人力資源管理最全講義

湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新觀念問題討論大公司與小公司的區(qū)別何在？好公司與差公司的區(qū)別何在？優(yōu)秀經(jīng)理與一般經(jīng)理區(qū)別又何在？要想影響后三項(xiàng)……必須管好前五項(xiàng)

蓋洛普路徑由此進(jìn)入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實(shí)顧客可持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤增長股票增值2/4/20233X.M.ZhengSEM典型的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)高度重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對于運(yùn)作流程的改進(jìn)也比較重視對客戶戰(zhàn)略（即：目標(biāo)客戶是誰，價(jià)值主張為何）考慮不夠最缺乏意識的是關(guān)于開發(fā)人力資本的戰(zhàn)略“硬”數(shù)據(jù)與“軟”數(shù)據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)品牌忠實(shí)度員工不斷增長的忠實(shí)用戶滯后指標(biāo)前導(dǎo)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)形態(tài)區(qū)分經(jīng)濟(jì)提供物產(chǎn)品商品服務(wù)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)農(nóng)業(yè)工業(yè)服務(wù)體驗(yàn)提供的物質(zhì)可替換的有形的無形的難忘的關(guān)鍵屬性自然的標(biāo)準(zhǔn)化的定制的個(gè)性化的《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》P.13管理理念的變革全面質(zhì)量管理TQM(1980年代前)以生產(chǎn)技術(shù)為中心重組、兼并(1980--1990年代初)以生產(chǎn)流程為中心員工為中心的整合管理(1990年代末)以人為本無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值的來源已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)38%62%38%15%62%85%1.布魯克林學(xué)院2.標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的BaruchLev分析19821992119982模型：SEARS公司的員工-顧客-利潤鏈對公司的態(tài)度員工行為服務(wù)有幫助貨物有價(jià)值顧客滿意度員工保留度對工作的態(tài)度顧客推薦顧客保留度資產(chǎn)回報(bào)經(jīng)營利潤營業(yè)額增長員工態(tài)度增長5單位顧客滿意度增長1.3營業(yè)額增長0.5%驅(qū)動驅(qū)動有吸引力的投資場所有吸引力的購物場所有吸引力的工作場所引言－挑戰(zhàn)CEO:炸掉人力資源管理部!

《財(cái)富》雜志的專欄作家托馬斯·斯圖沃特（ThomasA.Stewart）寫道：“在你的公司中存在著一個(gè)暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克婁巴特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺—譯者注）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個(gè)東西就是你公司中的一個(gè)部門。這個(gè)部門所屬雇員80%的時(shí)間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上。該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少的時(shí)間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出它們對公司的價(jià)值增值所作的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解—然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個(gè)部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價(jià)值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個(gè)部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30%。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你的一個(gè)小小建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”CEO失敗的8大原因缺乏對壞消息的處理能力投機(jī)性太強(qiáng)盲目的擴(kuò)張與多元化缺乏財(cái)務(wù)知識決策的獨(dú)斷和無制約疲勞綜合癥缺乏處理人的能力沒有一個(gè)堅(jiān)貞不渝的團(tuán)隊(duì)關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運(yùn)營的管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時(shí)間杰出企業(yè)上海人全球500強(qiáng)全球1000強(qiáng)集團(tuán)跨國公司中國集團(tuán)公司中國企業(yè)72歲40-50歲30歲11-12歲7-8歲3.5歲

企業(yè)平均壽命成功企業(yè)的人力資源管理特征重視企業(yè)文化的建設(shè)重視員工的滿意度與客戶的忠誠度重視管理溝通重視員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練管理新實(shí)踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代員工被授權(quán)作更多的決策，“金字塔”顛倒組織扁平化工作本身越來越多地以團(tuán)隊(duì)（小組）或過程來組織而不再以特定的職能來組織權(quán)力的基礎(chǔ)發(fā)生了變化管理人員不再“管理”今天的經(jīng)理必須建立承諾王道管理－中國企業(yè)制勝之法寶

王道管理的精髓

－內(nèi)圣外王之思想王道管理的精髓

－內(nèi)圣外王之思想案例分析：福臨汽車配件股份有限公司要求：分組討論積極參與小組競賽啟迪思維人力資源專業(yè)工作者的六點(diǎn)勝任特征品行好參與戰(zhàn)略決策與執(zhí)行懂業(yè)務(wù)知曉人事法規(guī)與政策掌握人事管理技能親和力強(qiáng)、易溝通人力資源開發(fā)與管理運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。概念人力資源演進(jìn)圖：從專業(yè)人員到戰(zhàn)略伙伴人事模式：屬于這一模式的公司只知道雇用員工，為之開工資，而并不關(guān)心是否雇用到高績效的員工，或招募到具有成長潛力的員工。報(bào)酬模式：屬于這一模式的公司能夠采用獎(jiǎng)金、激勵(lì)工資、有意義的等級工資制等諸多措施，對工作效率不同的員工進(jìn)行分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這一類模式已經(jīng)開始把人力視為一種競爭優(yōu)勢的來源，但是它并未能深入挖掘作為一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)的人力資源所能帶來的效益。一致性模式：屬于這一模式的公司，其高級經(jīng)理們雖然視員工為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，但他們并未對詳盡而全面的人力資源的能力進(jìn)行投資，因此，該種人力資源系統(tǒng)未能引起高層管理者的重視。高績效模式：屬于這一模式的公司，其人力資源主管和其他高管人員已將人力資源看作是公司戰(zhàn)略執(zhí)行這一較大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)。公司對這兩個(gè)系統(tǒng)和公司績效之間的關(guān)系進(jìn)行管理并加以評估。良好的人力資源管理的標(biāo)志確立人事相宜的人員配置體系培育以人為本，尊重個(gè)人的企業(yè)文化要有科學(xué)的機(jī)構(gòu)、崗位、編制和職能劃分建立、健全有效的激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和新陳代謝機(jī)制高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本等人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理

日常行政管理或服務(wù)性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理與企業(yè)財(cái)務(wù)績效人力資源管理可以通過對正確的人/方案/實(shí)踐進(jìn)行投資來為組織增加價(jià)值人力資源管理系統(tǒng)與實(shí)踐強(qiáng)化財(cái)務(wù)績效員工滿意度客戶忠誠性客戶滿意度員工忠誠性衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量生產(chǎn)的及時(shí)性情況成本/費(fèi)用的節(jié)省情況財(cái)務(wù)部門成本控制情況執(zhí)行預(yù)算情況最小化組織的稅務(wù)責(zé)任的情況資金的運(yùn)作情況營銷部門完成企業(yè)的銷售目標(biāo)的情況回款情況收集市場信息情況發(fā)展客戶的情況市場占有率衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理部門各種人事制度完備情況（全面、科學(xué)）企業(yè)的人事管理執(zhí)行有關(guān)法規(guī)的情況員工的工作滿意度水平和組織承諾水平員工的缺勤率/員工的離職率工作中的事故率員工抱怨的程度培訓(xùn)工作的有效性如何評估人力資源績效？人力資源成本控制法（雇傭成本、培訓(xùn)成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）人力資源案例研究（指人力資源管理計(jì)劃、政策、或?qū)嵺`的成功個(gè)案）人力資源目標(biāo)管理法（人事變動、缺勤率、工作滿意度、人事預(yù)算、雇員健康等）人力資源利潤中心（顧客導(dǎo)向、質(zhì)量第一與組織績效緊緊相連）人力資源計(jì)分卡（HRSCORECARD）創(chuàng)始人－布里安·貝克（BrianBecker）：紐約州立大學(xué)（位于布法羅市）組織和人力資源教授和系主席。在羅伯特·卡普蘭的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何將人力資源系統(tǒng)滲透到公司整體戰(zhàn)略之中，如何將人力資源結(jié)構(gòu)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)進(jìn)行管理，是該人力資源計(jì)分卡的關(guān)注重心。人力資源戰(zhàn)略性作用應(yīng)該以人力資源結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)為起點(diǎn)，因?yàn)槿肆Y源結(jié)構(gòu)能夠不斷地促進(jìn)和加強(qiáng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，而該人力資源結(jié)構(gòu)必需包括人力資源功能、人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略性員工行為在內(nèi)。設(shè)計(jì)并實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略性人力資源測量系統(tǒng)（即人力資源記分卡），將成為公司用來設(shè)計(jì)并部署更為有效的人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要工具。目標(biāo)與環(huán)境內(nèi)部環(huán)境高層管理者的目標(biāo)和價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)/市場人口價(jià)值觀法律競爭對手人力資源管理活動人力資源部門的作用與經(jīng)營聯(lián)系促成者監(jiān)控者創(chuàng)新者改造者誰負(fù)有責(zé)任？高層管理者業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源管理部門雇員一般目標(biāo)吸引留住激勵(lì)再培訓(xùn)特定目標(biāo)生產(chǎn)力工作環(huán)境的質(zhì)量遵循法律獲得競爭優(yōu)勢工人的靈活性與利潤有關(guān)的生存競爭力成長盈利能力適應(yīng)能力概念人力資源管理的角色總經(jīng)理或總裁負(fù)責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務(wù)，長期性目標(biāo)，創(chuàng)新制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則分析勞動力變化趨勢和有關(guān)問題參與社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報(bào)酬計(jì)劃和實(shí)施策略 招聘或選拔人員填補(bǔ)當(dāng)前空缺向新員工進(jìn)行情況介紹審核安全和事故報(bào)告處理員工的抱怨和申訴實(shí)施員工福利計(jì)劃方案行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的角色側(cè)重點(diǎn)匯報(bào)對象常規(guī)工作職能人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核部門經(jīng)理與人力資源部門的作用人力資源計(jì)劃職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)全球化的挑戰(zhàn)新技術(shù)的挑戰(zhàn)成本抑制的挑戰(zhàn)變化管理的挑戰(zhàn)開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)全球化的挑戰(zhàn)隨著WTO加入，中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。外國企業(yè)人才本地化與在國外中國企業(yè)人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目增強(qiáng)經(jīng)理們對外國文化和工作實(shí)踐的了解？如何調(diào)整薪酬計(jì)劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費(fèi)用相適應(yīng)？這些都是全球化對人力資源管理的影響。新技術(shù)的挑戰(zhàn)新技術(shù)的挑戰(zhàn)主要指計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步所帶來的人力資源管理的挑戰(zhàn)。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時(shí)也使工作崗位發(fā)生了變化。要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的角色，承擔(dān)新的責(zé)任。同時(shí)，要求公司人力資源部建立人力資源信息系統(tǒng)（HumanResourcesInformationSystem,HRIS）。HRIS不僅提供現(xiàn)時(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，更重要的應(yīng)用于控制溝通和決策的目的。其應(yīng)用范圍已擴(kuò)大到諸如編制報(bào)告、預(yù)測人力資源需求、戰(zhàn)略計(jì)劃、職業(yè)生涯和晉升計(jì)劃，以及評估人力資源政策及實(shí)踐等領(lǐng)域。成本抑制的挑戰(zhàn)全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭是非常重要的，其關(guān)鍵的問題仍然是人力資源的激勵(lì)與溝通問題。對于現(xiàn)代組織來說，特別是服務(wù)和知識密集型公司，組織試著研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包，員工租賃以及提高生產(chǎn)率，這些都直接影響人力資源政策和實(shí)踐。變化管理的挑戰(zhàn)為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化?？墒?，有些變化是反應(yīng)性的，即組織的績效受到外部因素的影響而產(chǎn)生的結(jié)果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。韋爾奇認(rèn)為通用電氣公司的業(yè)績已經(jīng)相當(dāng)了不起，但仍需要變化。他的目標(biāo)在公司內(nèi)部各部門之間培育更好的合作，以形成“無邊界狀態(tài)（Boundarylessness）?！比绾稳ス芾碜兓鸢甘牵哼\(yùn)用人力資源來管理變化。成功的變化不是天上掉下來的。變化失敗的主要原因從根本上歸結(jié)為人力資源的問題。最主要原因如下：缺乏緊迫感。沒有設(shè)立強(qiáng)有力的聯(lián)盟去指導(dǎo)這種努力。領(lǐng)導(dǎo)者缺乏先見之明。領(lǐng)導(dǎo)者缺乏溝通的眼光。沒有消除變化的心理障礙。沒有系統(tǒng)化地計(jì)劃。高興得太早。公司文化沒有瞄住變化。為了管理變化，所有管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)人力資源管理的核心是把人當(dāng)成一種活的資源來加以開發(fā)與利用。因此，組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。人力資本，對一個(gè)組織來說是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的個(gè)人的知識、技巧和能力的總價(jià)值。盡管并沒有在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上反映出來，但對一個(gè)組織的績效而言，卻是十分重要的因素?；萜展镜目偛镁S斯·普萊特認(rèn)為：“21世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力去開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織”。由于人力資本是無形的，無從捉摸的，為員工個(gè)人所有，而不是組織所有。所以如何建立管理開發(fā)人力資本對人力資源管理者來說是極大的挑戰(zhàn)。開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)一人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的怎樣？如何最好地應(yīng)用人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)？如何幫助管理層及時(shí)獲取各種各樣的員工信息？如何應(yīng)對業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工對改進(jìn)服務(wù)的要求？如何管理員工現(xiàn)有的知識？開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)二如何設(shè)計(jì)適應(yīng)力強(qiáng)、可以應(yīng)對變化的組織？如何幫助組織及其內(nèi)部人員的學(xué)習(xí)？如何形成公司的價(jià)值觀，在短期內(nèi)是投資者獲利，在遠(yuǎn)期內(nèi)使客戶和員工受益？如何形成公司的文化，對員工和客戶的關(guān)系產(chǎn)生極積的影響？用什么指標(biāo)衡量人力資源管理是否成功？人力資源管理挑戰(zhàn)的對策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程之中，還通過制度和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的職能部門來看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。根據(jù)顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。人力資源管理職能的顧客導(dǎo)向觀戰(zhàn)略伙伴變革推動者人事管理專家員工激勵(lì)者人力資源管理挑戰(zhàn)的對策二：程序未來/戰(zhàn)略現(xiàn)在/操作人重新定位人力資源管理者的角色戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略的制定輔助戰(zhàn)略的執(zhí)行人力資源的服務(wù)與戰(zhàn)略保持一直組織的診斷

變革推動者幫助組織的變革:確定問題、建立信任、解決問題、制定行動計(jì)劃理解變革的過程及其影響，并確保其發(fā)生人事管理專家開發(fā)人力資源管理程序提供良好、節(jié)約的行政人事服務(wù)貫徹有效的人事管理制度，降低人力資源運(yùn)行成本員工激勵(lì)者考慮日長工作中員工的問題、擔(dān)心和需求與員工更多的溝通，并鼓勵(lì)業(yè)務(wù)經(jīng)理與員工的溝通傾聽和回應(yīng)員工，并為員工提供必要的資源現(xiàn)在未來

人程序傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價(jià)以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。在上述的每一個(gè)領(lǐng)域中又分別有一位監(jiān)督主管者向人力資源經(jīng)理匯報(bào)工作而這位人力資源管理經(jīng)理常常又向負(fù)責(zé)行政人事管理的副總裁匯報(bào)工作。現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)真正從戰(zhàn)略上對企業(yè)作貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分（直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作）。因此，人力資源管理職能的內(nèi)部結(jié)構(gòu)就必須重新安排。新結(jié)構(gòu)通過專業(yè)化改善了服務(wù)的提供。人力資源管理職能的有效性得到了提高。人力資源管理挑戰(zhàn)的對策三：通過結(jié)構(gòu)重組改善人力資源管理職能的有效性傳統(tǒng)的人力資源管理組織特征新人力資源管理組織結(jié)構(gòu)人力資源管理的新模式商業(yè)運(yùn)行模式滿意的客戶客戶經(jīng)理為客戶提供公司的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶需求研發(fā)中心提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)了解終端用戶的需求人力資源管理模式滿意的業(yè)務(wù)經(jīng)理

部門的人力資源部人力資源管理的產(chǎn)品和服務(wù)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要人力資源部的平臺專家為人力資源管理提供最新的產(chǎn)品和服務(wù)了解員工的需求識人(perception)

留人(preservation)

選人(pick)

育人(professional)人力資源管理5P模型圖

用人(placement)如何識人?

現(xiàn)代企業(yè)人力資源使用與開發(fā)的前提心理的奧秘人心難測嗎？測謊儀？經(jīng)理、心理與管理皮格瑪麗翁效應(yīng)你從右邊的圖中第一眼看到的是什么？知覺為什么很重要？我們的行為基于的是我們對現(xiàn)實(shí)的知覺（或我們認(rèn)為“看”到的現(xiàn)實(shí)，而不是現(xiàn)實(shí)本身。這個(gè)世界是我們知覺到的世界，這對行為是十分重要的。同是一個(gè)人，為什么你看到的就是妙齡少女，而他看到的則是老巫婆？認(rèn)知心理分析與HRM知覺特征裁判的爭執(zhí)貧困子弟與富家子弟差異

對象與背景原理是少婦還是花瓶？結(jié)論：換位思考心理雙關(guān)圖認(rèn)知心理分析與HRM偏見第一印象：是罪犯還是科學(xué)家？暈輪效應(yīng)：只見樹木不見森林定型（思維定勢）：公安局長的性別？認(rèn)知心理分析與HRM態(tài)度是一種框架，“有色眼鏡”。態(tài)度結(jié)構(gòu)：認(rèn)知因素、情感因素、意向因素。態(tài)度改變?nèi)A段：服從、同化、內(nèi)化。個(gè)性心理分析與HRM性格差異與管理孔子：庸人、士人、君子、賢人、圣人。恩格斯：人的性格不僅表現(xiàn)在他做什么，而且表現(xiàn)在他怎么做。個(gè)性心理分析與HRMA型性格特征：急性格的人。性急、做事匆匆忙忙，易焦急；好勝，易發(fā)火，經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，追求工作數(shù)量，他們的行為更易于預(yù)測。B型性格特征：輕松的人。不大過分追求業(yè)績，追求工作質(zhì)量；性格開朗，注意休閑與放松，有創(chuàng)造性。個(gè)性心理分析與HRM自測：你是A型性格嗎？注意心理健康個(gè)性心理分析與HRM氣質(zhì)的含義：氣質(zhì)主要指人的心理活動和動作的速度、強(qiáng)度、穩(wěn)定性、靈活性和指向性等動力方面特征的表現(xiàn)，也就是神經(jīng)過程基本特征在行為上的表現(xiàn)，使人的行為具有這樣、那樣的獨(dú)特風(fēng)格。江山易改，稟性難移個(gè)性心理分析與HRM個(gè)性心理分析與HRM個(gè)性心理分析與HRM氣質(zhì)與管理氣質(zhì)與職業(yè)氣質(zhì)互補(bǔ)氣質(zhì)自測？識人秘法遠(yuǎn)使之而觀其忠——派他到遠(yuǎn)處去任職，以觀察其忠誠。近使之而觀其敬——讓他在身邊任職，以觀其敬慎。煩使之而觀其能——派他做煩雜之事，以觀察其能力。卒然問焉而觀其知——突然問他問題，以觀察其機(jī)智。急與之期而觀其信——倉促約定會見的時(shí)間，以觀察其信用。委之以財(cái)以觀其仁——托付他大筆財(cái)富，以觀察他是否為仁人君子。告之以危而觀其節(jié)——告訴他情況危急，以觀察他的節(jié)操。醉之以酒而觀其則——故意灌醉他，以觀察其本性。雜之以處而觀其色——與眾人雜處中，觀察其為處事的態(tài)度。如何選人用人?

對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析是分析而不是羅列：將工作分解為幾個(gè)重要的組成部分，審查后將其重新進(jìn)行組合。決不是任務(wù)的簡單列舉和羅列。針對的是工作而不是人：工作分析并不關(guān)心任職者的任何情況，它只關(guān)心職位。目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因?yàn)樗ǔＷ盍私馇闆r。以當(dāng)前工作為依據(jù)：工作分析的任務(wù)是為了獲取某一特定時(shí)間內(nèi)的職位的情況。職位說明書不能含糊不清。事實(shí)而不是判斷：工作分析人員的任務(wù)是盡可能地傳遞事實(shí)資料。判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。工作分析的原則工作分析程序準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析的工具——職務(wù)說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明 任職資格說明最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。一般能力興趣愛好個(gè)性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性職業(yè)病 工作時(shí)間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作分析的工具——職務(wù)說明書工作分析與職務(wù)說明對事不對人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)職務(wù)說明書——示例崗位評價(jià)在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估中心是“事”而非人。是對企業(yè)各類崗位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量的過程。是對性質(zhì)相同崗位的評判。誰來評？關(guān)鍵人員（不超過10人：評價(jià)專家、定編定崗人員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員）特點(diǎn)：集體評價(jià)，職位比較，確定等級如何提高評估效度程序評估組等級標(biāo)準(zhǔn)（點(diǎn)數(shù)、權(quán)術(shù)）搜集資料討論平衡職位描述典型試評（小范圍）正式評定確認(rèn)因素點(diǎn)值并填制表格審定通過（自審、負(fù)責(zé)人審定）建立職位職等圖表職位評估的一般實(shí)踐程序

責(zé)任大小職位越高，責(zé)任越大，組織影響力越大，影響程度越深，由此對企業(yè)戰(zhàn)略決策有直接影響，它決定企業(yè)的命運(yùn)和發(fā)展。職責(zé)范圍范圍越廣，受控程度越小，獨(dú)立性越大，溝通力越強(qiáng)，信譽(yù)越高，它決定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。工作復(fù)雜程度復(fù)雜難度越大，知識經(jīng)驗(yàn)要求越高，對企業(yè)生產(chǎn)和管理有直接影響。

典型要素評估工具與方法

評分法（點(diǎn)數(shù)法）－確定職位評價(jià)的主要因素職位復(fù)雜性=知識、技能、教育、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)職位責(zé)任=設(shè)備責(zé)任、下屬責(zé)任、上級責(zé)任、人財(cái)物責(zé)任勞動強(qiáng)度與環(huán)境=體力、姿勢、環(huán)境、溫度等工作緊張、困難程度=精神、注意力、單調(diào)性采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素按預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)對職位各因素逐一評估求得點(diǎn)數(shù)加權(quán)（根據(jù)因素重要性性賦予權(quán)數(shù)）求和得到職位總點(diǎn)數(shù)

典型要素評估工具與方法為了將企業(yè)相近級別的職位歸入一定等級，可根據(jù)職位評定的總點(diǎn)數(shù)分為若干區(qū)間A級800以下B級801-900C級901-1000D級1001-1100E級1201-1300F級1301-1400G級1401-1500H級J級K級L級職位評價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)人力資源規(guī)劃一個(gè)國家或組織科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面）并使組織和個(gè)體得到長期利益的過程。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1.

晉升計(jì)劃：晉升比率、平均年資、

晉升時(shí)間2.

補(bǔ)充計(jì)劃3.

培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃4.

配備計(jì)劃5.

職業(yè)計(jì)劃三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃（中長期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系人力資源規(guī)劃的過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間勞動力短缺加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策示例

目標(biāo)

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)

政策

重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層

方案

加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；

在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜；

對現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。

方案評價(jià)（兩年以后進(jìn)行）

評價(jià)的主要問題：

我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？

新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？

是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)？招聘的程序招聘的途徑選拔的方法人力資源招聘與選拔招聘與錄用程序設(shè)計(jì)招聘信息發(fā)布填寫申請表，初步篩選筆試面試（第一次、第二次……）其他測試錄用決策通知錄取者和落選者劣勢內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，利于召到一流人才