人力資源管理最全講義

湖南大學經濟管理學院現代企業(yè)人力資源管理新觀念問題討論大公司與小公司的區(qū)別何在？好公司與差公司的區(qū)別何在？優(yōu)秀經理與一般經理區(qū)別又何在？要想影響后三項……必須管好前五項

蓋洛普路徑由此進入發(fā)現優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經理敬業(yè)員工忠實顧客可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值2/4/20233X.M.ZhengSEM典型的執(zhí)行管理團隊高度重視財務戰(zhàn)略對于運作流程的改進也比較重視對客戶戰(zhàn)略（即：目標客戶是誰，價值主張為何）考慮不夠最缺乏意識的是關于開發(fā)人力資本的戰(zhàn)略“硬”數據與“軟”數據企業(yè)財務指標品牌忠實度員工不斷增長的忠實用戶滯后指標前導指標經濟形態(tài)區(qū)分經濟提供物產品商品服務體驗經濟農業(yè)工業(yè)服務體驗提供的物質可替換的有形的無形的難忘的關鍵屬性自然的標準化的定制的個性化的《體驗經濟》P.13管理理念的變革全面質量管理TQM(1980年代前)以生產技術為中心重組、兼并(1980--1990年代初)以生產流程為中心員工為中心的整合管理(1990年代末)以人為本無形資產創(chuàng)造價值價值的來源已從有形資產轉化為無形資產

無形資產有形資產38%62%38%15%62%85%1.布魯克林學院2.標準普爾500公司的BaruchLev分析19821992119982模型：SEARS公司的員工-顧客-利潤鏈對公司的態(tài)度員工行為服務有幫助貨物有價值顧客滿意度員工保留度對工作的態(tài)度顧客推薦顧客保留度資產回報經營利潤營業(yè)額增長員工態(tài)度增長5單位顧客滿意度增長1.3營業(yè)額增長0.5%驅動驅動有吸引力的投資場所有吸引力的購物場所有吸引力的工作場所引言－挑戰(zhàn)CEO:炸掉人力資源管理部!

《財富》雜志的專欄作家托馬斯·斯圖沃特（ThomasA.Stewart）寫道：“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克婁巴特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺—譯者注）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80%的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述出它們對公司的價值增值所作的具體貢獻是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解—然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30%。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”CEO失敗的8大原因缺乏對壞消息的處理能力投機性太強盲目的擴張與多元化缺乏財務知識決策的獨斷和無制約疲勞綜合癥缺乏處理人的能力沒有一個堅貞不渝的團隊關注生產環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產運營的管理強調以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)上海人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)72歲40-50歲30歲11-12歲7-8歲3.5歲

企業(yè)平均壽命成功企業(yè)的人力資源管理特征重視企業(yè)文化的建設重視員工的滿意度與客戶的忠誠度重視管理溝通重視員工職業(yè)發(fā)展計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練管理新實踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代員工被授權作更多的決策，“金字塔”顛倒組織扁平化工作本身越來越多地以團隊（小組）或過程來組織而不再以特定的職能來組織權力的基礎發(fā)生了變化管理人員不再“管理”今天的經理必須建立承諾王道管理－中國企業(yè)制勝之法寶

王道管理的精髓

－內圣外王之思想王道管理的精髓

－內圣外王之思想案例分析：福臨汽車配件股份有限公司要求：分組討論積極參與小組競賽啟迪思維人力資源專業(yè)工作者的六點勝任特征品行好參與戰(zhàn)略決策與執(zhí)行懂業(yè)務知曉人事法規(guī)與政策掌握人事管理技能親和力強、易溝通人力資源開發(fā)與管理運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。概念人力資源演進圖：從專業(yè)人員到戰(zhàn)略伙伴人事模式：屬于這一模式的公司只知道雇用員工，為之開工資，而并不關心是否雇用到高績效的員工，或招募到具有成長潛力的員工。報酬模式：屬于這一模式的公司能夠采用獎金、激勵工資、有意義的等級工資制等諸多措施，對工作效率不同的員工進行分別進行獎勵。這一類模式已經開始把人力視為一種競爭優(yōu)勢的來源，但是它并未能深入挖掘作為一種戰(zhàn)略性資產的人力資源所能帶來的效益。一致性模式：屬于這一模式的公司，其高級經理們雖然視員工為戰(zhàn)略性資產，但他們并未對詳盡而全面的人力資源的能力進行投資，因此，該種人力資源系統(tǒng)未能引起高層管理者的重視。高績效模式：屬于這一模式的公司，其人力資源主管和其他高管人員已將人力資源看作是公司戰(zhàn)略執(zhí)行這一較大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。公司對這兩個系統(tǒng)和公司績效之間的關系進行管理并加以評估。良好的人力資源管理的標志確立人事相宜的人員配置體系培育以人為本，尊重個人的企業(yè)文化要有科學的機構、崗位、編制和職能劃分建立、健全有效的激勵機制、監(jiān)督機制和新陳代謝機制高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本等人力資源管理工作層次的轉變戰(zhàn)略管理職能管理

日常行政管理或服務性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務性管理轉變人力資源管理與企業(yè)財務績效人力資源管理可以通過對正確的人/方案/實踐進行投資來為組織增加價值人力資源管理系統(tǒng)與實踐強化財務績效員工滿意度客戶忠誠性客戶滿意度員工忠誠性衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻的標準生產部門生產的產品的數量生產的產品的質量生產的及時性情況成本/費用的節(jié)省情況財務部門成本控制情況執(zhí)行預算情況最小化組織的稅務責任的情況資金的運作情況營銷部門完成企業(yè)的銷售目標的情況回款情況收集市場信息情況發(fā)展客戶的情況市場占有率衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻的標準人力資源管理部門各種人事制度完備情況（全面、科學）企業(yè)的人事管理執(zhí)行有關法規(guī)的情況員工的工作滿意度水平和組織承諾水平員工的缺勤率/員工的離職率工作中的事故率員工抱怨的程度培訓工作的有效性如何評估人力資源績效？人力資源成本控制法（雇傭成本、培訓成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）人力資源案例研究（指人力資源管理計劃、政策、或實踐的成功個案）人力資源目標管理法（人事變動、缺勤率、工作滿意度、人事預算、雇員健康等）人力資源利潤中心（顧客導向、質量第一與組織績效緊緊相連）人力資源計分卡（HRSCORECARD）創(chuàng)始人－布里安·貝克（BrianBecker）：紐約州立大學（位于布法羅市）組織和人力資源教授和系主席。在羅伯特·卡普蘭的平衡計分卡的基礎上發(fā)展起來的。如何將人力資源系統(tǒng)滲透到公司整體戰(zhàn)略之中，如何將人力資源結構作為一項戰(zhàn)略性資產進行管理，是該人力資源計分卡的關注重心。人力資源戰(zhàn)略性作用應該以人力資源結構的設計為起點，因為人力資源結構能夠不斷地促進和加強公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，而該人力資源結構必需包括人力資源功能、人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略性員工行為在內。設計并實施一個戰(zhàn)略性人力資源測量系統(tǒng)（即人力資源記分卡），將成為公司用來設計并部署更為有效的人力資源戰(zhàn)略的一個重要工具。目標與環(huán)境內部環(huán)境高層管理者的目標和價值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化技術結構規(guī)模外部環(huán)境經濟/市場人口價值觀法律競爭對手人力資源管理活動人力資源部門的作用與經營聯系促成者監(jiān)控者創(chuàng)新者改造者誰負有責任？高層管理者業(yè)務經理人力資源管理部門雇員一般目標吸引留住激勵再培訓特定目標生產力工作環(huán)境的質量遵循法律獲得競爭優(yōu)勢工人的靈活性與利潤有關的生存競爭力成長盈利能力適應能力概念人力資源管理的角色總經理或總裁負責企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務，長期性目標，創(chuàng)新制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則分析勞動力變化趨勢和有關問題參與社區(qū)經濟發(fā)展協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報酬計劃和實施策略 招聘或選拔人員填補當前空缺向新員工進行情況介紹審核安全和事故報告處理員工的抱怨和申訴實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經營性的角色側重點匯報對象常規(guī)工作職能人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調查 工作分析的組織協(xié)調根據部門主管提供的信息寫出工作說明說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā)人力資源部門的工作部門經理的工作招聘與錄用工作分析考核部門經理與人力資源部門的作用人力資源計劃職能根據公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數量決定公司要提供給員工的福利和服務準備培訓材料和定向文件根據公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經理協(xié)商人力資源部門的工作部門經理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理部門經理與人力資源部門的作用職能營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經理的工作勞動關系 員工保險與安全部門經理與人力資源部門的作用職能人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)全球化的挑戰(zhàn)新技術的挑戰(zhàn)成本抑制的挑戰(zhàn)變化管理的挑戰(zhàn)開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)全球化的挑戰(zhàn)隨著WTO加入，中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是嚴峻的。外國企業(yè)人才本地化與在國外中國企業(yè)人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經理？如何設計培訓項目增強經理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。新技術的挑戰(zhàn)新技術的挑戰(zhàn)主要指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰(zhàn)。新技術使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變化。要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。同時，要求公司人力資源部建立人力資源信息系統(tǒng)（HumanResourcesInformationSystem,HRIS）。HRIS不僅提供現時和準確的數據，更重要的應用于控制溝通和決策的目的。其應用范圍已擴大到諸如編制報告、預測人力資源需求、戰(zhàn)略計劃、職業(yè)生涯和晉升計劃，以及評估人力資源政策及實踐等領域。成本抑制的挑戰(zhàn)全面質量管理與業(yè)務流程再造對于提高組織競爭是非常重要的，其關鍵的問題仍然是人力資源的激勵與溝通問題。對于現代組織來說，特別是服務和知識密集型公司，組織試著研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包，員工租賃以及提高生產率，這些都直接影響人力資源政策和實踐。變化管理的挑戰(zhàn)為了適應環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化?？墒?，有些變化是反應性的，即組織的績效受到外部因素的影響而產生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。韋爾奇認為通用電氣公司的業(yè)績已經相當了不起，但仍需要變化。他的目標在公司內部各部門之間培育更好的合作，以形成“無邊界狀態(tài)（Boundarylessness）?！比绾稳ス芾碜兓鸢甘牵哼\用人力資源來管理變化。成功的變化不是天上掉下來的。變化失敗的主要原因從根本上歸結為人力資源的問題。最主要原因如下：缺乏緊迫感。沒有設立強有力的聯盟去指導這種努力。領導者缺乏先見之明。領導者缺乏溝通的眼光。沒有消除變化的心理障礙。沒有系統(tǒng)化地計劃。高興得太早。公司文化沒有瞄住變化。為了管理變化，所有管理者，尤其是人力資源經理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發(fā)與利用。因此，組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。人力資本，對一個組織來說是具有經濟價值的個人的知識、技巧和能力的總價值。盡管并沒有在公司的資產負債表上反映出來，但對一個組織的績效而言，卻是十分重要的因素?；萜展镜目偛镁S斯·普萊特認為：“21世紀的成功企業(yè)，將是那些盡力去開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織”。由于人力資本是無形的，無從捉摸的，為員工個人所有，而不是組織所有。所以如何建立管理開發(fā)人力資本對人力資源管理者來說是極大的挑戰(zhàn)。開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)一人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合的怎樣？如何最好地應用人力資源的產品和服務？如何幫助管理層及時獲取各種各樣的員工信息？如何應對業(yè)務經理和員工對改進服務的要求？如何管理員工現有的知識？開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)二如何設計適應力強、可以應對變化的組織？如何幫助組織及其內部人員的學習？如何形成公司的價值觀，在短期內是投資者獲利，在遠期內使客戶和員工受益？如何形成公司的文化，對員工和客戶的關系產生極積的影響？用什么指標衡量人力資源管理是否成功？人力資源管理挑戰(zhàn)的對策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能人力資源管理已經被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程之中，還通過制度和調整人力資源管理計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執(zhí)行該職能。根據顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業(yè)務內容。人力資源管理職能的顧客導向觀戰(zhàn)略伙伴變革推動者人事管理專家員工激勵者人力資源管理挑戰(zhàn)的對策二：程序未來/戰(zhàn)略現在/操作人重新定位人力資源管理者的角色戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略的制定輔助戰(zhàn)略的執(zhí)行人力資源的服務與戰(zhàn)略保持一直組織的診斷

變革推動者幫助組織的變革:確定問題、建立信任、解決問題、制定行動計劃理解變革的過程及其影響，并確保其發(fā)生人事管理專家開發(fā)人力資源管理程序提供良好、節(jié)約的行政人事服務貫徹有效的人事管理制度，降低人力資源運行成本員工激勵者考慮日長工作中員工的問題、擔心和需求與員工更多的溝通，并鼓勵業(yè)務經理與員工的溝通傾聽和回應員工，并為員工提供必要的資源現在未來

人程序傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。在上述的每一個領域中又分別有一位監(jiān)督主管者向人力資源經理匯報工作而這位人力資源管理經理常常又向負責行政人事管理的副總裁匯報工作?，F代人力資源管理已經真正從戰(zhàn)略上對企業(yè)作貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分（直接向首席執(zhí)行官匯報工作）。因此，人力資源管理職能的內部結構就必須重新安排。新結構通過專業(yè)化改善了服務的提供。人力資源管理職能的有效性得到了提高。人力資源管理挑戰(zhàn)的對策三：通過結構重組改善人力資源管理職能的有效性傳統(tǒng)的人力資源管理組織特征新人力資源管理組織結構人力資源管理的新模式商業(yè)運行模式滿意的客戶客戶經理為客戶提供公司的產品和服務，滿足客戶需求研發(fā)中心提供一流的產品和服務了解終端用戶的需求人力資源管理模式滿意的業(yè)務經理

部門的人力資源部人力資源管理的產品和服務滿足業(yè)務發(fā)展的需要人力資源部的平臺專家為人力資源管理提供最新的產品和服務了解員工的需求識人(perception)

留人(preservation)

選人(pick)

育人(professional)人力資源管理5P模型圖

用人(placement)如何識人?

現代企業(yè)人力資源使用與開發(fā)的前提心理的奧秘人心難測嗎？測謊儀？經理、心理與管理皮格瑪麗翁效應你從右邊的圖中第一眼看到的是什么？知覺為什么很重要？我們的行為基于的是我們對現實的知覺（或我們認為“看”到的現實，而不是現實本身。這個世界是我們知覺到的世界，這對行為是十分重要的。同是一個人，為什么你看到的就是妙齡少女，而他看到的則是老巫婆？認知心理分析與HRM知覺特征裁判的爭執(zhí)貧困子弟與富家子弟差異

對象與背景原理是少婦還是花瓶？結論：換位思考心理雙關圖認知心理分析與HRM偏見第一印象：是罪犯還是科學家？暈輪效應：只見樹木不見森林定型（思維定勢）：公安局長的性別？認知心理分析與HRM態(tài)度是一種框架，“有色眼鏡”。態(tài)度結構：認知因素、情感因素、意向因素。態(tài)度改變三階段：服從、同化、內化。個性心理分析與HRM性格差異與管理孔子：庸人、士人、君子、賢人、圣人。恩格斯：人的性格不僅表現在他做什么，而且表現在他怎么做。個性心理分析與HRMA型性格特征：急性格的人。性急、做事匆匆忙忙，易焦急；好勝，易發(fā)火，經常處于緊張狀態(tài)，追求工作數量，他們的行為更易于預測。B型性格特征：輕松的人。不大過分追求業(yè)績，追求工作質量；性格開朗，注意休閑與放松，有創(chuàng)造性。個性心理分析與HRM自測：你是A型性格嗎？注意心理健康個性心理分析與HRM氣質的含義：氣質主要指人的心理活動和動作的速度、強度、穩(wěn)定性、靈活性和指向性等動力方面特征的表現，也就是神經過程基本特征在行為上的表現，使人的行為具有這樣、那樣的獨特風格。江山易改，稟性難移個性心理分析與HRM個性心理分析與HRM個性心理分析與HRM氣質與管理氣質與職業(yè)氣質互補氣質自測？識人秘法遠使之而觀其忠——派他到遠處去任職，以觀察其忠誠。近使之而觀其敬——讓他在身邊任職，以觀其敬慎。煩使之而觀其能——派他做煩雜之事，以觀察其能力。卒然問焉而觀其知——突然問他問題，以觀察其機智。急與之期而觀其信——倉促約定會見的時間，以觀察其信用。委之以財以觀其仁——托付他大筆財富，以觀察他是否為仁人君子。告之以危而觀其節(jié)——告訴他情況危急，以觀察他的節(jié)操。醉之以酒而觀其則——故意灌醉他，以觀察其本性。雜之以處而觀其色——與眾人雜處中，觀察其為處事的態(tài)度。如何選人用人?

對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析是分析而不是羅列：將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。決不是任務的簡單列舉和羅列。針對的是工作而不是人：工作分析并不關心任職者的任何情況，它只關心職位。目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。以當前工作為依據：工作分析的任務是為了獲取某一特定時間內的職位的情況。職位說明書不能含糊不清。事實而不是判斷：工作分析人員的任務是盡可能地傳遞事實資料。判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。工作分析的原則工作分析程序準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調查階段編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；廣泛收集有關資料、數據；對重點內容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素完成階段根據規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析的工具——職務說明書基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。工作人員運用設備和信息說明 任職資格說明最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作分析的工具——職務說明書工作分析與職務說明對事不對人盡可能具體，可操作表述準確剔除廢話任職資格與崗位責任對應職務說明書——示例崗位評價在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估中心是“事”而非人。是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。是對性質相同崗位的評判。誰來評？關鍵人員（不超過10人：評價專家、定編定崗人員、業(yè)務經理、業(yè)務員）特點：集體評價，職位比較，確定等級如何提高評估效度程序評估組等級標準（點數、權術）搜集資料討論平衡職位描述典型試評（小范圍）正式評定確認因素點值并填制表格審定通過（自審、負責人審定）建立職位職等圖表職位評估的一般實踐程序

責任大小職位越高，責任越大，組織影響力越大，影響程度越深，由此對企業(yè)戰(zhàn)略決策有直接影響，它決定企業(yè)的命運和發(fā)展。職責范圍范圍越廣，受控程度越小，獨立性越大，溝通力越強，信譽越高，它決定企業(yè)的經營目標。工作復雜程度復雜難度越大，知識經驗要求越高，對企業(yè)生產和管理有直接影響。

典型要素評估工具與方法

評分法（點數法）－確定職位評價的主要因素職位復雜性=知識、技能、教育、訓練、經驗職位責任=設備責任、下屬責任、上級責任、人財物責任勞動強度與環(huán)境=體力、姿勢、環(huán)境、溫度等工作緊張、困難程度=精神、注意力、單調性采用一定點數（分值）表示每一因素按預先設計的標準對職位各因素逐一評估求得點數加權（根據因素重要性性賦予權數）求和得到職位總點數

典型要素評估工具與方法為了將企業(yè)相近級別的職位歸入一定等級，可根據職位評定的總點數分為若干區(qū)間A級800以下B級801-900C級901-1000D級1001-1100E級1201-1300F級1301-1400G級1401-1500H級J級K級L級職位評價指標與標準人力資源規(guī)劃一個國家或組織科學地預測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面）并使組織和個體得到長期利益的過程。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內容1.

晉升計劃：晉升比率、平均年資、

晉升時間2.

補充計劃3.

培訓開發(fā)計劃4.

配備計劃5.

職業(yè)計劃三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系人力資源規(guī)劃的過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓晉升工作再設計借調執(zhí)行反饋影響供給因素現有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策示例

目標

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內

政策

重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層

方案

加強對現任管理干部的高級管理培訓；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；

在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜；

對現任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現任管理崗位。

方案評價（兩年以后進行）

評價的主要問題：

我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺

多大比例的現任管理干部參加了高級管理培訓？參加這種培訓的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓？

新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經退出了原任管理崗位？他們是否已經得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關系？

是否應推遲或改變原來的目標？招聘的程序招聘的途徑選拔的方法人力資源招聘與選拔招聘與錄用程序設計招聘信息發(fā)布填寫申請表，初步篩選筆試面試（第一次、第二次……）其他測試錄用決策通知錄取者和落選者劣勢內部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才