第一組dell優(yōu)勢介紹

THEDELL

裝配廠里的三條裝配線每條每小時可以生產(chǎn)700臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺電腦從零部件進(jìn)廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。有人把戴爾公司比作是一個像沃瑪特那樣的電腦“超級市場”。用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標(biāo)。而最大的不同則是，沃瑪特有倉庫，戴爾沒有。效率第一零庫存目標(biāo)

很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標(biāo)。戴爾的“零庫存”——供應(yīng)商的“零距離”

假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應(yīng)商Ａ到達(dá)香港基地，空運至少１０小時，海運至少２５天；從中國市場供應(yīng)商Ｂ到達(dá)香港基地公路運輸至少２天；從日本市場供應(yīng)商Ｃ到達(dá)香港基地，空運至少４小時，海運至少２天；從歐盟市場供應(yīng)商Ｄ到達(dá)香港，空運至少７小時，海運至少１０天。EX:以效率為目標(biāo)這兩年，全球電腦市場不景氣，可戴爾卻仍然保持著較高的收益，并且不斷增加在全球市場的份額。其奧秘就在于，它能夠比競爭對手以更短的時間、更少的開支制造出更適合用戶需要的產(chǎn)品。經(jīng)過多年的發(fā)展，戴爾已經(jīng)形成了一整套完整的以效率為目標(biāo)的管理模式。戴爾的核心競爭力戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業(yè)），它非?，F(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應(yīng)鏈。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。服務(wù)外包與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，戴爾供應(yīng)鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客“代理服務(wù)商”——提供服務(wù)和支持采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過度龐大”的后果。不滿競爭對手壓制

戴爾欲親自督戰(zhàn)中國市場戴爾欲撼中國勢力

提起戴爾，人們自然會聯(lián)想到其依靠營銷，一路搏殺竟成為惠普、IBM等IT巨頭最介懷的對手的輝煌戰(zhàn)績。但在中國，戴爾和所有外企一樣，至今無法顛覆由聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商形成的中國勢力，成為一線廠商。盡管2002年，戴爾在中國市場進(jìn)步明顯，但其所占市場份額依然沒有超過5%。如何才能在這個世界第二大PC市場上收獲更多，這也是戴爾正在思考的問題。3月18日，戴爾公司創(chuàng)始人，董事長戴爾繼去年8月之后，再次來到中國視察業(yè)務(wù)。產(chǎn)品擴(kuò)張氣勢洶洶戴爾訪華的目的主要包括兩個方面:其一，敦促中國市場的再增長；其二，考察新業(yè)務(wù)的落地環(huán)境。眾所周知，2002年，業(yè)內(nèi)多次爆出戴爾與合作伙伴翻臉的消息，其重要原因在于，戴爾希望拓展業(yè)務(wù)，從手持設(shè)備到電腦周邊設(shè)備，戴爾都將推出自有品牌的產(chǎn)品。不滿足于中國業(yè)績

戴爾2002年訪華的時候就曾表示，不滿足于現(xiàn)有的成績，一直希望能在中國市場成就像美國和歐洲市場上那樣的傳奇。據(jù)資料顯示，戴爾的亞太中心曾經(jīng)設(shè)想，到2002年，要讓中國業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的10%，占亞太地區(qū)銷售額的50%。戴爾總裁羅林斯在去年訪華的時候也曾經(jīng)提到，到2003年，戴爾中國將躍升前三名的行列。逆勢增長的奇跡

戴爾模式是戴爾給IT產(chǎn)業(yè)講述的成功故事，直銷是這個傳奇的要義。電話和網(wǎng)絡(luò)省略了氣勢磅礴的經(jīng)銷商隊伍，卻占據(jù)了惠普、IBM等行業(yè)巨頭曾經(jīng)長時間盤桓過的市場。依仗這個沖鋒陷陣的撒手锏，成功獲得美國市場第一，歐洲市場第二的成績。尤其是在整體市場慘淡的2001年和2002年，戴爾這個輕騎不僅成功守住了自己的寶座，而且在絕大部分廠商都鬧虧損的情況下，確保了利潤的增長，其運營能力著實讓人不得不刮目相看。戴爾：成長的精神擁抱顧客首先，一定要愿意做事業(yè)，要有想法。但最重要的是傾聽客戶！追本溯源，應(yīng)該說戴爾選擇直銷這一商業(yè)模式就是處于一種親近顧客的本能。憑借直接銷售為顧客提供更好的價值和服務(wù)“白金領(lǐng)導(dǎo)會議”——顧客參與議程的制定，科技人員在介紹技術(shù)發(fā)展走向的同時要咨詢顧客對產(chǎn)品開發(fā)的意見，而會議中戴爾公司人員和顧客與會的比例是一比一。突破管理瓶頸

1993年戴爾請來了曾經(jīng)合作過的拜恩顧問公司，開始了一場脫胎換骨的改革。改革的重點是對管理階層的職責(zé)進(jìn)行一番清楚的劃分，然后重組公司的組織架構(gòu)和職位體系。盡管有少數(shù)經(jīng)理人因此而離開了戴爾，但是這次轉(zhuǎn)變?yōu)楣咀⑷肓诵碌纳?，并且完成了一次企業(yè)文化的蛻變不斷創(chuàng)新

戴爾創(chuàng)業(yè)之初，雖然有一個偉大的商業(yè)模式，但是周圍的競爭對手ＩＢＭ、康柏、蘋果，個個都不是等閑之輩。他必須瞄準(zhǔn)顧客的需要和對手的軟肋不斷地尋找新的機會，開展上門維修和切入服務(wù)器市場。不二過戴爾“絕不二過的總裁”——碰到錯誤即刻修正，絕不重蹈覆轍。１９８９年，當(dāng)時正是美國ＰＣ業(yè)的高速成長期，他們一次吃進(jìn)了大量的２５６Ｋ的內(nèi)存，可是幾乎一夜之間，市面上的內(nèi)存容量突然提高到１ＭＢ。結(jié)果只能是斬倉出貨，血本無歸。這家剛剛創(chuàng)立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分錢的困境。但是也正是這一次教訓(xùn)使得戴爾真正意識到了存貨管理的價值，從此以后它逐漸成為全世界庫存周轉(zhuǎn)最快速的ＰＣ生產(chǎn)商。強勢的競爭力

從戴爾公司的經(jīng)驗來看，其材料庫存量只有5天，當(dāng)其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優(yōu)勢。高物流配送效率戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實的聯(lián)系戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競爭；供應(yīng)商則隨時向戴爾通報自己的產(chǎn)品發(fā)展、價格變化、存量等方面信息。不斷進(jìn)取

“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到兩天?！贝鳡柺侨绾蝿?chuàng)造出這一系列的業(yè)界奇跡的呢成功的關(guān)鍵就在于戴爾公司所創(chuàng)造的供應(yīng)鏈管理模式－－直銷模式。戴爾公司的供應(yīng)鏈管理模式

戴爾公司卻由創(chuàng)立開始就采用了截然不同的經(jīng)營理念：繞過中間的銷售商，以更低廉的價格直接提供產(chǎn)品給顧客。

戴爾直銷模型側(cè)重于縮短訂單的執(zhí)行時間以及減少庫存。前者保證戴爾公司以最快的速度提供顧客所需的產(chǎn)品，從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠度；后者則有效地降低了公司的成本，從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。直銷模型的特點（１）機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)。（２）直接客戶關(guān)系。在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，計算機生產(chǎn)商無法保證零售商和分銷商會優(yōu)先處理客戶對其產(chǎn)品的投訴或者服務(wù)要求。

若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫存管理模式：模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來管理庫存。雙贏如何實現(xiàn)實行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構(gòu)建整個供應(yīng)鏈健康的利潤分配機制。戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。第三利潤源得到深層次的開發(fā)，并真正實現(xiàn)各方的互贏。戴爾計算機公司利用供應(yīng)鏈、直銷模式

獲得企業(yè)優(yōu)勢

1994年戴爾退出了零售市場，此后，戴爾集中精力尋找辦法，擴(kuò)大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。隨后，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。想訂購的顧客只需進(jìn)入網(wǎng)站，按照屏幕上的揭示進(jìn)行即可。1997年底，戴爾以超過同行業(yè)水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商供應(yīng)鏈管理戴爾公司作為一家電腦直銷企業(yè)，它能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，可以說它強大的物流配送起了決定性的作用。從現(xiàn)代管理學(xué)意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！爸变N模型和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整，是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵?！敝变N模式一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個“虛擬”的企業(yè)。DELL具有強大的競爭力

一般情況下，戴爾的物料庫存相當(dāng)于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當(dāng)于4個星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢。”戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。數(shù)字化變革戴爾公司的這一供應(yīng)鏈只不過是順應(yīng)社會對個性化商品而設(shè)置的一種較為獨特的商業(yè)模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應(yīng)商的庫存降到最低的。事實確實如此，戴爾還有一個驚人的秘密。更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整，這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾個人的特質(zhì)也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給自己的屬下，讓他們?nèi)ゲ?/p>