管理學(xué)決策(第四章)

第四

章決策通過對本章的學(xué)習(xí)，了解決策在整個(gè)管理過程中的重要性，了解決策的概念、特征和作用，掌握決策的程序和類型以及方法，嘗試在不同的環(huán)境條件下學(xué)會做出決策。

一、決策概念狹義：決策的最直觀的含義就是從若干個(gè)可供選擇行動(dòng)的方案中作出抉擇。

廣義：決策是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，并從中選出合理方案的過程。因此決策是一個(gè)過程，而不是僅體現(xiàn)在方案的抉擇上。第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)掌握科學(xué)的決策含義，需明確以下幾點(diǎn)：1.決策是行為的前提和基礎(chǔ)。2.決策要有明確的目標(biāo)。3.決策是一種多方案的選擇。4.決策的目的是為取得優(yōu)化效應(yīng)。5.決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、分析判斷的過程。要點(diǎn)：決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)過程局側(cè)的目的是解決問題西南航空公司的成功管理決策n

赫布·凱萊赫是西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對號入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會徑直走向機(jī)艙前的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。n

正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)訂座位和不設(shè)立頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷。”他很早就決定以極大地強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會以1-2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場，要進(jìn)就是10-12個(gè)航班”。凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美圓。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85%的航班每15或不到15分鐘就有一班（其他航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中飛行的時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的飛行時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。

二、決策的原則滿意而不是最優(yōu)三、決策的依據(jù)適量的信息第二節(jié)決策的類型一、從決策影響的時(shí)間看：

長期決策又戰(zhàn)略決策：方向長遠(yuǎn)性、全局性

短期決策又戰(zhàn)術(shù)決策：手段二、從決策的重要性：戰(zhàn)略決策

長期性、方向性戰(zhàn)術(shù)決策

管理決策業(yè)務(wù)決策

執(zhí)行決策三、從決策的主體集體決策個(gè)人決策四、從決策的起點(diǎn)初始決策追蹤決策五、從決策所涉及的問題程序化決策非程序化決策六、從環(huán)境因素的可控程度確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策第三節(jié)決策的理論一、古典決策理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)二、行為決策理論：“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則三、當(dāng)代決策理論：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程案例：某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場，而綜合市場中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期向上反映不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。

第四節(jié)決策的過程一、決策的過程（一）識別機(jī)會、把握住問題的要害（二）明確決策的目標(biāo)（三）找到可能行動(dòng)的方案（四）對諸備選方案進(jìn)行綜合評估（五）選擇一個(gè)方案（六）選擇實(shí)施戰(zhàn)略（七）對于付諸實(shí)施的抉擇進(jìn)行評價(jià)

定義問題明確目標(biāo)可行方案1可行方案n可行方案2預(yù)期結(jié)果預(yù)期結(jié)果預(yù)期結(jié)果方案評估及選擇方案實(shí)施信息反饋

決策的過程案例分析：該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來分析，該決策反映出以下幾個(gè)問題：

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒能認(rèn)真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對該地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價(jià)。

二、有效決策的基本要素彼得·德魯克：有效決策必須具備五個(gè)要素：1.卓有成效的決策者必須思想明確。2.有效的決策者必須對決策所要達(dá)到的目的有十分明確的說明。1965年11月《紐約時(shí)報(bào)》。3.有效的決策者必須反復(fù)推敲什么是“對的”，解決問題的方案必須滿足哪些條件？（斯?。┳毅懀骸拔也唤o你規(guī)定需要研究什么，寫什么，應(yīng)該得出什么結(jié)論。我的唯一要求是：把你認(rèn)為正確的東西寫下來。你只管提建議，不必為我們應(yīng)該采取的妥協(xié)措施而操心。公司的管理者人人都懂得要采取妥協(xié)措施。不過，他們都不知道如何采取‘正確的’妥協(xié)措施，除非你先告訴他們什么才是‘正確的’。”4.必須落實(shí)措施，將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。5.有效的決策需要重視“反饋”，以便能根據(jù)實(shí)際情況不斷地驗(yàn)證決策的正確性和有效性。第五節(jié)、決策的方法一、集體決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法（二）德爾菲法（三）電子會議二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法：大企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位。企業(yè)要為不同的經(jīng)營單位確定不同的活動(dòng)去向。確定去向時(shí)要綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：相對競爭地位，業(yè)務(wù)增長率。

○金牛——市占高，業(yè)增低（需要的投資也就小）產(chǎn)出可滿足經(jīng)營需要

○明星——市占高，業(yè)增高（投入多產(chǎn)出也多，代表最高利潤增長率，最佳投資機(jī)會），必要是企業(yè)要增加這塊的生產(chǎn)規(guī)模。

○幼童——市占低，業(yè)增高（剛開發(fā)的有前途的，企業(yè)要投入金，提高市占，使其變?yōu)槊餍牵?/p>

○瘦狗——都低，采取放棄戰(zhàn)略（二）政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家／殼牌公司(RoyalDutchshll)是一家國際知名的集團(tuán)公司，為了確定其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，公司有關(guān)人員創(chuàng)立了政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置(如圖下所示)。市場前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等、無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。據(jù)此制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

行業(yè)市場前景

由矩陣可以看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。必須指出，由那些矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。該公司的經(jīng)驗(yàn)是：①各區(qū)域的形態(tài)是不規(guī)則的；②區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；③在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊。處于矩陣中不同位置的經(jīng)營戰(zhàn)略可供各事業(yè)單位選擇，其含義概括如下：

(1)領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。

(2)不斷強(qiáng)化。應(yīng)通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域(領(lǐng)先地位區(qū))移動(dòng)。

(3)加速發(fā)展或撤退。讀區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來的高速飛船。不過，只應(yīng)選出其中最有前途的少數(shù)產(chǎn)品加速發(fā)展，余者放棄。

(4)發(fā)展。這個(gè)區(qū)域中的產(chǎn)品一般會遇到2~4個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手，因此，沒有一個(gè)公司處于領(lǐng)先地位。可行的戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。

(5)密切關(guān)注。該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競爭者?？尚袘?zhàn)略是使其能帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資。

(6)分期撤退。這些區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營部門。

(7)資金源泉。可行戰(zhàn)略是只花極少投資用于未來的擴(kuò)展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營部門的資金來源。

(8)不再投資。所應(yīng)采取的戰(zhàn)略是盡快清算，將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。1.確定型決策決策條件非常明確，通過對各種方案的分析，都會知道其明確的結(jié)果。（1）線性規(guī)劃法：是一種為尋求資源最佳效用的數(shù)學(xué)方法，用于組織內(nèi)部有限資源的調(diào)配問題。（2）盈虧平衡分析法：是企業(yè)經(jīng)營決策常用的一種有效方法，其基本思想是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者的關(guān)系，分析各種方案對盈虧的影響，從中選出最佳方案。（三）有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法某公司制造A、B兩種產(chǎn)品，它們都要經(jīng)過甲、乙兩道工序，其有關(guān)資料如表：AB可利用工序時(shí)間甲24180小時(shí)乙32150小時(shí)產(chǎn)品工時(shí)消耗工序假定市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)的全部產(chǎn)品都能銷售出去，則產(chǎn)品組合決策是確定型決策，即只要確定為資源條件和市場條件所決定的產(chǎn)品組合，就可獲得最大利潤。例題1首先建立線性規(guī)劃模型，設(shè)x1、x2分別為A、B兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)件數(shù)，則目標(biāo)函數(shù)為：maxZ=40x1+60x2制造兩種產(chǎn)品所花的時(shí)間不能超過各道工序可利用的工時(shí)，則約束函數(shù)為：甲工序：2x1+4x2<180乙工序：3x1+2x2<150最優(yōu)方案：x1=30，x2=30maxZ=3000元==公式：盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)（銷）量=固定成本/（單位售價(jià)-單位變動(dòng)成本）

某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，根據(jù)預(yù)算其成本如下：固定成本每天400元，原材料和工人工資等變動(dòng)成本平均每件產(chǎn)品為11元，該產(chǎn)品單價(jià)為15元。需要決策的問題是每天生產(chǎn)多少才能使盈虧平衡呢？盈虧平衡的產(chǎn)量（Q）=400/（15-11）=100（件）例題2

（1）概念

風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策問題的每個(gè)可行方案有兩個(gè)以上的自然狀態(tài)，哪種自然狀態(tài)發(fā)生預(yù)先無法肯定，但每種自然狀態(tài)的發(fā)生，可以根據(jù)以往的統(tǒng)計(jì)資料得到一個(gè)客觀概率，決策時(shí)只能根據(jù)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率進(jìn)行決策。2．風(fēng)險(xiǎn)型決策

（2）特征：1）要有一個(gè)明確的決策目標(biāo)，如最大利潤、最低成本、最短投資回報(bào)期等；2）存在著決策者可以選擇的兩個(gè)以上方案；3）存在著不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的自然狀態(tài)，如銷路好、不好、一般等狀態(tài)；4）不同可行方案在各種自然狀態(tài)下的損益是可計(jì)算的或已知的；5）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的或可以統(tǒng)計(jì)出來的。

（3）方法：期望值法決策樹法有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目，保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得保險(xiǎn)收入5萬元，但是如果開辦后發(fā)生了責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的賠款損失。如果不開辦，則不論出險(xiǎn)或不出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，而出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下保險(xiǎn)公司對工程項(xiàng)目究竟承保還是不承保，試決策之。例題1不出險(xiǎn)出險(xiǎn)0.960.04承保50000-1000000不承保-5000-5000概率方案自然狀態(tài)承保方案的期望值=0.96×50000+0.04×（-1000000）=8000不承保方案的期望值=0.96×(-5000)+0.04×(-5000)=-5000因?yàn)?8000>-5000應(yīng)選擇開辦。決策樹是以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由直線連接而成的一種樹狀結(jié)構(gòu)。方塊結(jié)點(diǎn)叫做決策結(jié)點(diǎn)，有決策結(jié)點(diǎn)引出的直線，形似樹枝，所以稱為方案枝，每一枝條代表一個(gè)方案。圓圈結(jié)點(diǎn)是狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，由狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的直線稱狀態(tài)枝，每一枝條代表一個(gè)狀態(tài)。在狀態(tài)枝的末端列出不同狀態(tài)下的收益值或損益值，狀態(tài)的概率標(biāo)示在狀態(tài)枝的上部。由左到右，由簡到繁，形成一個(gè)樹形網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)圖。123開辦不開辦不出險(xiǎn)0.96出險(xiǎn)0.04不出險(xiǎn)0.96出險(xiǎn)0.045000-1000000-5000-5000-50008000方案一：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步設(shè)計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元，銷路不好時(shí)虧損20萬元。服務(wù)期限10年。方案二：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可獲40萬元，銷路不好時(shí)仍可獲利30萬元。服務(wù)期限10年。方案三：先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，追加投資200萬元，服務(wù)期限7年，每年估計(jì)獲利95萬元。預(yù)測：銷路好概率0.7，銷路不好的概率0.3例題212銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7131245100萬-20萬40萬30萬95萬40萬30萬1.01.0擴(kuò)建不擴(kuò)建前3年后7年點(diǎn)①[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340點(diǎn)②

[0.7×40+0.3×（30）