式。膽子大的人由于自己可以憑能力降低主觀風(fēng)險(xiǎn)而獲得利潤(rùn)。對(duì)無效率交易的替代：管理與一體化交易過程中會(huì)出現(xiàn)交易成本對(duì)于交易的管理便是一體過程，這個(gè)過程可以有效地降低交易成本問題2：管理是什么？管理的界定由上分析可以看出，管理者可以定義為組織內(nèi)統(tǒng)一指揮者（領(lǐng)導(dǎo)）、合作的協(xié)調(diào)人（領(lǐng)導(dǎo)）、監(jiān)督與控制者（控制）、為員工提供工作崗位與薪酬保障人（組織）以及替代無效率市場(chǎng)的資源調(diào)配者（計(jì)劃）。不論是從理論分析，還是從管理的實(shí)踐活動(dòng)，都將管理的四職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制）視為管理的核心內(nèi)容。從不同角度看待管理橫向看管理個(gè)人需要管理嗎？組織需要管理嗎？政府與非盈利性機(jī)構(gòu)需要管理嗎？縱向看管理泰羅眼里的管理法約爾眼中的管理西蒙眼中的管理德魯克眼中的管理孔茨眼中的管理縱向看管理泰羅認(rèn)為，管理就是“明確你要?jiǎng)e人去干什么，并使他用最好的方法去干；法約爾認(rèn)為，管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和指揮；西蒙認(rèn)為，管理就是決策，決策貫穿管理的全過程德魯克眼中的管理:管理就是在使人們具有生產(chǎn)力（PeterDrucker）孔茨認(rèn)為，管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使個(gè)人在群體中高效率地完成既定的目標(biāo)。本書對(duì)于管理概念的界定管理活動(dòng)具有很強(qiáng)的目的性管理必須擁有一定的組織資源管理是通過計(jì)劃、組織、指揮、控制等活動(dòng)來進(jìn)行的管理活動(dòng)是在組織這個(gè)載體上展開的（排除了個(gè)人的時(shí)間管理與預(yù)算管理）管理的效率與效果資源利用目標(biāo)達(dá)成效率（方式）效果（結(jié)果）低浪費(fèi)高達(dá)成管理努力實(shí)現(xiàn)低資源浪費(fèi)（高效率）高目標(biāo)達(dá)成（高效果）有效組織考慮兩個(gè)尺度：從質(zhì)的規(guī)定性看是有效性，即具有效能或效果。意味著“做正確的事”—做對(duì)即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，涉及活動(dòng)的結(jié)果；從量的規(guī)定性看是有效程度，即具有效率。意味著“正確地做事”——做好，即資源的有效利用，成本最小化，涉及活動(dòng)的方式。講求效率要以講求效果為前提。即“不但求做好（有效率），首先求做對(duì)（有效能）?！钡菍?duì)于效率必須加以確定，否則將會(huì)把組織引導(dǎo)到只注重有效性，而以犧牲效率為代價(jià)的錯(cuò)誤道路上。因此效果和效率二者都是有效組織所必須同時(shí)具備的。有效組織必須兼具效果與效率。管理的普遍性各種規(guī)模的組織小型的----大型的管理是不可缺少的各種類型的組織營(yíng)利性-----非營(yíng)利性組織的各種領(lǐng)域制造-----營(yíng)銷人力資源-----會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)-----等所有的組織層次底層----頂層管理的普遍性當(dāng)然，管理在不同組織中是有所不同的——畢竟，組織的使命決定了組織的戰(zhàn)略，而組織的戰(zhàn)略決定組織的結(jié)構(gòu)。但是，管理一個(gè)連鎖的零售商店和管理羅馬天主教的眾多教徒之間的差別，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比連鎖店管理者和主教們所認(rèn)為的差別要小的多。差別只存在于應(yīng)用方式上，而不是在管理原則上。例如，這些組織的管理者都同樣要花費(fèi)大量的時(shí)間解決人的問題——而這些人的問題幾乎都是一樣的。因此，不論你管理一家軟件公司、一家醫(yī)院、一家銀行，還是童子軍組織，其間的差異大約只占你的工作的10％。這10％是由組織的特殊使命、特殊文化、特殊歷史和特殊語匯所決定的。而其他的絕大部分的工作是相同的，是可以交互的。

——彼得.德魯克東西方的管理有差別嗎？文化的距離個(gè)人主義/集體主義權(quán)力距離不確定回避長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向東西方管理文化差異序號(hào)東方管理文化西方管理文化序號(hào)東方管理文化西方管理文化1思維注重綜合思維注重分析13愛報(bào)喜愛報(bào)憂2喜歡歸納法喜歡演繹法14知足常樂永不滿足3重經(jīng)驗(yàn)重事實(shí)15個(gè)性約束個(gè)性解放4靜觀自身洞察外物16藝術(shù)的科學(xué)的5內(nèi)向?qū)嵺`外向?qū)嵺`17專制傳統(tǒng)民主作風(fēng)6非理性理性18等級(jí)觀念平等意識(shí)7直覺頓悟邏輯分析19忍讓競(jìng)爭(zhēng)8繼承創(chuàng)業(yè)20道德自律法律約束9集體主義個(gè)人主義21人際關(guān)系長(zhǎng)久人際關(guān)系短暫10以來外在獨(dú)立行事22中管理神秘性重管理透明度11委天數(shù)恃人力23重人文的宗教重神化的宗教12集體負(fù)責(zé)個(gè)人負(fù)責(zé)24模糊混沌精確具體組織文化與管理日本的一家公司要招聘10名員工，經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從三百多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個(gè)叫水原的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要切腹自殺，幸好親人及時(shí)搶救，水原沒有死成。正當(dāng)水原悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：水原的成績(jī)?cè)敲星懊?，只是由于電腦的錯(cuò)誤導(dǎo)致了水原的落榜。正當(dāng)水原一家人欣喜若望之時(shí)，從公司又傳來消息：水原被公司除了名。原因很簡(jiǎn)單，公司老板說：如此小的挫折都受不了，這樣的人在公司是不成什么大事的。

美國(guó)的一家公司要招聘10名員工，經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從三百多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個(gè)叫湯姆的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中要舉槍自盡，幸好親人及時(shí)搶救，湯姆沒有死成。正當(dāng)湯姆悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：湯姆的成績(jī)?cè)敲星懊?，只是由于電腦的錯(cuò)誤導(dǎo)致了湯姆的落榜。正當(dāng)湯姆一家人欣喜若望之時(shí)，美國(guó)各大州的知名律師都來到湯姆的家中，他們千方百計(jì)的鼓動(dòng)湯姆到法院告這家公司，聲稱需支付巨額的精神賠償，并自告奮勇的充當(dāng)湯姆的律師。德國(guó)的一家公司要招聘10名員工，經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從三百多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個(gè)叫蕭恩的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要跳河自殺，幸好親人及時(shí)搶救，蕭恩沒有死成。正當(dāng)蕭恩悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：蕭恩的成績(jī)?cè)敲星懊模皇怯捎陔娔X的錯(cuò)誤導(dǎo)致了蕭恩的落榜。正當(dāng)蕭恩欣喜若望之時(shí)，蕭恩的父母卻堅(jiān)決反對(duì)自己的兒子進(jìn)入這家公司。他們的理由不容置疑：這家公司作業(yè)效率如此差勁，進(jìn)入這家公司對(duì)兒子的成績(jī)毫無益處。

中國(guó)的一家公司要招聘10名員工，經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從三百多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個(gè)叫志強(qiáng)的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要懸梁自盡，幸好親人及時(shí)搶救，志強(qiáng)沒有死成。正當(dāng)志強(qiáng)悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：志強(qiáng)的成績(jī)?cè)敲星懊模皇怯捎陔娔X的錯(cuò)誤導(dǎo)致了志強(qiáng)的落榜。正當(dāng)志強(qiáng)欣喜若望之時(shí)，志強(qiáng)的父母來到公司，一看到公司老板便跪了下來，他們含淚的說：多虧你救了我兒子，我們家世世代代感謝你的大恩大德！臺(tái)灣的一家公司要招聘10名員工，經(jīng)過一段嚴(yán)格的面試，公司從三百多應(yīng)征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個(gè)叫俊杰的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要嗑藥自殺，幸好親人及時(shí)搶救，俊杰沒有死成。正當(dāng)俊杰悲傷之時(shí)，從公司卻傳來好消息：俊杰的成績(jī)?cè)敲星懊?，只是由于電腦的錯(cuò)誤導(dǎo)致了俊杰的落榜。正當(dāng)杰欣喜若望之時(shí)，媒體大幅報(bào)導(dǎo)此事，并邀請(qǐng)俊杰參加各種CALLIN評(píng)論及綜藝節(jié)目，輿論熱烈討論電腦為何會(huì)出錯(cuò)，是否有黑道介入或官商勾結(jié)，至于俊杰到底有沒有去該公司上班，根本沒有人關(guān)心......問題3：管理者做什么？管理者管理者的層次管理者的目標(biāo)管理者的職能管理者的角色管理者的能力管理者的層次業(yè)務(wù)人員基層管理者中層管理者高層管理者高層管理者

經(jīng)營(yíng)策略層，最重要的目標(biāo)是增進(jìn)組織利潤(rùn)，如董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理中層管理者

戰(zhàn)術(shù)階層，如生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，分公司經(jīng)理等基層管理者

依法行事者，此階層的頭銜，如科長(zhǎng)、管理員、組長(zhǎng)、車間主任、主管等業(yè)務(wù)人員

實(shí)際完成工作的人，如裝配員、會(huì)計(jì)員、教授、接線生、出納員等管理者層次高層出思想，高層造“勢(shì)”

；

中層出方法，中層做“實(shí)”；

基層出效率，基層做“事”。

操作層出產(chǎn)品，操作層做“活”。

高管中管

基管操作者管理者做什么管理職能和過程

20世紀(jì)早期，法國(guó)工業(yè)家亨利.法約爾（HenriFayol）提出管理者都在從事五種管理職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，后被逐漸壓縮到計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)宣布的目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)決定需要做什么，怎么做，誰去做指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人，解決沖突控制活動(dòng)以確保他們按計(jì)劃完成管理者做什么管理角色

亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)?shù)拿枋?。所謂管理角色（managementroles），是指特定的管理行為類型。明茨伯格的10種管理行為可以進(jìn)一步被組合成三個(gè)主要方面，即人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定管理角色角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系1.代表人象征性首腦；必須履行許多法律性和社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬；負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與活動(dòng)3.聯(lián)絡(luò)人維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和信息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會(huì)的工作；從事其他有外部人員參加的活動(dòng)管理角色角色描述特征活動(dòng)信息傳遞4.信息收集人尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境從外部人員和下級(jí)那里獲取的閱讀期刊和報(bào)告；有關(guān)人員保持私人接觸5.信息傳達(dá)人特信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會(huì)；用打電話的方式傳達(dá)信息6.發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等召開董事會(huì)；向媒體發(fā)布信息管理角色角色描述特征活動(dòng)決策制定7.企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議，以開發(fā)新項(xiàng)目8.危機(jī)處理者當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)組織應(yīng)對(duì)混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議9.資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源-制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動(dòng)，安排下級(jí)的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工作的合同談判管理者的技能羅伯特·卡爾茲（RobertL.Karz）等人發(fā)現(xiàn)，管理者們必須擁有4項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能。這些技能可分為兩大類，一個(gè)是管理者所必須擁有的一般技能，二是與管理成功密切相關(guān)的特殊技能。一般技能包括四個(gè)方面：理念（或概念）技能（Conceptualskills）是指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。具體包括：理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力。確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力。管理者的技能（續(xù)）人際關(guān)系技能(Interpersonalskills)是指管理者了解、指導(dǎo)、激勵(lì)與之相關(guān)的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)工作的能力。其內(nèi)涵遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因?yàn)楣芾碚叱祟I(lǐng)導(dǎo)下屬人員外，還得與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)同事打交道，還得學(xué)會(huì)說服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)會(huì)同其他部門同事緊密合作。技術(shù)性技能(Technicalskills)是指管理者應(yīng)用專業(yè)性知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)的能力。對(duì)于高層管理者而言，通常是指管理者對(duì)有關(guān)產(chǎn)業(yè)知識(shí)、組織的運(yùn)作流程以及產(chǎn)品的基本認(rèn)識(shí)。對(duì)于中層和基層管理者來說，是指在他們所工作的領(lǐng)域內(nèi)所要具備的專業(yè)知識(shí)——財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、法律、市場(chǎng)營(yíng)銷等。政治技能(Politicalskills)是指提高個(gè)體在組織中的職位，建立權(quán)力基礎(chǔ)并維系社會(huì)關(guān)系方面的能力。管理者的技能要求羅伯斯管理者需要三種技能：技術(shù)技能：熟悉和精通謀種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。人際技能：具有識(shí)別人、任用人、團(tuán)結(jié)人、組織人、協(xié)調(diào)人的積極性及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。概念技能：分析、預(yù)測(cè)和做出決斷的能力決策技能懂方向人際技能懂人技術(shù)技能懂行高層管理者中層管理者基層管理者問題4：管理者的道德與社會(huì)責(zé)任是什么？管理道德管理者的道德受何影響？支持與反對(duì)管理者承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)。三種不同的道德觀1.道德的功利觀---管理者決策目標(biāo)是為大部分人提供最大化利益，對(duì)少數(shù)人利益可以忽視。例如，解雇少數(shù)員工，而維護(hù)公司利益。2.道德的權(quán)利觀---管理者決策要保護(hù)個(gè)人權(quán)利與隱私。例如要尊重婦女工作的權(quán)力。3.道德的公正觀---管理者要公平公正地決策，對(duì)所有的利益攸關(guān)者的利益都給予重視。例如對(duì)新工人最低工資標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。從發(fā)展趨勢(shì)看權(quán)力觀與公正觀越來越受到重視，但這會(huì)使管理的難度加大，有時(shí)使管理者陷入管理困境。道德發(fā)展的階段前慣例——受個(gè)人利益的影響慣例——受他人期望的影響原則——受自己認(rèn)為正確的道德原則影響

個(gè)人道德判斷獨(dú)立性加強(qiáng)組織社會(huì)責(zé)任的擴(kuò)展過程第1階段所有者和管理層第2階段員工第3階段具體環(huán)境中的某些人第4階段廣泛的社會(huì)較少

較大社會(huì)責(zé)任管理者向誰負(fù)責(zé)?贊同“企業(yè)社會(huì)責(zé)任論”的主要觀點(diǎn)公眾預(yù)期。企業(yè)既要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)又要兼顧經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。長(zhǎng)期利潤(rùn)。有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)一般會(huì)有更加穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)。這是因?yàn)橛猩鐣?huì)責(zé)任的企業(yè)行為常伴有良好的社會(huì)關(guān)系和商業(yè)形象。道德職責(zé)。一個(gè)商業(yè)企業(yè)能夠而且應(yīng)當(dāng)有這樣的意識(shí)。企業(yè)應(yīng)該有社會(huì)責(zé)任感，因?yàn)榫退麄儽旧淼哪繕?biāo)來講，負(fù)責(zé)任的行為總是對(duì)的。公眾形象。企業(yè)尋求強(qiáng)化自己的公共形象是為了獲得更多的用戶，更好的員工，通暢的融資渠道以及尋求其他的一些利益。因?yàn)楣娬J(rèn)為社會(huì)目標(biāo)十分重要，因此企業(yè)可以通過追求社會(huì)目標(biāo)而使自己的公眾形象更好。更好的環(huán)境。由于企業(yè)的參與能夠解決許多社會(huì)難題，因此，創(chuàng)立一個(gè)生活質(zhì)量更好以及一個(gè)更令人向往的社會(huì)環(huán)境將能夠吸引與留住那些有熟練技能的員工。進(jìn)一步放松政府管制。政府管制會(huì)增加經(jīng)濟(jì)費(fèi)用并限制管理者決策的靈活性。企業(yè)如果有社會(huì)責(zé)任心的話，政府有望放松對(duì)其的管制。責(zé)任與權(quán)力的平衡。企業(yè)在社會(huì)中有很大的權(quán)力。這要求有相等數(shù)量的責(zé)任來進(jìn)行平衡。當(dāng)權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于責(zé)任時(shí)，所產(chǎn)生的非均衡性就會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的行為發(fā)生，這是與公眾利益相悖的。股東利益。從長(zhǎng)期來講社會(huì)責(zé)任會(huì)抬高企業(yè)的股票價(jià)格。股票市場(chǎng)上的人們會(huì)認(rèn)為有社會(huì)責(zé)任心的公司存在的風(fēng)險(xiǎn)更小并且易于接受公眾的批評(píng)。因此，這類企業(yè)會(huì)有更高的收益率。占有資源。企業(yè)以金融資本、技術(shù)專家和管理能力去支持公共事業(yè)和慈善事業(yè)。阻止社會(huì)問題的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)該在社會(huì)問題變得日趨嚴(yán)重、糾正成本更大、并且需要管理者從產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營(yíng)中分出部分管理精力專門來處理這些問題之前采取行動(dòng)。反對(duì)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任論”的主要觀點(diǎn)違反了利潤(rùn)最大化原則。這是傳統(tǒng)觀點(diǎn)的關(guān)鍵所在。企業(yè)只有當(dāng)其嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)的追逐，并把其它活動(dòng)交由其他機(jī)構(gòu)執(zhí)行時(shí)，它才是最有社會(huì)責(zé)任感的。目標(biāo)的稀釋。追求社會(huì)目標(biāo)將會(huì)淡化企業(yè)追逐的最為根本的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)率目標(biāo)。這反而會(huì)造成既達(dá)不到社會(huì)目標(biāo)也達(dá)不到經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的不利結(jié)果。費(fèi)用。許多社會(huì)活動(dòng)是不會(huì)“自籌經(jīng)費(fèi)”的，必須要有人為其“埋單”。企業(yè)只能自行消化這些費(fèi)用或以更高的產(chǎn)品價(jià)格將這些費(fèi)用轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者頭上。過多的權(quán)力。企業(yè)已經(jīng)算是我們這個(gè)社會(huì)中的一個(gè)具有很大權(quán)力的機(jī)構(gòu)了。如果它再去追求社會(huì)目標(biāo)，它將獲得更多的權(quán)力。社會(huì)已經(jīng)給予企業(yè)足夠的權(quán)力了。技能的缺失。企業(yè)領(lǐng)袖們的視野與能力主要是經(jīng)濟(jì)性的。企業(yè)人員不能完全勝任處理社會(huì)問題的有關(guān)職責(zé)。責(zé)任感的缺乏。政治家們追求社會(huì)目標(biāo)，并對(duì)他們的行為負(fù)責(zé)。但這對(duì)企業(yè)領(lǐng)袖們來說不合適。在企業(yè)和社會(huì)公共部門之間沒有一條可以直接貫通的社會(huì)責(zé)任線。缺少廣泛的公眾支持。社會(huì)并沒有超范圍地授權(quán)于企業(yè)要其介入到社會(huì)事務(wù)當(dāng)中。社會(huì)公共事務(wù)在此被割裂開來。事實(shí)上，這也是一個(gè)時(shí)常會(huì)引起激烈爭(zhēng)論的話題。在這種割裂狀態(tài)下所采取的行動(dòng)有可能是失敗的。管理者的激勵(lì)與約束激勵(lì)經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)權(quán)力與地位激勵(lì)約束內(nèi)部約束外部約束問題5：管理的載體是什么？對(duì)管理有何作用作為管理載體的組織組織有何特征看得見的手與現(xiàn)代工商企業(yè)的8個(gè)特征作業(yè)關(guān)系視角的組織治理結(jié)構(gòu)視角的組織組織有什么共性？目的結(jié)構(gòu)人員現(xiàn)代工商企業(yè)的8點(diǎn)論述（1）當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司。（2）在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，把許多營(yíng)業(yè)單位活動(dòng)內(nèi)部化所帶來的利益，要等到建立起管理層級(jí)制以后才能實(shí)現(xiàn)。（3）現(xiàn)代工商企業(yè)是當(dāng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)量達(dá)到這樣一個(gè)水平，即管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)的協(xié)調(diào)更有效率和更有利可圖時(shí)，才首次在歷史上出現(xiàn)的。（4）管理層級(jí)制一旦形成并有效地實(shí)現(xiàn)了它的協(xié)調(diào)功能后，層級(jí)制本身也就變成了持久性、權(quán)力和持續(xù)成長(zhǎng)的源泉。（5）指導(dǎo)各級(jí)工作的支薪經(jīng)理這一職業(yè)，變得越來越技術(shù)性和職業(yè)化。（6）當(dāng)多單位工商企業(yè)在規(guī)模和經(jīng)營(yíng)多樣化方面發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理變得更加職業(yè)化時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)就會(huì)和它的所有權(quán)分開。（7）在做出管理決策時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人員寧愿選擇能促使公司長(zhǎng)期穩(wěn)定和成長(zhǎng)的政策，而不貪圖眼前的最大利潤(rùn)。（8）隨著大企業(yè)的成長(zhǎng)和對(duì)主要經(jīng)濟(jì)部門的支配，它們改變了這些部門乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)的基本結(jié)構(gòu)。作業(yè)關(guān)系視角的組織組織是一個(gè)由相互聯(lián)系的多個(gè)子系統(tǒng)所組成的人造系統(tǒng)：目標(biāo)和價(jià)值子系統(tǒng)技術(shù)子系統(tǒng)社會(huì)心理子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)管理子系統(tǒng)組織是一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，它處于與其環(huán)境的持續(xù)的相互作用之中。治理機(jī)制中關(guān)于外部治理與內(nèi)部治理的分析內(nèi)部治理機(jī)制股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)事會(huì)外部治理機(jī)制經(jīng)理人市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)資本市場(chǎng)金融市場(chǎng)問題6：管理者如何處理與外部環(huán)境的關(guān)系？管理的外部環(huán)境適應(yīng)外部環(huán)境的變化引導(dǎo)與創(chuàng)造利于自身發(fā)展的環(huán)境外部環(huán)境的分析一般環(huán)境：PESTPEST為一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，即Political（政治），Economic（經(jīng)濟(jì)）,Social（社會(huì)）和Technological（科技）.這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握，這些因素也被戲稱為“pest（有害物）”

任務(wù)環(huán)境消費(fèi)者方面供應(yīng)者方面競(jìng)爭(zhēng)者方面當(dāng)今管理者的外部環(huán)境特征經(jīng)濟(jì)體制市場(chǎng)化技術(shù)基礎(chǔ)信息化知識(shí)資源主體化信用經(jīng)濟(jì)普遍化公司運(yùn)作透明化企業(yè)對(duì)環(huán)境的引導(dǎo)先發(fā)優(yōu)勢(shì)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一體化對(duì)于市場(chǎng)的替代優(yōu)秀模式在行業(yè)內(nèi)的傳播與復(fù)制個(gè)人的時(shí)間管理重要的程度緊迫的程度避免首位同步最后萬物皆有源，萬事皆有因，世上萬事萬物都有個(gè)發(fā)生發(fā)展演變的過程。管理研究始于和時(shí)，源于何處？由于管理學(xué)是一門歷史性的學(xué)科，要深入了解它，就必須充分了解其發(fā)展史。

謝謝!第一節(jié)管理的一般解釋一、組織的含義1.組織的定義動(dòng)詞：組織活動(dòng)，即按照一定的目標(biāo)、任務(wù)和形式，對(duì)做事的人進(jìn)行編制并形成工作秩序。名詞：組織分工、協(xié)作以及相應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式。完整定義：動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，其實(shí)質(zhì)是特殊的人際關(guān)系?？衫斫鉃椋簽榱诉_(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。

2.組織一般具有的特征①既定目標(biāo)-明確的目的：即組織成員一致努力以求達(dá)成的共同目標(biāo)。②既定分工-精細(xì)的結(jié)構(gòu)：即組織成員通過分工而專門從事某項(xiàng)職能工作；③既定秩序-人員：即通過有關(guān)的規(guī)則設(shè)定所形成的成員之間的正式關(guān)系。本書定義：指一種實(shí)體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細(xì)的結(jié)構(gòu)。

二、組織中的人員分類（1）操作者：指直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的組織成員。

（2）管理者：通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目的。

第二節(jié)管理及管理者的任務(wù)一、

管理的含義不同的學(xué)者有不同的理解。管理（MANAGEMENT）：指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。1.管理的認(rèn)識(shí)（1）強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的人認(rèn)為：管理就是由一個(gè)或多個(gè)人來協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果。出發(fā)點(diǎn)：在社會(huì)中人們之所以形成各式各樣的組織集團(tuán)，這是由于集體勞動(dòng)所能取得的效果是個(gè)人勞動(dòng)無法取得的，或僅能在很小的規(guī)模上很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)取得，為此就需要一種專門的活動(dòng)——管理。1.管理的認(rèn)識(shí)（2）

強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人認(rèn)為：管理就是領(lǐng)導(dǎo)。出發(fā)點(diǎn)：任何組織都有一定結(jié)構(gòu)，而在結(jié)構(gòu)的各關(guān)鍵點(diǎn)上有不同的職位，占據(jù)這些職位的是具有特殊才能或品質(zhì)的人——稱領(lǐng)導(dǎo)者。組織中一切有目的的活動(dòng)都是在不同的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，組織是否有效取決領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的有效性。1.管理的認(rèn)識(shí)（3）強(qiáng)調(diào)決策的人認(rèn)為：管理就是決策——做出決定。強(qiáng)調(diào)決策貫穿于管理全過程和所有方面，組織是由一些決策者所構(gòu)成的系統(tǒng)，任何工作都必須經(jīng)過一系列決策才能完成。故任何一項(xiàng)組織工作成敗都?xì)w結(jié)決策好壞。

1.管理的認(rèn)識(shí)（4）成思危：管理是指管理者在不斷變化的客觀環(huán)境下，設(shè)法運(yùn)用人力、物資、設(shè)備、信息等各類資源，來達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的各種活動(dòng)的全過程。

1.管理的認(rèn)識(shí)（5）周三多：管理是指組織中的如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新的職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

1.管理的認(rèn)識(shí)（6）本書羅賓斯等：管理是指和其他人一起并通過其他人來切實(shí)有效完成活動(dòng)的過程。民間還有從工作態(tài)度形式：管理就是在領(lǐng)導(dǎo)面前你一定是專家；在專家面前你當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)！我對(duì)管理的理解：管理是指管理者在不斷變化的客觀環(huán)境下，采用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，設(shè)法運(yùn)用人力、物資、設(shè)備、信息等各類資源，來達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的各種活動(dòng)的全過程。管理活動(dòng)的—般情況剖析管理是一種行為，作為行為首先要有管理主體，即說明由誰來進(jìn)行管理的問題；其次要有管理客體，即說明管理的對(duì)象或管理什么的問題；再次要有管理目的，即說明為什么進(jìn)行管理，這些要素形成管理活動(dòng)的基本條件。同時(shí)任何管理活動(dòng)都不是孤立的活動(dòng)，必須要在一定的環(huán)境和條件下進(jìn)行。以上分析說明，任何一種管理活動(dòng)都必須由以下四個(gè)基本要素構(gòu)成，即：管理主體，回答由誰管的問題；管理客體，回答管什么的問題；組織目的，回答為何而管的問題；組織環(huán)境或條件，回答在什么情況下管的問題。2.有效組織評(píng)價(jià)組織是否有效必須綜合考慮兩個(gè)尺度：從質(zhì)的規(guī)定性來看是有效性，即具有效能或效果（Effectiveness），意味著“做正確的事”，即“做對(duì)”?！獙?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，他涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。從量的規(guī)定性來看是有效程度，即具有“效率”（Efficiency），意味著“正確地做事”，即“做好”。——資源的有效利用，成本最小化。它涉及的是活動(dòng)的方式。（1）效果Effectiveness效果：組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。意味著組織能以實(shí)現(xiàn)全部目標(biāo)的方式來開發(fā)和利用資源。最終要與滿足的利益團(tuán)體相聯(lián)系。企業(yè)的存在是為可認(rèn)定的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。衡量的關(guān)鍵尺度：產(chǎn)品和服務(wù)是否以消費(fèi)者所希望的適當(dāng)時(shí)間地點(diǎn)、適當(dāng)質(zhì)量數(shù)量與適當(dāng)價(jià)格提供的。當(dāng)然，組織有效果必須具有對(duì)其目標(biāo)的明確理解。成功的第一步是確立目標(biāo)并廣泛通知給組織成員。效果是組織能否達(dá)到預(yù)期的目的，并能否直接或間接與主要收益群體相關(guān)。因此，每個(gè)組織都有度量其成功程度的效果標(biāo)準(zhǔn)。

（2）效率

效率：花費(fèi)的資源與所產(chǎn)生的結(jié)果之間的關(guān)系。資源的各項(xiàng)花費(fèi)應(yīng)當(dāng)帶來相應(yīng)的正面結(jié)果。一個(gè)組織可以是有效能的，但卻沒有效率。Eg：一個(gè)組織可以實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)，但以收入上的凈損失為代價(jià)。這樣的組織不能認(rèn)為是有效率的。因?yàn)樗鼪]有從資源的使用中獲得凈利。然而，由于它確實(shí)實(shí)現(xiàn)了它設(shè)定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所以是有效能的。

（3）有效組織考慮兩個(gè)尺度：從質(zhì)的規(guī)定性看是有效性，即具有效能或效果。意味著“做正確的事”—做對(duì)即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，涉及活動(dòng)的結(jié)果；從量的規(guī)定性看是有效程度，即具有效率。意味著“正確地做事”——做好，即資源的有效利用，成本最小化，涉及活動(dòng)的方式。講求效率要以講求效能為前提。即“不但求做好（有效率），首先求做對(duì)（有效能）?！钡菍?duì)于效率必須加以確定，否則將會(huì)把組織引導(dǎo)到只注重有效性，而以犧牲效率為代價(jià)的錯(cuò)誤道路上。因此效能和效率二者都是有效組織所必須同時(shí)具備的。有效組織必須兼具效能與效率。（4）傳統(tǒng)與現(xiàn)代有效組織觀點(diǎn)比較傳統(tǒng)有效組織觀點(diǎn)著重效率，把組織看作是封閉系統(tǒng)，認(rèn)為其特征：①利潤(rùn)多；②產(chǎn)量高；③質(zhì)量好；④士氣足?，F(xiàn)代有效組織觀點(diǎn)則著重效能，把組織看成是開放系統(tǒng)，認(rèn)為其特征是：①實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；②適應(yīng)環(huán)境；③內(nèi)部協(xié)調(diào)；④自我完善。

（5）有效組織取決于

①

組織對(duì)外部環(huán)境的能動(dòng)適應(yīng)；②

組織及其成員的激勵(lì)相容；③內(nèi)外互動(dòng)的綜合效應(yīng)。

三、管理職能和過程1.管理的職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制——管理者應(yīng)做的主要工作。以航海為例1.管理的職能計(jì)劃：明確組織的發(fā)展目標(biāo)，解決“干什么”的問題。要去哪里？計(jì)劃多長(zhǎng)時(shí)間到達(dá)？組織：分工協(xié)作，解決“如何干”的問題。確立哪些部門，他們各自該干什么，誰該對(duì)這些認(rèn)為負(fù)責(zé)，各任務(wù)之間關(guān)系如何等。即誰是掌舵？誰是輪機(jī)手？誰是水手？誰是導(dǎo)航？(組織職能決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報(bào)告，以及在哪一級(jí)作出決策的過程。)1.管理的職能領(lǐng)導(dǎo)（leading）：激勵(lì)下屬，影響工作中的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，選擇最有效的溝通渠道，或以任何方式處理雇員的行為